HR必看： 2007年中国人力资源管理新年报告会实录

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我只举一个例子重点强调这个事。在1987年的时候，联想第一次实行业务承包制，卖我们一种产品的经理，那个人叫金开惠(音)，他们那个部门销售状况做的特别好，大量超过了预订的指标，得到了很高的奖金。多少钱呢？金开惠一千多块钱，他们部门经理得到五千多，四千多。六千多是什么概念呢？我当时自己的工资是130多块钱，六千多块钱相当于50倍我的工资，那是一个不得了的数字。这个发下去倒没有什么特大的问题，关键当时国家上税的指标是怎么制定的呢？当时不叫所得税叫将近税，这个人要发的奖金超过他三个月的工资，那个人要交300%的税，这个确实有据可查，当时确实是这样。他的工资我估计也就300块钱，6000块钱要交300%的税，加上部门所有人都上，工资就与不起，当时我们是刚起家的公司。这样的情况下领导层开会研究怎么办？我印象很深刻，当时有三个方案，第一个钱肯定要照花，不能失信，税也照交，但是第二年盈利会有问题。但是我们跟银行借钱是很困难的问题，这是第一种方案有难度。第二种方案，是我们最容易采取的方案，跟金开惠他们讲，情况是在不断变化的，没想到你们做的这么好，这个钱一定会发给你们，明年、后年补发，给你们记着。这个做法本身也说的过去，而且一般都是这么做的。第三种做法就不太好，拿支票换现金，不走帐，把钱发下来，但是领导要承担责任，这里面实际上是违法的。后来很不幸我们选了第三种方法，不能够跟他们失信，宁可我们自己出点麻烦，于是我们真的拿支票换了现金，把这个钱发了，发了员工拿着非常高兴，士气高昂，88年业务泛泛的增长。但是后来这个事情东窗事发，我们本人查出来。因为我们换钱是广东一家工厂，这个工厂因为别的事查出有问题，一查就把这个事追出来了，结果当时罚了9万多块钱，另外给了我一个警告处分。我也没有感到痛苦和委屈，过几年国家不用这种税收的方式，改为所得税，说明当时在改革开放之中有很多东西实际上是妨碍生产力的发展。但是这一点我觉得是取信于员工非常重要的方面，真的有了问题的话，领导要承担责任，但是最好的方式以后要小心，要先调查清楚这样发有没有危险，然后再做决定。 & [5 n3 T# ]9 O w. Z 　　第二件事，我们养成求实作风。联想有一个规定开会迟到是要罚站，因为我们一开始出来都是科学院的老班子，科学院都是专家，自己很忙，开会全不守时，一个会八点钟开可能拖到九点，因为以前就是这个作风，对企业就很不合适。于是在90年代初我们定了一个规矩，开会迟到要罚站一分钟，指小规模的会，20人以下的会。这个罚站的做法不是大家开会他默默站，是他进来以后把会停下来，全场像默哀式的，所以也是很难过，这是一个很严重，很难受的处罚。但是也有合理的地方，如果开发你请假就不罚，因为你总有各种各样的特殊情况，请假就说明是重要事，这确实不是说有意识的。这个规矩定下来以后到现在一直没改，我自己被罚过三次，我开这么多会被罚三次是很不简单的事，我记得有一次在电梯里，电梯出了毛病我拼命敲门敲不开，没办法。还有一次我们在友谊宾馆开会，我上厕所碰到一个院长，就跟他说了几句话，这边耽误回去就被罚站了。你想从90年到今年16年了，联想的员工由几百人，一千人，发展到今天的两三万人，有完全不同岗位来的人，大学刚毕业的，国企调来的，国企调来的，还依然能够坚持这个，这个绝对说明这是企业跟员工的规则，就是一个承诺，双方一个合同，你要来我们预先把这个事情讲清楚，你必须按这个做，这个我觉得大家对联想的规则，说到做到重视是起到很大作用的。 , ^* o5 a) H8 u. o 　　第三个例子，联想在最早没有定详细规则以前有天条，天条就是说不许谋取在公司以外的利益，实际上就是不许搞腐败。但是也是因为大环境的影响，这个也是有的。从我刚才讲的，我们那位先生被我们送到监狱是第一位，到后来，一直到现在大概前前后有十几位，几乎每年都有送到司法部门的。来以前的时候，招聘的时候会把话讲的很清楚，来了以后公司内部会进行培训，又一次讲的很清楚，我们认为待遇都是比较高的，但是什么情况下不能允许，讲的非常清楚，所以真出了这个事情绝不手软，送到司法部门。有意思的是，有好几个出来以后都出来先向我道歉，他们不但没有记恨，自己确实知道不对，原因就是话讲的很明白。这个天条制定的本身，我觉得对联想的士气是大有好处的。在咱们国家，在和我们竞争之中有很多外企，据我们了解销售人员，还有采购人员拿客户或者拿自己有关方面的回扣，几乎对他们那也是一个大的问题，难以处理。但是联想处理的就比较好，这个我觉得是对我们培养求实作风非常重要的一个方面。

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第二点文化上的地方，我们联想特别强调把话放在桌面上说，这一点我觉得是使得员工之间心情舒畅，使得班子在制定战略决策的时候不会受到其他方面挤压的重要原因。在联想建班子里有一项重要的内容，怎么去撤换不合格的班子成员。因为班子里面的人权利都很大，公司的业务方面都知道。但是业务在发展，你总不能认为最早进到班子里的人一直都很合适，更换是很重要，你怎么更换呢？在我们这里有三个原则，其中有一条非常重要的，就是把话放在桌面上说。这是什么意思呢？他不合适，不合格跟他谈，说你哪点哪点不合适，你改动。改动还不成功再谈，然后要放在会上当着大家来谈。到这时候你再撤换他，如果还不行他不会有太大的问题，因为话全说在桌面上，事实是这样。如果你不把话说在桌面上，会产生非常大的恶果。我举一个例子，我在90年代初的时候参加过一个部一级很大公司撤换第一把手的会，这个部长参加这个会，宣读了更换的命名。但是，并没有讲这个被撤换人是什么原因。完了以后让其他人发言和表态，会场上几乎没有人说话，非常尴尬。到了晚上被换的领导请了几个人吃饭，我也有幸在场，他喝多了酒，话就口无遮拦说了很愤慨，说撤换他怎么怎么不合适，怎么怎么冤枉。我当时奇怪他把那么大一笔国家投资资产搞成那个样子，真的要在联想打屁股都不解恨，怎么自己一点都感觉不到惭愧了？主要是在做的过程中没有人监督，没有人提醒，没有人当面说，他一直以为是对的，到最后算总帐当然算不了。所以各个部门开会，是好是坏放在桌面上说非常重要。而且我跟台湾人接触的时候，他们说中国人讲面子，固然要讲面子，要注意方式方法，但是形成习惯也没什么了不起的。你的副手工作有问题，你可以跟他两个人放在桌面上，不要当着别人，关起门说有什么不能讲的。还不行，需要扩大就逐渐扩大，注意方式方法，但是我觉得把话放在桌面上说是一个好的文化。 4 I4 @6 F H, _! a* y& b# c5 e1 a　　第三条，坚决不允许宗派现象产生。