[转载] 正泰人力资源 布局三重奏

linda888

■求才：与尚在读大三的学生达成就业意向 ) z- ^# j6 K* o4 ?. ?■用人：有一套理论叫“疑人要用，用人要疑” 4 W4 W5 X7 t Y9 [7 l: a■留贤：秘诀在于“留人千万招，招招在留心” 1、以人为本，文明塑魂，内强素质，外树形象。 　　2、用人求专不求全，用人宜尊不宜怠，留人在情不在钱。 . i* Z+ T7 {. e! z" @　　3、对于人才要做到能进能出、能上能下。 　4、只要有作为，就会有地位。 6 b( m- n* Y& k! F' a　　5、重视以人为本的企业文化建设，把企业办成“学习型组织”，着力于提高人的素质，要特别重视科技人才，做到人尽其才。 + C# Q; Z5 O: ?2 P6、财聚人散，人聚财散。 8 s: `% p1 L; ]　　7、有德有才是上品，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品。 - p$ R' S: Q' J: C2 D4 F 8、感情留人，待遇留人，事业留人。 - S7 B- |/ E2 S6 ~1 S2 e 　9、人才是第一资源，让人才进得来、留得住、起作用。 + P& z5 l7 \! M' U+ s* K　　10、只要有能耐，就会有舞台。 . f7 v+ U) o! H 4 s) W: k" T2 ]; {( K7 O3 r　工欲善其事，必先利其器。只有高素质的员工队伍，才能保障企业的发展。“‘企’字如果没有上面的‘人’，下面就只剩下一个‘止’（停止的止）了”，南存辉的话形象地道出了他的人才观。 + {4 a8 K: H4 H , b! e1 c) t3 p1 y　　正泰对人力资源的具体管理细则我没有细看，因为正泰人力资源部的处长汤彪给记者搬来厚厚的一叠有关集团人事标准的文件，一共有19份，包含上千条的规定，据说接下去还要进一步细化。从汤的大致介绍中，可以了解到正泰集团人事架构基本上分为四层：董事长、总裁一级，总经理一级，经理、处长一级，基层员工一级。平时人力资源部主要负责总经理以下的职位人事安排（主要招收大量的技术及中层管理人员）以及总经理人选的推荐，总裁并不过问。另外，集团下属的子公司和分公司也分别设立综合处及综合科，负责本单位的基层员工招收，招收依据的政策由人力资源部制定。 ; H& p! ?, t4 X& P2 S$ O　和大多数企业一样，正泰选人同样是通过媒介、猎头公司等中介机构进行，不同的是正泰已在劳动力市场有着良好的形象。以工作环境为例，按照南存辉的标准，正泰的工作环境是按照高出同行业四五年的水平打造的，除了工作的硬件设施之外，像在劳动部门见证之下签定劳动合同、以成本价向员工销售、出租福利住房等等都非常超前。至于升迁机会，现在坐在人力资源部处长位置上的汤彪，来正泰不过三年，据他说，正泰用人一直遵循着一个原则，合适的人应该放在合适的位置上，所以只要有能力自然会有升迁机会。 ) u0 w" a% V% s+ s. m; g 8 O$ T: o# S- T0 S- M7 H6 p, B　　现在的汤彪每去一处大专院校招聘大学生都要办两件事：一是向学校的指导老师了解之前是否有同行前来招聘过，有哪些当年要毕业的学生参加过同行的招聘会，然后再向那些参加过招聘的同学咨询同行们开出的薪酬或其他一些条件。掌握足够的情况后，再根据集团自身的情况在招聘会上开出具有行业竞争优势的招聘条件吸引学生。二是与那些尚在读大三的学生接触，与他们达成就业意向，安排他们在假期到正泰实习，这是正泰推行的青苗计划的一部分，以加强集团的人力资源战略储备。当然，这当中也有风险，因为这些尚未毕业的学生很可能会临时改变主意不留下来，而正泰要在人力、物力方面有相当的支出。对于这种风险，汤彪称，学生要走就顺其自然，毕竟维护集团在劳动力市场的良好形象也很重要。事实上，正泰对应届大学生情有独钟，他们认为应届大学生就像一张白纸，有很强的可塑性，完全可以根据集团的需要来画出一张蓝图，可以很快地融入企业的文化氛围中，不需要太长的磨合期。

