[原创] 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》，书的纲要4，请同仁提宝贵修改意见

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也算积累了几年的素材和经验，想写书献献丑，下面是初步的纲要。有修改意见或建议，请发送邮件或添加MSN：lanshanchi@hotmail.com（作者：蓝善池）。做销售者请不要打扰。 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列之四 % m0 O( ^& R' U " g: j8 n# ~* h- U% p建立促进绩效增长的任职资格 ――既要金子，也要点石成金的手指。既要获取绩效，也要具备获取绩效的行为和能力。 - B N) V+ i' h* B( t , ^. x& N, Z i第一：任职资格与经营绩效 ! f s5 |# O d+ Q3. 探讨：认识任职资格、素质模型与经营绩效 4. 探讨：任职资格如何提升执行力？ o; Q5 X% o+ Y- h% L5 q- v" b第二：建立促进绩效增长的任职资格 5. 建立任职资格的方法、工具、案例 既要金子，也要点石成金的手指。既要获取绩效，也要具备获取绩效的行为和能力。这就是我们建立任职资格的初衷。 但是，如何建立一套任职资格体系以便于企业积累经验、招聘人才、培育部属、建立职业化队伍？这一切，最终又要有助于提升绩效。 / E( I! O% l w8 Q _ 6. 方法＋案例：素质能力标准与认证方法 7. 方法＋案例：行为标准与认证方法 8. 方法＋案例：结果标准与认证方法 9. 应用工具：如何建立任职资格 / R [' t* U3 k, K1 L$ G- T+ n: F , \, M1 [# S% Y( e- g' E& t第三：案例：绩效管理与任职资格认证 3. 绩效管理与任职资格管理的实操案例 4 [0 m# \$ }9 T+ d5 U+ U' K* ]高手作管理，是将复杂的东西变简单，将两套体系尽可能融合。我们一起看看，某著名公司如何将任职资格应用于管理实践，促进绩效增长。

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《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列 【《从战略到动作》5大系列】 & O0 _5 w& m7 |% K" Z- ~( ~3 b7 ^ % _; s% m6 P* N( m# `( G0 r系列一：《驱动战略实施的目标分解》 系列二：《驱动流程协作的目标分解》 系列三：《目标跟踪与绩效产出》 系列四：《建立促进绩效增长的任职资格》 8 ^6 c+ e# ]+ S% X, _3 V系列五：《量化考核与令人信服的绩效评分》 0 D* I: u6 m8 y; `, \6 z1 }# V Y4 b7 X2 u0 [- d, e _" h! E- i【背景――让战略落地】 o2 X- U+ n& t" c6 ^' d$ `做你想做的，得到你想得到的――每个企业都希望建立这一管理系统。但是，事实如何?问题出在哪里? 针对以下普遍存在的典型问题展开，你有机会获得满意的答案： . Z7 D" G& Z5 l9 e) |1. 战略执行有“手段”，没平台。每家企业、每位领导为了达到目标，都有各自的方法，但却没有建立将目标、战略贯彻到全公司的管理平台。在战略执行的过程中，很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动。 C2 o) A |! w) C, M) I2 n2. 组织与流程不协调，流程分段。各部门关起门来贯彻战略，战略执行缺乏协作和统合效能。 9 r% ~% x' \ }3. 缺乏战略执行的监控体系。不能及时、有效观察到执行效果。战略执行好像开一辆没有指示盘的车，处于失控状况。 ! [/ c. W) r) p% k5 ~$ P2 d5 k" y- A, Q " q9 v& ?* k3 a" |0 q) N4. 缺乏流程运作的监控体系。不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现。 4 ]2 R7 M, i2 b& P7 n5. 有目标，没能力。听到打雷，不见下雨，期初制定目标，日常没有行动；心有余而力不足，能力和资源不支持目标实现。常见问题是绩效管理与任职资格脱节。 6. 约束机制有效性不足，导致执行偏差。如营销腐败、采购腐败的情形严重，运营风险威胁企业生存扩张。 : T' T9 O6 a. P2 _; G4 r( ^ . w0 i0 N! Q" T7. 中高层管理者的执行能力、管理能力参差不齐。有很多“执行力”、“战略管理”、“绩效管理”道和术，却少有一种兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层都能“管理齐步走”，人人参与，打一场“人民战争”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。 # C8 X. P% C& r* d$ X! D5 t8. 企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部（战略规划与经营管理）、质量管理部分别从员工、预算、战略、质量等角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。 . ?+ W; e' ^7 Y8 m5 l9. 被新概念左右，重管理系统轻业务成功。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进业务成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。 10. 操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都可能走向失败。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。 4 \1 I! w) K# Q S; S! b% O11. 如何进行量化考核？ ! `0 U2 [( ?. A! K4 X$ k- h& \+ s12. 如何得到一个令人信服的绩效分数。量化考核未必能获得一个令人信服的分数。 目的：通过建立业界最优秀的战略分解、流程优化和绩效管理体系，传递经营压力、改善执行手段、建立约束机制……管理你想做的和你想得到的，从而有效提升执行力，落实战略，促进业务成长。 0 W6 l+ ]9 _- x7 e. {+ s5 b 其中：把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立企业执行力、绩效管理体系的工具和方法呈现出来，包括数项通过战略贯彻、流程优化和绩效管理系统建设打造执行力的咨询项目的成果，以及“S-KPI”计分卡、流程优化、KPI设计等一系列工具。 作者：蓝善池