我前面举ERP例子的时候说，不同的领导，下面有不同的人，这其实就是宗派，一个企业如下得了宗派的毛病真是不治之症。比如说总裁有自己的人，常务书记有自己的人，出现这样的情况就是桌面上说一套，下面是一套。什么人叫不醒，装睡的人叫不醒，大家说的话不是那么一回事，这是一个很大的问题。在联想杜绝宗派也是采取了很多的措施，第一个在我们当年办公司的时候，因为全是计算所的同志，计算所的人子女大多数都是读计算机的，如果子女全都进到公司来，父母都在公司里，如果再搞对象联姻，弄的一帮一帮弄不了，所以我们当时做了一个硬性的规定，不管你子女多好都不能进公司，领导层坚决杜绝宗派，不妨碍有能力年轻人往上发展，你子女进来了别人怎么想，这个做法是很重要的。另外我们大的客户，还有一些领导同志推荐的人进公司，这是很难以避免的。进来了我们怎么办？我们有三个副总裁签字，都认为这个关系重要是应该重要的，三个人签字说明不是跟哪个人有特殊关系，也是免得杜绝所谓的宗派。那个副总裁说我跟胡锦涛同志是哥们，你就没法管他了，这个一定说明三个副总裁大家是公司的关系。另外绝不通过子女，这个年轻人和他家里联系，这样公司就没有特殊员工，管谁都能管，这样员工心情就会舒畅，不然的话整个员工心情会不舒畅。第三点注意员工培训，刚才我讲让兵爱打仗的三点，第一点是激励，第二点是文化，第三点是培训，主要我们有一个系统的培训计划，把培训分为素质培训，技能培训等等，有一到系统在检测执行。 　　总之联想为员工负责，绝不仅仅是联想如何善待员工，给员工什么好处，而是由于员工，为员工负责，使得员工对企业有深厚的感情，热爱企业，为企业的发展起了极大的推动作用，这样形成一个正反馈，这是我今天最想说的话。谢谢大家。

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主持人：非常感谢柳总很系统，用事实和概念有机的结合，给我们分享了联想控股，联想集团，以及神州数码很多的信息，因为我们能够请到柳总非常不容易，所以给大家一个机会，可以提三到四个问题。 　　提问：柳先生您好，我是中国人民大学劳动学院硕士研究生，首先感谢柳先生精彩演讲，您关于联想控股在管理上一些经验的介绍，给了我们很多有益的启示和思考。我有一个问题想问您，联想集团在2004年裁员600多人，当时引起社会各界广泛关注，我记得您当时在回复媒体有关提问的时候说了这样一句话，说联想集团的裁员，是在不恰当的时间做了正确的事情，我想问柳先生，请您给我们解释一下，为什么是正确的事情？为什么是不恰当的时间？谢谢。 　　柳传志：联想在办一个什么类型企业的时候有过这样的考虑，在80年代的时候，我们觉得日本的企业特别强调亲情，当时美国企业被日本企业逼的节节后退，我们也觉得应该把企业弄的像一个家一样。但是到的90年代以后，日本企业出了问题，出了什么问题呢？当经济不景气的时候，企业需要裁员的时候裁不下来，人人都是企业的主任，都是家，这就有一个问题。而美国企业形成了一种叫做职业经理人的做法，只要对我自己合适，我不把你且当家，你叫我走我就走，你不叫我走我有合适的地方我就走。在这个情况下我们应该走什么路？我们有这样一个思考。后来我们有一个思考叫铁打的营盘流水的兵，核心骨干要留住，他们要培养联想事业型的人，光是职业经理人是不够的。你必须得爱联想，把自己的生命的追求真正融入到联想目标中，这些人是骨干。但是其他的部分，如果自己愿意走，或者不把他们当作主人要求，因为你也不能能够要求对待人家像对待主人一样。04年是联想、在01、02年、03年战略上出了问题。联想集团战略出了什么问题呢？杨元庆接了我的手以后出了一个问题，他继续要扩大业务，连在中国PC方面已经占了很大的市场比例，再扩大有困难，于是他们决心走多元化的道路，于是就在网络内容上下了工夫，在软件服务上下了工夫还有等等许多。这一下了工夫以后，01、02、03做的并不好，不好是刚才讲执行上有问题。执行上是什么问题呢？主要是资源不够，支撑不了这么多业务同时开展。什么资源不够？领导人的经理资源不够，杨元庆以前一路拼杀，人家跟都跟不上的原因，就是杨元庆对PC业务的感觉特别好，他只主抓这一个业务，亲自做到底。但是到新的业务面展开以后，而组织架构又是这么集权的架构，要他考虑，而他对其他方面并不熟悉，花了大量的精力研究其他的业务，主要的业务放在旁边，受到竞争设的强力攻击。在这种情况下实际上有点主业上××，到了03年底联想决定彻底的调整战略，一方面准备专一化，把业务完全收缩到PC上往海外打，这一点裁员是重要的项目，这是企业发展重要的需要。当时我们跟IBM谈判的时候，要买IBM的业务，拿什么买呢？是拿股份去买，因为股价的高低，对你买他的贵贱有直接的影响。你同样是12亿美金，你股价高花的代价少，而股价本身对股市对你的看法有关系。而我们正在做大幅度调整的话，业务肯定往下走，成本会高，这种情况下裁员是一种不得已的做法，非这么做不可。当时员工提出一个到底联想是家还是不是家，我有一个讲话特别对这些员工感到抱歉，但是一个企业只有企业有生命，员工利益才能保证，不然的话企业都没有了，员工也就根本没有了，所以我就说的意思就是说，在对广大员工来说，联想真的不能完全去当成真正家的感觉。因为一个真正的家，子女不管做错什么事，父母顶多说说而已，不会真的采取严厉的措施，企业要护住整体利益。我说了这么一个事情。今天联想给员工提了一个新的说法，一对普通员工，我们强调责任心，就是你得会做事，你得有责任，不管你是看门，管仓库，管什么工作，你必须得负责任。到了中层员工，就是经理这一级，光责任心是不够的，你得问，你得想去挣更多的钱，你得想压更大的舞台，更大的发展，这样你才能当经理，不然责权利交给你，你越做越萎缩怎么行，对他们强调责任心。但是我刚才讲到了高层骨干，除了这个还不够核心的部分要有事业心，你光上进不行，你一定要在联想上进，要为联想的事业卖命，这改变你的命，这个做法做完了以后，如果联想一般员工有上进心，责任心更好，他有可能往上发展。但是我们没有要求，你如果要求要对他负责任，你要求人家有事业心，人家真有事业心了，比如说刚才讲班子里要换人换出来怎么办？我刚才讲把事情放在桌面上说，还要给他一个戴金的降落伞，让他平安着地，这就是我们的一整套的体制。 　　主持人：谢谢柳总的回答，因为我也是做人力资源管理，我也很关心04年联想裁员的问题，我在外面曾经替联想辩解过，企业是不是家，要从两个角度看，现在是父母对孩子要承担什么东西，如果你真的把他作为一个家的话，其实首先应该是子不嫌家贫，当父母没有给我们提供什么样条件的时候，其实孩子还应该自力更生，解决父母的问题，不能只站在员工的角度企业应该对我怎么样，还应该站在企业的角度，员工对企业应该怎么，供柳先生参考。 