HR不是员工代表

linda888

于薇一直都试图站在员工利益的层面，通过与高层的博奕。她忽视了二个最为基本的问题，一是制度的权威性，二是人力资源管理者的责任。 6 ^! x- K% i7 f: H8 h! z1 B　　在本案例中，于薇一直都在努力争取，试图站在员工利益的层面，通过与高层的博奕，达到最大限度维护员工利益、减缓员工与组织冲突的目的。这一做法是值得商榷的。她忽视了二个最为基本的问题，一是制度的权威性，二是人力资源管理者的责任。 # r6 b0 S! y" M; x8 p　　首先，该公司既然确定的是“按绩效付酬的薪酬制度”，如果这制度被企业实践证明是行之有效的薪酬制度，就没有任何需要更改的理由，即使存在某些问题，也只能在下一年度做出调整，这是一个基本的底线。否则，公司的绩效制度和薪酬制度就失去了权威性，进而公司激励绩效和回报绩效的机制将受到破坏。制度是不能妥协，也不能讨价还价。否则，再合理的制度也会变成一纸空文而且将贻害无穷。该公司作出 “严格按照去年底制定的绩效标准支付年终奖” 的决定，无疑是理智的决断。 * d3 e; ?# Z# ]% g3 {; T3 ~0 d ( W$ K$ A2 O# |" i- Q! m　　针对这一制度出现的反对者，案例认为是 “对按绩效付酬的薪酬制度而言无疑是一大挑战”，实质上是对公司制度的挑衅，作为公司层面必须在不妥协的前提下，予以坚定地处理。在这一场博弈过场中，捍卫制度的权威是问题的关键。公司制度的最大诚信，不是因为其可以妥协，而在于其权威性和延续性。 , v- ~, |, C W 　　其次，人力资源部及部门负责人不能仅仅只是员工利益的代言人，不能以要求企业改变公司基本的人力资源制度为代价，来减少或消除自身职责所要求的压力、苦恼和麻烦；不能在没有确切数据证明的前提下，随意地说明不增加奖金补贴，可能出现的员工流失；更不能以少数个案，来说明整体的人力资源状况可能出现的流失情况。反之，于薇在说服公司高层时，为什么没有拿出数据，来说明公司如果不改变制度，可能造成人力资源的流失情况。这也是于薇沟通能力的缺失的表现。 　　当公司的基本薪酬战略已定的情况下，人力资源部的责任是执行，是守护，是信仰，而不是质疑，更不能单纯成为少数人的利益代言人。 ' h2 _# j$ C% S4 b2 T 　　在本案例中，于薇显然对公司业务了解并不深入，她更关心的，是HR面临的压力，是关键员工与公司的冲突。而没有站在战略的高度去审视员工利益与公司利益出现冲突时自己所应该做的事情。比如，在公司销售额不佳的时候，收集员工的心态，了解和分析同行业员工的薪酬及年终奖可能的分配状态等。在这个基础上，与高层的博奕才会变得更为有力，与员工沟通也会更为自信。而不会是目前的进退失据，从而陷入维持制度严肃性与维护员工利益的两难。 . S- t; O) L* s& N( n# u: K5 c 　　公司没有完成2003年的绩效目标，不能仅仅由个别员工承担利益上的损失，从本案例看，受影响最大的是关键员工、基层员工和骨干员工，他们成为名副其实的弱者。针对目前的困境，建议于薇可采取下述措施：首先， 建议公司总裁、中高层管理者及主要部门责任人应该集体降薪或减少当年绩效奖金，以显示公司领导与企业共命运的决心和境界。 : Q) G, m6 `' y# G# C　　其次，在此基础上，由总裁出面，发出《致全体员工的一封信》，说明公司面临的困难，主动地承担责任，申明公司的态度，以更透明的沟通方式，与员工就奖金问题达成共识。 　　第三，建议人力资源部门举行关键员工和有离职倾向的员工的座谈会，有针对性倾听员工的意见，在沟通中消除矛盾。 　　第四，建议通过有奖征文、辩论会等形式，发动员工就薪酬问题、公司发展问题进行讨论，进一步使沟通公开化、有效化和正向化。 　　至于对那些有强烈离职意向的员工，由人力资源部做个案处理，在这方面人力资源部已经作的不错了。

znlily

言之有理，制度如果失去了权威，今后的工作也很难开展，员工与公司利益无法权衡。

凌风

[em17],说得好！ : D. [+ y& t& z( \( {" ?$ {制度如果失去了他的意义，那就什么都不要谈了。