[原创] 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》，书的纲要1，请同仁提宝贵修改意见

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也算积累了几年的素材和经验，想写书献献丑，下面是初步的纲要。有修改意见或建议，请发送邮件或添加MSN：lanshanchi@hotmail.com（作者：蓝善池）。做销售者请不要打扰。 # |7 Z5 r5 u; ^. R; w 8 J% S9 y$ i1 \$ \ 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列之一 驱动战略实施的目标分解 ――世界上最远的距离，是从头到脚；世界上最难的管理，是从战略到动作。真的吗？ 9 a& w& I4 W$ a4 a第一：重新认识绩效管理与企业执行力 $ B( y+ W" N! j" B) a4 x1. 讨论场景：中国企业执行力与绩效管理 + W2 O# j9 g! R4 L& @* V4 E ; x e+ z( s& g. v7 \2. 案例：七位总经理眼中的业务驱动和控制系统――绩效管理的7大作用 从总经理的商业视野，而不是人力资源部的管理角度谈绩效管理。 2 N" L# L- W% n0 Y- ~! p% S8 S+ b3. 探讨：四大国际咨询公司及平衡计分卡BSC如何设计关键绩效指标？ 简要说明麦肯锡、Hay、毕博、安达信及平衡计分卡等设计关键绩效指标的工具，学习其优点，指出其不足。 3 Z* y1 _; v$ b% y 4. 价值管理与战略执行、绩效指标建设七步法 讨论绩效管理的思想和工具。提出以“S-KPI”计分卡制订驱动战略的KPI的方法。“S-KPI”计分卡综合了当今国际咨询公司绩效指标设计工具的优点，并弥补其不足，业经60多家企业实践检验。 第二：沟通、分解战略，建设关键绩效指标体系，实现战略有效执行和控制 ( L8 }, D. ^" I/ _% O1. 朝鲜战争与执行力：透视企业执行力 通过众人熟知的案例说明绩效管理与执行力的关系。 r8 W/ a( M- W4 f/ I # N- U- t; @/ |2. 案例：建设驱动战略的关键绩效指标，管理和控制战略方向 3 ^. {6 y$ X9 f! h0 M6 _巨人、爱多、红高粱、中国鞋王……叱咤风云的企业一夜之间消失了，为什么？绩效管理如何管理重大的战略因素，从而让管理者事先觉察战略风险，及时调整战略，免遭厄运？ ) c- P3 d/ ^: }; B/ i1 W % l# l, u8 o. e2 M7 d# k3. 案例：建设驱动战略的关键绩效指标，管理和控制战略实施 8 @3 O7 {& w& e! z1 x指出应用价值树、平衡计分卡BSC制订KPI的一些错误，提出以“S-KPI”计分卡制订驱动战略的KPI的方法。 + o2 N/ L8 R! x/ ?4 ?6 b : V; p4 ?& k4 a4 C+ \1 [$ {' j4. 应用工具：指标设计模拟的工具，用以提炼驱动和控制业务的关键业绩指标 0 G: Z6 k a- T! A, Q$ C5. 探讨：一种通俗的战略制订方法，让企业中基层掌握思考、落实战略的方法 3 g+ t" W0 G1 V; t; A麦肯锡、罗兰贝格、波士顿等咨询公司的战略制订方法专业而先进，却不易为技术、生产等不同背景的中层、骨干员工所掌握。是否存在一种容易被大多数人掌握的战略制订方法，让企业打一场获取绩效的“人民战争”？ 3 E9 x) A1 l9 b0 }: _0 Y : [, R. E+ ]$ l* d第三：筛选、分配基于战略的关键绩效指标，建立目标分解架构 & K0 y+ k- E! C1 n: g! m6 k( V1. 什么指标是好指标？如何筛选、分配指标？ 设计了大量的指标，如果错误地选择了指标，也会让我们以错误的方式指挥一场战争。 2. 上有政策，下有对策：为什么执行过程走样？如何应对？ 如何让NBA得分王麦蒂成为MPV麦蒂？如果火箭队以“均场得分”考核麦蒂，麦蒂的对策是不传球，多拿球，多出手，多得分――事实也是如此。麦蒂“很好地”完成了上级交待的任务，上级却没有完成任务！！“上有政策，下有对策”，中外皆然。我们怎么办？ 0 L C5 Y" C- T 3 b. p' x6 N3 L/ T3. 一个应用“指标筛选分配工具”的成功案例

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《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列 C* _' p" P2 Q" ^' l6 J \【《从战略到动作》5大系列】 系列一：《驱动战略实施的目标分解》 系列二：《驱动流程协作的目标分解》 系列三：《目标跟踪与绩效产出》 系列四：《建立促进绩效增长的任职资格》 系列五：《量化考核与令人信服的绩效评分》 7 ?. h3 }, ?: j/ K: w$ R3 {' X 【背景――让战略落地】 做你想做的，得到你想得到的――每个企业都希望建立这一管理系统。但是，事实如何?问题出在哪里? & i" U K% ?* L; E ' _5 _* Y' X& j# L2 R G针对以下普遍存在的典型问题展开，你有机会获得满意的答案： 1. 战略执行有“手段”，没平台。每家企业、每位领导为了达到目标，都有各自的方法，但却没有建立将目标、战略贯彻到全公司的管理平台。在战略执行的过程中，很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动。 - F, A7 ?9 j1 H+ \$ \2. 组织与流程不协调，流程分段。各部门关起门来贯彻战略，战略执行缺乏协作和统合效能。 3. 缺乏战略执行的监控体系。不能及时、有效观察到执行效果。战略执行好像开一辆没有指示盘的车，处于失控状况。 6 |8 S/ M0 X/ g3 }8 c9 B$ _/ }4. 缺乏流程运作的监控体系。不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现。 4 [2 @% U, u/ C5. 有目标，没能力。听到打雷，不见下雨，期初制定目标，日常没有行动；心有余而力不足，能力和资源不支持目标实现。常见问题是绩效管理与任职资格脱节。 6. 约束机制有效性不足，导致执行偏差。如营销腐败、采购腐败的情形严重，运营风险威胁企业生存扩张。 7. 中高层管理者的执行能力、管理能力参差不齐。有很多“执行力”、“战略管理”、“绩效管理”道和术，却少有一种兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层都能“管理齐步走”，人人参与，打一场“人民战争”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。 , ?# R0 E3 b$ `9 Q ~* A+ o5 v8. 企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部（战略规划与经营管理）、质量管理部分别从员工、预算、战略、质量等角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。 ( l" K, R% h; Z& }5 f9. 被新概念左右，重管理系统轻业务成功。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进业务成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。 10. 操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都可能走向失败。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。 " N& e7 Z' X/ X5 C" ?& B7 r6 c11. 如何进行量化考核？ * @4 Z# g# b9 [, M |& x B% [12. 如何得到一个令人信服的绩效分数。量化考核未必能获得一个令人信服的分数。 ! w9 p; o( G' R" H6 h . N5 q% Y3 `4 x, N目的：通过建立业界最优秀的战略分解、流程优化和绩效管理体系，传递经营压力、改善执行手段、建立约束机制……管理你想做的和你想得到的，从而有效提升执行力，落实战略，促进业务成长。 5 r" A" d1 E* N O( R* P5 B0 T 6 h( [" @* A v# T; z& b1 Y其中：把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立企业执行力、绩效管理体系的工具和方法呈现出来，包括数项通过战略贯彻、流程优化和绩效管理系统建设打造执行力的咨询项目的成果，以及“S-KPI”计分卡、流程优化、KPI设计等一系列工具。 作者：蓝善池