6 L% i. o9 l2 @) t2 i/ B 　　提问：我是人力资源管理杂志社的记者，我问一下杨元庆千万年薪的事情，他年薪是怎么评价的标准？联想像普通员工在全球同等规模公司工资是比较低的，包括戴尔跳槽，高管薪酬体系是怎么样的？你怎么吸引他？ - b2 _, Z" x! @, ]* W! w- G　　柳传志：现在杨元庆年薪是由董事会下面薪酬委员会制定，这个薪酬委员会一共是三个人，我不是薪酬委员会的成员，薪酬委员会是GA高级合伙人。GA是一间高级投资公司，他等于是联想的股东，这个工资包括三个部分，一个是年薪，一个是养老金的提取，还有一个是期权，三部分全算在里面，这跟国际上的东西是相符合的。在定年薪的时候，我作为大股东的董事，感到有非常为难的地方，因为国外同等情况的员工，大概工资比这个还要高的多。现在杨元庆董事长和这个CEO美国人之间还是有很大的距离，这个事情非常难弄。因为不仅是杨元庆一个人，杨元庆后面还有很多一批中国人，在新并购的新联想里面，中国部分的业绩，在整个联想业绩起了绝大部分的作用，因为我们要靠中国部分的业绩慢慢把其他的部分消化掉，然后才能产生整个的业绩。现在正是消化的过程。因此最大的矛盾是什么呢？是中国部分做的好，但是相对来说待遇要低的多，这就是一个非常难做的事情。杨元庆的事情本身必须要按照国际惯例算，刚才我讲工资包括三部分，这个钱数等等都是按这个做的。

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主持人：因为时间关系，我们不能再接更多的问题，让我们再一次对柳先生在百忙之中出席我们的新年报告会，并给我们奉献非常精彩的报告，表示衷心的感谢！ ( w& e5 |1 O( [( S3 I & V- K, [+ O/ D; k% ~4 Q4 @! D　　文跃然：接下来进行今天报告会的第二场，主讲人是大名鼎鼎的彭剑锋教授，在对彭教授介绍之前，请允许我花一点点时间对柳先生刚才的讲座进行一点评论或者谈一点感想。 " H, p. e$ b8 k5 W" I5 M4 u9 j7 B　　大家知道刚才柳先生在讲座里提到人民大学的文老师，可能应该就是我，因为没有正好别的姓文的人在联想做过咨询项目。事实上这个项目是我和彭剑锋老师，还有我们学院一些其他的老师一起在那边进行的，有一年多的时间，还没有结束。做的主题是企业文化项目，所以刚刚柳先生讲的时候，他讲的那些话我大概能从背后的角度理解，或者从联想历史的角度，或者从他们一些具体细节的角度理解他的话，可能会有一些自己的体会。刚刚柳总提到的时候，他们公关部一个总经理发了一个信息，柳总说你们调查下来联想人对企业的评价，和你们对调查的平均是不是一样的？在会场没有办法回给他。我刚刚出去跟他讲，跟我们调查是一致的，不仅一致，而且我发现一个很重要的事实，就是联想人对企业的热爱超过了我见过所有企业员工对企业的热爱。对第一个问题联想是家不是家的问题，对柳先生很有挑战性，事实上我知道尽管有一些裁员，但是没有影响对联想人对联想的热爱。大家说在联想工作过的，他的个人品牌和在大的跨国公司工作人的个人品牌是一样的，换句话说你在联想工作过，或者你在其他外国公司找工作是一样的，所以联想管理是非常先进，员工是非常的认同，这是我想做的第一个评论。 . v; L t6 ?3 _; i/ W4 B" @6 ] 　　第二个评论，其实刚才当着柳先生的面说个话更好，代表我们学院对他的尊敬。我讲一个实际的感受，柳先生受到的尊敬也是我在见过的企业家里尊敬是最高的。你们知道柳先生在位22年，从84年开始到现在22年的时间，现在看上去每一方面很需要他的大股东中科院，他的员工，还有他手下的一些人，最难得可贵的是，一个领导人在位22年，做过那么多决策，包括给这个人加工资，给那个人减工资，给这个人提职位，给那个人降职位，甚至他刚刚说有十几个人被联想送到监狱里。22年的时间做过这么多决策和与人有关的执行，基本上没有人说他的坏话，这也是非常值得思考和研究的事情。一个身经百战的人，按照他自己的说法，办公室就是办人，他对人的事情做过那样多的处理，基本上没有人说他坏话，我觉得这是像迷一样的东西。我自己的解释，他为什么22年的时间做过那么多事情，基本上没有人说他坏事和受到那么高的尊敬，一个很重要的愿意，是他今天讲的主题，柳先生是对联想的员工特别有责任感的人。我说几个小事情给大家听。第一个事情，他这个人特别尊重人，他今天讲到迟到和不迟到的事情，他很多时候是一个解释，另外的时候是另外一个解释，他今天讲办企业必须有规则。其实他很多时候还会怎么解释呢？他说为什么要不迟到？是因为你不迟到表现出对人的尊重。你像今天，你们知道我们是8：20接待这些伟大的人物，柳先生，纪校长，说好是8：20，学院给我的任务是把柳先生接到贵宾室，我和联想公关部的同志站在门外问柳先生在哪里，他的秘书跑过来说柳先生就坐在车里。他在8：20之前就已经来了，车停在远远的地方，他会等到那个时间再下车，来到这个地方。他说十六七年的时间只迟到过三次，我今天是亲眼所见，这是对柳先生的敬意。这个小事可以看得出他为人的尊重。再说一个大事，我真的没有见过一位在位22年，不靠宗派把他的领导人培养的很齐整的人，在柳先生手下有五个领军人物，一个是杨元庆，一个是郭为，还有是我们从人大辞职过去的，现在是他们房地产公司总经理陈国栋，还有一位是上海交通大学毕业投资公司总经理朱立南，还有一位是从海外请来的，他经常宣传这五个领军人物。这五个领军人物其实拆开看，每个人都是业界的精英，都是在他手下做事情。而且这五个人跟柳先生的关系都非常的好，要是用一个不恰当的比喻来形容柳先生跟那五个领军人物之间关系的话，可不可以讲叫清洁、清爽，就是他们之间的关系就像清新的空气那样美好。我在想，为什么一个人在位22年的时间不靠打压，不靠把别人赶走，自己获得胜利，而是靠团结一帮人把联想做大，其实根子在什么地方？根子在对人的尊重。所以我们后来跟彭教授一起把联想的文化总结为三个方面，第一个方面是理性的，第二个方面是法制的，就是你查他的老底子都查不出违法的地方。第三个是对人尊重。这是我对刚刚柳先生的讲座进行的一个评价，进行一个研究。 , e) u2 \+ ^ @ K7 d1 p) Y　　在请彭教授演讲之前，我对他进行一个介绍。事实上怎么样介绍他的学术成就都是多余的，因为在座每一个人都知道彭教授是谁。我想做的一个评论，彭教授在人力资源管理领域据我所知是从上个世纪，应该是从1986年、1987年的时候，我从认识他，他就做人力资源管理领域研究和管理实践开拓工作，所以我想给他一个评论，这个评论就是他事实上是中国将人力资源管理理论用到实践这样一个开拓者，同时又是从实践去提取理论这样一个创新者，接下来我们再一次用热烈的掌声，欢迎他做演讲。