linda888

采访随笔：良好的劳动力市场形象（包括公司的工资报酬、上班地点、组织气氛、升迁机会、工作安全性和工作条件），将对公司雇员以及潜在雇员产生巨大的影响力，从而使企业具备更强的凝聚力和劳动力市场竞争力，素质相对较高的新雇员就会到来而老雇员也乐意继续干下去。但也恰恰是这种形象，目前正被很多企业所忽视，这些企业往往只考虑企业商誉和产品品牌。 　1996年，已经被确诊为癌症晚期的正泰原老党委书记吴炎在病榻上向集团上交了两篇论文：《加快股份制企业两个转变的步伐，努力实现现代企业制度》和《股份合作制企业的思想工作初探》。为了一家民营企业，一名员工能如此殚精竭虑、鞠躬尽瘁，实为异数，这就不能不谈谈正泰的用人之道。 / M1 X/ Q0 [3 v Z8 Y. n- o& w 　　谈正泰的用人之道，先要说正泰的激励员工的方式。“财散人聚、财聚人散”，据汤彪介绍，南存辉常讲正泰有两个上帝，一个是顾客，另一个是员工。既然是上帝自然就要敬重，除了用重金激励人才，正泰还通过改革产权模式，让人力资本拥有股份，以充分体现人才的价值。另外，从精神方面，南存辉将“尊重员工是我们事业可持续发展的内在要求”作为企业的一条核心价值观。 9 A2 d' Y5 b6 G5 w7 G& F/ z; e, _ & Y# w) {8 ]% L/ Y% v# h　　用这样的方式调动员工的工作积极性，正泰用人自然也别出心裁。汤彪举了两个例子：一次，对一个技术标准进行内审，当内审小组对做得好的地方进行表扬的时候，部门总经理都将之归功于员工的努力，而当内审小组指出不足之处时，部门总经理立时表态是自己工作失误，并在内审结束后立即召开部门会议商议解决，没有一句怨言。二是在2001年的时候，正泰集团在沈阳有一个企业并购项目，涉及资金高达数亿元，集团要组织一个由十几个人组成的前期调研小组，汤也去了，没有部门领导带队，就和董事长一起去了，而当时他刚来正泰，还只是一名在试用期的员工，且与他同行的还有另外一名试用期员工。

linda888

给予员工如此包容、信任和放权的正泰，事实上还奉行一个理论———“疑人要用，用人要疑”。疑人要用，是说没有十全十美的人，关键是要发现人的长处，用其所长；用人要疑，是要认识到员工的短处，扬其长而避其短。正泰的用人之道除此之外，董事长南存辉新近又提出了“举贤要避亲”的用人要求，南认为，“举贤要避亲”可以促进企业的制度化建设。 $ Z3 D* f# }+ v2 r9 U6 a G 0 a" ^' n* S" t1 r7 ]) z; U　　采访随笔：通常人们将“除了上帝，相信自己”奉为名言，但事情只要稍微做大一点就需要用人，而用人就会遇到信任、放权的问题，这是一件为难的事情，就像放风筝一样，捏在手上不放，风筝就飞不起来毫无用处，放出去，假如绳子坚韧度不够就会断。于是正泰就将物质和精神捆绑在一块，制造出一条坚韧度十足的绳子来放风筝。其中物质激励只是一种手段，真正起到作用的是他那种对员工包容、信任的精神，因为人有被尊重的需求与自我价值实现的需求。什么叫尊重？被人肯定，被人信任，受人爱戴。 8 x/ B! b0 A' ^/ x1 c1 [( k5 a 　　人才作为企业创造财富的资源，随着经济的高速发展，各公司间争夺的日趋激烈，各种方式无所不用其极。以正泰目前1％到2％的流失率来看不啻是个奇迹，因为他的同行通用电气的人才流失率在8％，而这个数字在通用电气看来已经是相当成功的人才战略。 , Z7 o( S; V/ s3 F5 W" ~ 　　事业留人：人才留下来的前提是认可整个公司发展，以及对自己发展的影响。从1989年到现在，寿国春在正泰已经呆了16年时间，当初他只是一名高中毕业生，在乐清柳市镇求精开关厂（正泰集团公司前身）当一名普通电工，多年以来以其自身的努力与其他技术人员一起研制CJX2系列交流接触器并在第44届尤里卡国际发明博览会上荣获金奖，给正泰集团带来了巨大的经济效益。1996年，正泰集团董事会作出决定，把正泰集团一分公司（正泰集团的核心企业，当时拥有400多万元的固定资产）10％的股份转让给寿国春，让他更加安心工作，其间他拒绝了其他公司的高薪聘请。 # E @* S+ h6 F& I ( }6 ]0 x% C2 E" x5 S　感情留人：这是中国企业文化中最复杂的一部分，“留人千万招，招招在留心”，正泰在“留心”方面有一个不是秘诀的秘诀：以心换心。正泰集团推出“主人谈心接待日”，并将接待日变成制度来常年实施。就是每逢双休的星期六上午，由集团党总支正、副书记、工会主席和法律顾问等坐镇，接待来自各个方面的员工，对他们提出的问题进行解答，对他们的投诉进行处 制度留人：对于民营企业来说，制度缺陷是留人最大的困惑，但正泰已经摆脱了这个阴影，汤彪指着堆着像小山一样的文件称，这些制度为全集团所有的人准备，每个人都会遵照实行，正泰决不会让任何一个员工因为非制度的原因离开公司，正泰的所有员工也将受到这些制度的约束和保护。 6 x) x, ~. C7 e, U9 y * ?1 C+ A1 n7 E4 o9 g 采访随笔：留人说白了最主要的是为了留住关键员工，不仅因为他们的出走会影响企业的战略目标，同时也会影响到企业其他员工的士气。对于留关键人物其实分两点：一个是留住人二是留住人所拥有的资源。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。另外，加强团队建设也是转化个人优势的有效方法，团队里个人的作用是有限的，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。当然留只是治标的一个办法，根本在于培养，关键员工的后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续、有效地支持组织战略目标的实现。