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和谐社会下人力资源管理的矛盾与面临的冲突 - f) U+ z' k( h- Y. | 　　彭剑锋： 1 e7 j6 j/ j- i1 B 　　谢谢文老师。 0 H$ h+ G* R+ d- X　　今天非常高兴能有这么一个机会再次跟劳动人事学院各位同仁，以及我们人力资源界各位同仁一起就人力资源管理问题，我们进行一次分享和交流。因为今年报告会的主题是和谐与人力资源管理，所以首先我就在想什么是和谐？和谐第一是处在自然状态下最和谐。我们的老院长赵履宽教授曾讲到的，自然秩序大于人为秩序，在自然状态下是最和谐的。如果不尊重自然规律，与天斗、与地斗、与人斗就一定是不和谐的，第二，尊重人，符合人性就会和谐，所以人高于一切。作为一个组织来讲，他要保持和谐的话，最关键的就在于刚才柳传志先生所谈到尊重人，对人性的尊重，对人的尊重其实就是最符合天人合一的思想，最符合我们所讲的最和谐的状态，。作为一个组织和谐不和谐的一个关键是，机体的运行处于协调均衡状态，我们说人在最和谐的状态下，就是36.5度不发烧，一发烧肯定不和谐。另外你作为一个和谐健康的机体，你的输入与输出循环系统是否通畅，跟外部环境之间能否进行有效而良性的循环，。从人力资源管理角度来讲，人才的吸纳与人才的输出要吐故纳新，才能保持活力与健康，既要吸纳企业需要的人才，但同时来讲也要将企业所不需要的人才能够替换出去，人才入口要畅通，出口也要通，否则就会滞胀。第二个关键是人与组织之间能不能同步成长与发展，人与组织的期望，人与组织的预期，他能不能达到均衡。如果人与组织不能同步发展，人与组织和预期不能有效的协调，同样他也不可能和谐。从人的个体来讲，在我见过的数百个中国企业家中，最能体现和谐的企业家还是柳传志，因为其他的企业家既有突出的优点又都是满身的毛病，我们说企业家都是偏执的，唯独柳传志身上挑不出什么毛病，所以柳传志身上最能体现和谐。能做到柳传志这种境界不容易，所以柳传志身上有一种无形的力量，一种不可占胜的力量，柳传志能成为中国企业界的领军常青树，自有其道理。 + B# ~/ `4 u- K 　　但是一个组织也好，一个人也好，其实要做到和谐是很难的，因为现实的人力资源管理往往是充满矛盾和冲突的，因为我们企业他遵循是市场法则，是市场竞争法则。在这样一种条件下，实际上现实过程中，他是存在着大量的不和谐，和谐往往是一种瞬间状态，而不和谐则是一种常态。所以我们说和谐与不和谐，他本质是一个矛盾体，人力资源管理要讲人性但人性往往要以理性为基础，但是实际上人性与理性、无情跟有情实际上是并存的，差异与均衡它实际上也是共生的，和谐与冲突往往是不断在轮回，不断在循环，所以现实的人力资源管理，我们所看到的是不和谐的事件，听到的是不和谐的音符，尤其是2006年，我们可以看到：像百度的闪电大裁员，实际上让人感觉到组织的无情。杨元庆千万年薪，开始让大家看到收入差异实际上在扩大。媒体上所竞相报道的像华为员工胡新宇猝死引起的争议，反映了组织的高绩效文化与员工身心健康之间的矛盾。东航九名机长集体跳槽，预示着人才流动中的职业道德与知识产权保护系统的脆弱。包括最近肯德基劳务派遣之争，以及日资企业中国员工集体罢工，都揭示了中国企业走到今天深层次人与组织、组织内人与人的矛盾与冲突开始浮出水面。如果我们不能正确看待这些矛盾，，并用全新的思维看待这些矛盾？用智慧的方案去解决这些现实问题，和谐的目标近求就难以实现。那么，和谐社会条件下人力资源面临何种问题与矛盾呢?主要矛盾体现在八个方面。 , N$ h9 o! S- Y; G2 j　　第一个方面是收入差距扩大与和谐的问题，亳无疑问，一个组织也好，一个社会也好，差异过大肯定会造成心里的失衡，最终导致社会贫富的悬殊，人与人之间关系的隔膜，它是产生不和谐内在的决定要素。但我认为一个社会，有差异的和谐与和谐的差异，才是社会与企业活力之所在。如果整个社会没有差异了，其实这个社会是缺少活力的。我记得一个美国教授问我两个问题，一个问题，他弄不明白中国共产党为什么老不倒，一个是中国经济为什么老是这么高速成长，，我说你不了解我党，我党基业长青有两大秘诀：第一个我党在井冈山时期，毛泽东就提出把党建立在连队上，我们党的组织就深入终端，扎根于客户，他靠组织力量拥有了最有价值的客户，即优秀人才，任何一个组织，他如果能够不断把最优秀的人才吸纳到党内，这个组织一定具有战斗力，外部是搞不垮他的，除非他自己搞垮自己。第二点，任何一个组织他能不能够持续发展，最关键他有没有自我更新，自我变革的能力。中国共产党在延安整风的时斯开始就不断进行自我批判，也就是说共产党有自我批判地精神，作为一个组织，只要能够持续不断保持一种自我批判的精神，他就具有自我净化功能。一个组织一定要保持一种鲜活性，也就是说他能够不断自我超越。人也是这样，你只有不断自我超越，这时候他才能够保持这种发展，能够保持我们所讲的基业常青，所以要创新是一个企业成长和发展永恒的主题，关键在于你具不具有自我超越，自我批判地精神，这是我认为最重要的。 # Y* R0 X8 t! D 　　第二个，中国经济之所以能够保持几十年的高速成长和发展，我认为最关键是我们有差异，东西部的差异，城乡差异，这种差异实际上他使得整个社会的需求产生了不竭的经济发展持续动力。有差异，他就有活力有需求，有需求就有经济的增长的动力与源泉。所以从企业来讲，我们所讲和谐不是要否定差异，恰恰我认为是要承认差异。最近我到一些企业去，大家都提到现在搞和谐社会，是不是就不要差异，甚至回到平均主义，企业是不是不能搞竞争淘汰，竞聘上岗。我说和谐恰恰是要承认差异，并不是搞平均主义。和谐不是要否定内部人才竞争，恰恰要承认内部基于能力的竞争，恰恰通过竞争优胜劣汰，使人才能够脱颖而出。最关键我认为不在于说，差异有多大，关键在于你差异产生的依据与公平性。在中国之所以我们说收入分配的差异引起社会的不公，引起社会的不和谐，最关键的在于，我们收入差异产生的依据它的不公平，它的依据不科学。中国目前来讲，收入差异产生的根源，我认为主要体现在几个方面：一个是资源与经营垄断差异。大家知道目前收入差异最大是行业差异，而行业这种差异的产生主要是资源与经营垄断性差异。第二个，权利寻租带来的收入分配差异。第三是制度缺陷所带来的收入差异，第四是机会不均等差异，第五信息不对称，人力资本侵犯货币资本的利益导致收入差异。另外，社会信誉与道德的缺失，导致劣质商品驱逐优质商品，假冒伪劣者发了财。这几个方面是导致我们目前收入分配差异不公平，它的依据不科学的根源。收入差异如果是基于能力与贡献，就不会产生不公平，从而就不会导致不和谐，因此问题的关键不在于否定收入差异，而在于对差异进行有效的调节和控制，使差异和和谐处于可控的状态，置于基于能力与贡献的范畴而不是其它。所以从宏观的角度来讲，我们要打破垄断，根治权力寻租与腐败，提供公平的就业机会，等等这些是根治收入差异最关键的问题。从微观角度来讲，从企业角度来讲，建立客观公正价值评价体系，要依据能力和贡献，来确定每个人的收入。使差异更公平，避免价值评价与价值分配缺乏依据导致员工不公平感，所以从这个角度讲价值分配依据最关键要公平，要科学。

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第二个问题是，和谐社会要不要裁员的问题？，刚才大家都给柳先生提出一个问题，联想去年的裁员对联想的影响，联想是不是联想员工的家。这就涉及到企业要不要裁员，裁员对我们整个社会的和谐会造成什么影响？毫无疑问，企业裁员是一种理性的人力资源退出行为，是企业在他成长和发展过程中，他总会面临着组织与人之间的矛盾。现在组织不断的变化，变化速度越来越快，组织像一个变形金刚，人的需求也在变，人的层次、需求日益复杂，他的期望都在发生变化，在这样的条件下，组织跟人之间的矛盾，比以往任何一个时候都深刻。我们过去讲人与组织之间的矛盾是讲人岗矛盾，现在组织跟人的矛盾是在四个层面上有矛盾。第一个人与战略和他的文化之间的矛盾，这是我们现在为什么要讲核心员工，要讲员工的核心素质，要讲核心能力模型，他的胜任能力要符合一个企业的战略和文化以及产业的要求。第二个矛盾是，人与专业，人与业务领域与流程的矛盾，企业不同业务流域对人的专业素养，专业素质提出全新的要求，而且不断的变化，流程在不在变，业务模式在不断创新，这样对人的技能的要求提高了。第三个才是岗位胜任能力。第四个我们说现在越来越多不是人岗配置，而是人与人的配置，都是人与人之间的组合，追求人与人能不能形成一个互补性的团队。龙其在知识型组织中更多追求人与人之间的配置。这一点是非常重要的，一个领导班子也是这样，最关键在于文化的统一，但是个性、能力要有差异、要互补。尤其是一把手、二把手之间个性要有差异。我最近在研究中国成功的企业，我发现一把手和二把手基本上是阴阳配，像华为是任正非和孙亚芳，海尔是张瑞敏和杨绵绵，海信是周厚健和于淑珉均是阴阳二元结构，当然我们说这种互补性结构不一定是男女配，主要指个性能力各方面的互补。 　　中国企业很多出问题就出现这种结构，人与人之间的结构出现失调，所以组织在这四个层面上，必然会面临矛盾，其实人不适应组织是一个必然的选择，所以这时候企业要做裁员的举措，企业尤其在战略转型和业务模式创新过程中，他一定会把一部分企业所不需要的人员能够置换出去。所以关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员。如何对裁员及人才退出行为有效的管理。我们过去人力资源管理是没有裁员这一章的，也没有人员退出这一章，企业的人力资源管理简单来讲就是选、用、预、留、出，但是唯独没有出这一章节，人力资源管理教科书，现在都缺这一章，过去没有把人力资源退出真正作为人力资源一项正常职能性管理活动，只是作为人力资源管理的危机事件来处理，没有真正把这作为人力资源管理正常的专业职能。所以对中国企业来讲，我认为要建立人才的退出机制与管理体系，真正把裁员，把人才的退出纳入到整个人力资源管理系统里。人才的退出不仅仅是裁员，裁员是一种手段，一种刚性的手段，包括企业内部创业，提前退休计划，自愿离职计划，轮岗、学习等等模式，其实都是我们所讲到一种人才退出。我们现在都在强调，在一个企业来讲，不仅在于如何选用人才，留住人才，最关键包括如何使人才有效的退出。我们经常讲国有企业很难讲人才退出，但是我们今年做了数家国有企业人力资源的变革，当时也很担心会不会有大量人退出管理岗位闹事。但是由于我们对整个退出机制，从退出文化氛围的营造，到我们如何依据企业变革的方案，如何做人力资源退出过程中各种应急方案，以及设计各种退出通道，采用多通道逐步退出，同时对退出人员建立利益拉动机制，给他们一定利益补偿，然后通过科学方法把真正企业需要的人才选拔出来，建立一整套人员退出补充机制，这样人才是可以退出的。国有企业、民营企业是可以退出的。其实在中国不仅仅是国有企业人才退出难，现在民营企业人才退出更难，尤其是家族企业，你如何采用有效的退出方式，如何让家族成员退出到董事会，这些其实对中国我认为要进行人才退出机制与制度的设计，要把人才退出管理真正纳入到整个人力资源管理系统里，这是我人认为企业关键不在于要不要裁员，关键在于你对裁员要进行有效的管理。 - a5 [4 \) m5 x; R0 C1 v6 i8 o% R# A' W　　第三个方面，我们所面临的问题是新一轮核心人才频繁流动，高管人员集体跳槽。这就涉及到一个企业你如何留住核心人才，如何防止高管人员集体跳槽。确确实实现在核心人才频繁流动，以及高管人员集体跳槽给企业带来了很大的困扰，这个困扰我想主要是体现在几个方面，一个是人才带走知识、带走客户，再一个高管人员一走以后，留下岗位人才真空，使得企业的替代成本增加，引进成本增加。另外最关键的，核心人才一走，尤其是高管集体跳槽，弱化组织内部承诺与员工的忠诚。如何抑制核心人才频繁流动，高管人员集体跳槽，我想首先你必须要正视人才频繁流动，高管人员跳槽目前是一个必然的趋势。现在人有节制人才流动可以带来人才自身价值增值，所以核心人才具有流动的动机。另外是高端知识性员工，不是简单追求终身就业的饭碗，而是追求终身就业的能力。最近我看在英国等欧州国家，出现了数百万的个体知识劳动者，他不依附于任何一个组织，可以同时为五家企业，六家企业提供服务，而且现在越来越多企业提倡不求人才所有，但是求人才所用的理念，尤其是对某些特殊的专家型人才。你让这些专家人才带着老婆孩子一起到小县城，他不会去，但是一年去那工作两个月，三个月他愿意去。我们在上海咨询了一家制笔企业，是兄弟俩创办起来的，他把一只笔做到近十个亿，虽然是家族企业，但是他的核心专业技术人才全部是来自于日本，来自于韩国，他把韩国最优秀做笔的技术人才引进过来，许多人才不是全盘挖过来，而是一年你帮我工作三个月，两个月，帮助我设计某一款笔，帮忙我研究某一项技术。包括他在人力资源管理上，他下一步提出人力资源可以外包，人事总监都可以外包，你比我能干我就用。我参加过一次IBM全球管理创新大会，现在从全球的创新来讲强调两点，第一个叫基于客户价值的创新，就是你创新一定是围绕客户价值。第二个叫协同创新，所谓协同创新就是不追求所有东西都由我自主开发做，企业间可以通过协同共同开发，共享创新成果，从某种意义上IBM己成为IT服务总承包商，他通过研究客户，为客户提供系统解决方案以后，，然后他整合全球资源，为客户提供服务，谁比我做的好，谁的产品更优秀，谁的服务更好我就整合谁。过去我们说不求人才所有，但求人才所用，现在不求资源所有，但是求资源所用。个体知识劳动者，只要有能力同样可以为企业所用。就像我们的许老师一样，课讲的好，同时被国内五六所大学特聘，本质他是一种社会资源，是共享的，因此对这种人才要有独特的管理模式。另外现在在中国人才是短缺的，短缺时期来讲他是高端人才，他有了更多的选择权，所以你想抑制流动，控制流动是很难的，关键在于你如何正确认识我们所讲的这种流动。

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在流动过程中，我认为主要强调几点，因为我们陈老师在，常凯老师在，主要研究劳资关系，他们是权威。但是我觉得，可能大家更多强调现在劳动者这种权益的保障问题，弱势群体的问题。但是我认为目前来讲，中国雇主本身也是弱势群体。前两天我跟一批房地产商在一块儿聊天的时候，他们说彭老师我不想干了，为什么不想干？发现周围的人都进了监狱，没有安全保障，所以我不如读个博士，将来也当大学教授，大学教授赚的钱干净一点。不是我想这么做，而是整个社会环境让我这么做。而且企业家进了监狱还没人帮他说话，找不到主体，现在勉强能说话就是工商联，工商联也是官办组织，我们现在所说工会不起作用，工会没有真正成为劳动者的代言人，其实现在雇主也没有代言人。所以真正劳资协调，我个人认为劳资双方力量都得强大，只有劳资双方力量强大，出现博弈均衡这时候才算均衡。强调任何一个方面所谓强势、弱势我认为都是不够的。在中国恰恰是要强调雇主协会的作用，除了劳动者权益保护，包括雇主权益的维护，使劳资博弈力量一定要达到均衡，这是我们所讲的第一个方面，所以我认为你要抑制人才恶性流动的话，你在行业里面一定要有行业协会，你这个人带走了知识，带走了客户，你永远在这个行业里别玩儿了，我有行业规则。但是最关键在于，我们现在全是挖人才，全是恶性化，没有行业协会真正抑制这种人才恶性流动。有了行业秩序，有了行业协会，人就不敢随便带走这个企业知识和人才。 4 Z0 y3 y3 g: a1 i　　第二个方面强化企业知识管理系统。我们经常讲企业不仅要留身，更重要要留心。就是人才总是重要的，你如果把他的智力资源留下来，我不怕他人才走，这是我们所讲企业不仅要留身，更重要要留智。新世纪人力资源最高管理层次是知识管理，所以知识管理是人力资源最高层次，你不仅把人才身留在企业，同时把人才的智留在企业。所以我们经常讲所谓知识型企业，知识管理主要体现在四个方面。第一个你个人知识能不能公司化，第二个企业能不能内部产主经验与知识。第三个能不能建立共享信息平台，使得每个人借鉴公司公共的信息平台，放大自身能力，同时通过信息的交流能够激发内在的潜能。 　　第四个，你能不能通过知识管理系统，使得组织不断能够自我批判，能够不断自我超越，这些恰恰是我们知识管理现在所需要抓的一些核心的问题。但是第三个方面，强化企业的劳动契约管理约束，尤其现在企业我认为要重视同业禁止合同的签订与履行。我们现在基本上签的劳动合同是走的官员文章，但是对一些核心人才，我认为要关注同业禁止合同签约与履行，实际上真正对核心人才来讲，同业禁止合同，一般对核心人才要单独签合同，不是简单我们按照劳动合同书签订，他要签订特殊的条款，尤其是同业禁止条款，这个有利于防止恶性流动。另外要强化知识产权保护与知识产权技术保护体系的建立，这个跟知识管理是有关系的。但是，在人才来讲，我认为最重要还要建立全面薪酬体系，由过去单一的追求短期业绩，短期激励，真正走向全面薪酬设计。我们过去国有企业扔掉了所有非货币性收入，现在看来要重新拣回来，所以我们最近做的比较多的，一个是如何对那些核心人才建立他的全面薪酬设计，包括非货币性收入设计，包括福利的设计。过去我们工资成为奖金，奖金成了工资，如何使工资回到他的原态，如何使福利增加一个员工，尤其是核心人才对企业的认同感。另外，我们全面薪酬设计里涉及到税务筹划的问题，这叫做人力资源管理不仅仅要跟财务对接，同时跟你的法律体系，跟税务体系都得对接。

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第四个方面对和谐影响比较大的，中国企业走到今天，实际上正在进入到运用资本的力量，企业进行并购重组。最近我们做的几家企业，全部都是企业兼并以后面临人力资源整合的问题。我们过去人力资源管理忽视对并购重组之中人力资源部门的参与，尤其是在并购重组过程中，如何强化企业并购重组中人力资源战略意识的思维，在并购重组方案中如何基于战略以及企业未来战略角度作为重要战略性要素看待。我们现在企业并购更多看重是财务并购，但是恰恰忽视我们所讲到人力资源的并购，没有把人力资源作为重要的战略要素看待，所以往往一并购，核心人才就流失，如果你不能把核心人才作为战略要素看待，并购以后会导致核心人才流失，这要求人力资源参与整合的部门。否则人力资源往往是被动应付，实际上人力资源从被动应付并购转为主动参与人才整合工作，尤其制定前瞻性人力资源并购重组计划。同时要依据整合战略业务模式创新的要求，对整个的核心人才队伍进行深入的调查，制定核心人才策略，以及整个后人才配置计划。要建立并购整合中心，对员工进行心理辅导，包括员工走出并购以后的困惑，这是相应的文化整合。同时，要制定并购后的裁员与人才退出计划，通过多种途径解决并购人才退出问题。同时我们要进行深入的愿景沟通与会谈，重塑企业文化，打造共同的利益。作为企业来讲，并购重组中面临很大的问题，并购以后，其实文化差异是非常大，比如说国美收购永乐，两种文化是不一样的。比如说你到国美去，他整个接待非常有程序，让你感觉到非常有兴趣，但是你到永乐感觉根本没人理你，你到国美下面总经理跟你私交很好，可能会请你吃饭，我跟陈晓谈过六次，一次饭也没请过我。我说两种不同的文化，你得理解两种不同的文化。你比如说阿里巴巴收购搜狐，阿里巴巴是强势文化，搜狐是西方开放的文化。但是阿里巴巴是一统到底，强调纪律性，强调约束性，所以两种不同的文化，在这样的条件下你如何正确的理解。上次我跟文老师，我们做联想文化的时候，我记得我在访谈杨元庆的时候我们就问他一个问题，联想收购IBM，为什么在短时期内能够实现融合？杨元庆讲，他说其实收购IBM以后，他所讲很大的一项工作，就是跟美方经理高层的沟通，最后他们通过深度的沟通，在价值理念上的冲撞，最后发现在核心价值观上，彼此之间没有什么差异。大家觉得IBM和联想有很大的差异，但是在核心价值观上优秀的企业都是一样的。所以我们说幸福的家庭是一样的，不幸的家庭各有幸。优秀的企业都是一样，但是最关键的，你如何实现你的价值，如何实现客户价值导向，每个企业所做的水平、层次、方式有差异。最后大家会说，在基本价值观上彼此之间达成共识，然后在核心价值观说，我们再来制定游戏规则。承认双方之间的优势，尊重双方之间的优势，最后做到互补。实际上在并购重组中面临很重要的问题，就是我们需要在价值观上，在核心理念上要能够做到系统的整合与管理。 ) E+ f6 Q3 q1 E( k　　这一点不管包括并购重组，包括合资企业也是一样，我们前几年做东风日产，东风日产是日立跟东风风晨汽车合资的企业，双方各占50%，典型中国合资，我们说在产权上各有50%的话语权。为什么合资以后，汽车行业在以前谁建汽车厂都赚钱，为什么东风日产没赚过钱，最关键合资以后双方之间达不成共识，中方想跟日方合作学你的技术，日方跟中方合作就是我想掌控你的市场，所以日方合资以后要求管营销，中方要求管生产和研发，本来中方老总是适合做营销的，结果管了生产和研发，日方老总本来是适合管研发和生产，日产的优势在生产和研发上，结果就管的营销，所以双方之间因为各怀鬼胎，最后就天天吵架，达不成共识。我们在前些年的时候，在东风日产真正把中日双方叫在一起，你先不要管中方有什么文化，日方有什么问题，大家回归到企业，站在企业发展的角度，我们有什么样的游戏规则，我们双方有什么样的优势，这样我们在东风日产做了一个叫东风日产共同行动纲领，组织中日双方高层进行五次讨论，我们把企业面临100多个问题最后归结为十个问题，每一个背后有什么样文化差异，如何进行文化的整合，经过五次的研讨，最后制定东风日产共同行动纲领，使双方之间达成共识。这样一来东风日产在去年，在整个汽车行业出现下滑前提条件下，东风日产增长率超过146%，为什么？就是优势互补，在彼此共同价值观上，共同游戏规则上优势互补，实现这种和谐。所以过去是冲突，虽然各有优势，但是现在因为在共同的价值观上，他能够做到和谐，所以从这一点我们所讲并购重组中的人才整合问题。 　　第五个问题我不多讲，常凯老师他们是大家，所以在这个方面我只把它的现象点一下。确实中国企业走到今天，是战略转型与系统变革期，这是劳资纠纷与冲突问题开始浮出水面。比如说劳动基本权益的不到保障，几乎完全是体现公司利益的霸王条款，矿难频发等等，这些都说明中国劳资关系问题，劳资纠纷问题已经到了一个必须把它作为我们说从整个宏观人力资源和微观人力资源必须正视的一个问题。但是这个问题的解决我认为还是几个方面。第一个我们所讲之所以根源还是劳资双手缺乏真正的利益代表，就是我刚才所讲多，雇主协会和工会真正的力量没有，博弈无序，最后一定是混乱的。第二个是权力腐败，导致资方对劳方的权力控制。第三个是各阶层对收益预期认知的矛盾与失调，使企业各阶层不能够预测当整体获得特定收益时，自己能够分享到的份额，使各阶层不能尽力为共同的目标而努力，各阶层不满意度增加，这是我们说他不能形成真正的利益共同体，这些我不多讲了。所以怎么做，我想陈老师、常凯老师他们都会讲。

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第六个，我们人力资源管理现在面临一个新的问题，就是内部人员风险行为控制与危机管理，这是我们现在在人力资源管理里面所面临一个新的问题。内部风险行为控制主要体现在几个方面，第一个是企业家独断专行带来决策和风险行为，所以我们说中国企业最大风险是基于企业家欲望层面决策失误给企业带来的危害。中国企业这几年出问题都是出在企业家决策风险行为。第三个是信息不对称导致企业内部人控制风险行为。第三个是组织成员道德与信用缺失所引发风险行为，第四个是组织成员能力素质低下带来失职行为，第五个是组织成员心理失衡与情绪时空所导致的报复，对我们人力资源管理，除了我刚才讲要建立退出机制，同时要建立内部人员风险行为控制与人力资源危机管理系统。我们过去人力资源管理更多是基于人力资源专业职能人力资源管理，其实在中国企业所面临最大的问题是基于治理结构层面人力资源管理问题，是企业家自我超越，企业职业经理人团队领导力，应该是作为企业战略型人力资源管理重要组成部分。我们过去人力资源管理更多是人力资源专业职能层面人力资源管理，但是真正人力资源管理，我们说约束中国企业成长和发展的是基于治理结构层面人力资源管理，是企业家自我超越，企业高层领导利益的提升，企业家如何处理职业经理人之间的关系，如何打造一支职业化的经营管理人才队伍等等这些东西，就是我们要建立人员内部先行为控制，包括人力资源危机管理。 $ G1 o. ~: P6 n 2 b6 s6 I. `9 g0 ?+ I% z$ v' R　　第七个方面，现在企业员工面临职场压力与工作倦怠的心理健康问题。这是我们中国企业发展到今天员工心理健康的问题。这种健康一个是职场压力带来员工心理失衡，二是职场倦怠所带来员工人生价值迷茫，工作激情不足，这一点不光包括在员工层面，包括企业家层面。我最近去温州，很多企业家说彭老师我听完你的课有冲动，特想把企业做大，但我回家一想我为什么要做大，做大给我带来什么好处，现在做大了家庭越来越不幸福，身体越来越差，所以我不想做大。所以企业家有了钱不是投入再生产，而是投入炒股票，炒期货，炒房地产，做投机生意，所以这就面临着企业家不想做大，企业家出现倦怠。再一个中基层干部，尤其是政府部门处级干部，35岁到45岁这个层次出现倦怠不想干。我昨天遇到我一个学生，说彭老师我们现在处长基本上不怎么干活，天天让我干，他觉得上也上不去了，一抬头现在干部都年轻化了，不像我们那时候能够越级，现在一看十年之后都上不去，所以就出现倦怠问题，不想干。再一个包括我们教授，像我们这种年龄，叫年龄不大不小，工作成就不高不低，钱不多不少，身体状况不好不坏，欲望不强不弱，到了没劲的阶段，干什么都缺少冲动力，什么都经历过一点，但是经历的不够。所以面临着我们说倦怠的一个问题，不想往前走，但是往后走也不想。所以这就是我们说没有活力，对工作敷衍了事，所以我们说如何解决员工职场压力以及倦怠的问题。 4 D3 s0 g0 C& s7 i& e: p4 u* V ( Y" J p$ z5 t- C, @7 {% K　　第八个方面，现在面临的问题，组织和人之间的矛盾，我所讲到员工与组织的期望，预期冲突与管理。对中国企业而言，企业家这个层面最难管是管出自己的欲望，如何对欲望进行有效的管理，这是中国企业家所面临的一个问题。对于员工的层面，我认为是期望与预期的关系，我们在人力资源管理上，任何对员工期望与预期进行有效管理。很多员工进来以后，找不到自己在组织中究竟处于什么样的位置，所以就出现老板天天都在干，但是中基层天天在琢磨老板的问题，整个角色错位。另外，人生的价值目标，他缺乏一个准确的定位，所以我经常讲，我说最欣赏是美国航天局的一个开电梯的员工，你问他是干什么的？说我从事是把人送上天的伟大工作。有人说你开电梯跟美国的航天事业是什么关系？这个电梯工日很自豪，说我虽是开电梯的，但是每天坐电梯都是美国最优秀的科学家，都是美国最优秀的宇航员，当他们每天上班的时候，我用一张亲切的笑脸迎候他们，用亲切的话语跟他们打招呼，他们今天见到我的笑脸，听到我的话心情就高兴，心情一高兴创新就强。从这一点来讲，我们说到了下班的时候我有亲切的话语送他们回家，他们今天晚上会睡个好觉，他知道我作为一个电梯工要履行好自己的职责。从中国的企业如何处理员工与组织期望，如何处理组织与员工期望与预期之间的冲动，这是我们现在面临的问题。当然和谐社会条件下，我们还是回归到人力资源做面临的矛盾冲突是非常尖锐的，但是最关键我认为还在于回归自然状态，回归保持我们整个组织系统的，有效的内外协调，系统的循环，使得大家都处于不发烧的状态，处于36.5度。由于时间的关系就讲到这。谢谢大家。 & i+ \3 {( z! i4 u1 K. @ * B" O7 O# R8 t* C6 A　　主持人：新年报告会得到北京市委的领导大力支持和亲自关心，我们北京市委副书记杜德印同志光临现场对我们进行指导，让我们表示热烈的欢迎，中国人民大学党委书记，大家非常尊敬的程天权教授，现在有请杜书记给我们做指示。

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杜德印：(根据录音整理，未经本人审阅) & Q) S+ N% z- I" v0 u　　今天借这个机会到人民大学来表示感谢，因为这些年来北京市人力资源管理工作，包括人才资源开发管理体制的建设、干部培训等各个方面都得到了中国人民大学劳动人事学院的大力支持和帮助。组织了九期人力资源管理培训班，北京市几百名组织人事干部参加了培训；在推进北京市干部人事制度改革过程中，做了大量方法、工具方面的研究，为北京市的人力资源开发与管理工作做出了突出的贡献。可以说是在保持我们党的传统管理优势基础上，人民大学把北京市的干部工作引入了一个与现代人力资源管理科学相结合的轨道或者阶段。所以今天来应该是感谢人民大学和劳动人事学院的老师、同学们，感谢大家为北京市所做的工作，感谢对我们工作给予的支持，同时也祝贺2007年中国人力资源管理新年报告会的召开。 & A* B5 d( |# y( q; o' B4 `( m b8 R1 O5 p5 E7 E; o! [　　“人力资源管理与和谐社会构建”这个主题很好。六中全会提出，我们要构建社会主义和谐社会，对于北京市来说要构建社会主义和谐社会首善之区。和谐社会建设对人力资源管理提出了新的课题，新的要求，或者说人力资源管理怎么融入、推动、促进和谐社会建设。其实还是要抓住和谐，用和谐的理念处理人力资源管理当中遇到的矛盾和问题。刚才柳传志同志给大家做了报告，比如说，他讲的企业对员工的责任感，实际上这就应该成为我们现在和谐社会建设下的企业，不管是国有企业还是民营企业，都应该成为企业核心价值的组成部分。说到底也就是一个新型劳动关系的问题，即如何处理好资本要素和劳动要素问题。现在全国人大常委会正在讨论新的劳动合同法，我也知道各方面人士从不同角度对这个问题有一些争论，这是当前人力资源管理面临的一个非常突出的问题。争论的一个焦点问题是，究竟这个法律是倾向于劳动者，维护劳动者的权益，还是说倾向于资本或者经营者，就是这样一个最基本的问题。 　　我们说为什么要以和谐的理念处理这个问题呢？其实从生产力的角度讲，资本要素跟劳动要素应该是和睦相处、共同发展，他们的利益都应该依法得到保护，所以还是要尊崇和谐的劳动关系。我们遇到这个矛盾，为了社会的和谐，应该用和谐的理念去处理问题。比如说，我们现在社会存在不和谐的因素，大家看到的一些差距，社会差距的拉大，引起社会的不和谐。但是这些差距哪些是由于客观条件的差异造成的，包括自然条件、客观条件，我们同学之间、干部之间、农村城乡之间，总有一些客观条件不一样。一般来说大家对由于客观条件差异造成的差距是可以承受的，不至于引起不和谐。而和谐是建立在差异和矛盾基础上的。但是哪些不和谐是由于公共政策上的差别造成的？过去毛主席有一句话：没有区别就没有政策，如果我们把不应该区别的东西区别了，在公共政策上造成了差别，这是大家不能接受的，可能会引起不和谐。这跟我们的行政管理体制改革，社会管理体制改革与建设，公共服务体系，政府的公共政策，直至我们党的领导方式和执政方式有关，我们怎么能够依法有效地维护公民的合法权益，有效地维护社会利益，使公共资源配置和社会利益调节公平和正义，也要从和谐的角度处理问题。 7 K/ P; L }+ `: K9 P 　　这个问题好像超出人力资源管理范畴，但是我要说一个深层的问题，如果说我们在某些公共政策方面出现了公共资源配置不均衡，就涉及到公共管理体制问题，教育、卫生、社会保障问题都是反映比较强烈的问题，都是应该靠政府推进自身的改革，包括公共财政体制的改革来解决。这些改革为什么推动起来又慢一些呢？归结起来，可能是我们这些体制的建设，与经济管理体制还不够协调或者不配套，当然任何体制改革都要有一个过程。我要说我们人力资源管理的一个重要方面，就是我们公务员，我们领导干部的工作价值观、价值取向跟国家公共权力，跟我们代表人民掌握公共资源的价值取向是否协调的问题，人力资源管理要考虑这个问题了。我也给大家出一个题目，我们国家的人才是几个方面，包括党政管理人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才，都是属于我们人力资源管理的领域。我们怎么来解决，在新的形势下党政管理人才或者说国家公务人员的价值观，与公共权力和公共资源的价值取向相协调问题。我们北京市委党校研究了领导干部工作价值观的问题，提出了价值认同、价值取向、价值目标、价值标准，简而言之就是说“我是谁，为了谁，依靠谁，利于谁”。首先我是谁？我是我自己，我是丈夫，我是父亲，这都没有关系。但你是领导干部，你是国家公务员，你跟公共资源结合，你代表人民行使部分权力，你的价值认同、价值取向是什么，这样的问题就来了。这个价值观属不属于我们人力资源开发管理范畴呢？我觉得是一个重要的问题，因为人要有他的认识，要有他的能力，但是他的价值和知识、能力都密切相连。借这个机会给大家出这么一个题目，因为这个问题跟我们和谐社会密切相连。 7 o, _ R V5 q$ V( @& h) ` # ~3 r9 ?4 B4 [; E# m, M9 J* A i/ N　　构建和谐社会背景下的人力资源管理，还有一个很重要的问题就是教育问题，就是我们高校服务社会的能力。现在一个很大的问题跟就业相关，现在毕业生很多，就业比较难。还有培训社会工作者的问题，我们和谐社会建设需要大批社会工作者，包括社区工作者，社团、社区组织的工作人员，志愿者队伍，我们也在研究。社会新的管理体制，应是党委领导、政府负责、社会协同、公众参与，形成一个公共治理型的社会管理体制，动员各个方面都来参与和谐社会建设。