[原创] 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》，书的纲要5，请同仁提宝贵修改意见

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也算积累了几年的素材和经验，想写书献献丑，下面是初步的纲要。有修改意见或建议，请发送邮件或添加MSN：lanshanchi@hotmail.com（作者：蓝善池）。做销售者请不要打扰。 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列之五 / _: q3 M3 d2 d, ] 量化考核与令人信服的绩效评分 3 J' z9 P g7 s+ m――量化并不一定能得到一个令人信服的绩效分数。 : N& G( u0 V" Z9 T% t 第一：从案例和讨论场景开始 ! g$ K, W2 m" f& b& \" x1. 讨论场景＋案例：精确量化与粗放考核产生的问题。 4 b$ ~6 g' z2 H, y2 Z* F 第二：绩效指标的量化技术 * p; i1 j* G( l3 K& O) b9 \( Y1. 图解：关键绩效指标的量化技术 ; w, C) ~7 I/ P通过图示，直观地掌握绩效指标量化技术。探讨非量化指标的评分技术 9 F1 c# M- ^3 F* B6 h Z1 v2. 案例：《KPI管理手册》的案例 国内企业的案例、HP惠普的案例 * G/ d6 }* N7 S Y: [ 0 C% D( j4 L1 z/ j7 @ {+ ? N8 o. m3. 应用工具：KPI管理手册填写 # ]: t7 w) S4 Q填写KPI战略指向、衡量方法、统计口径、数据来源等，简单有效地管理KPI指标 * K. X8 S9 h3 C8 a第三：得到一个让人信服的绩效分数 6 a* g, k; a' n' K! j) L1. 案例：总经理的痛苦 K+ w1 e6 ^* u# j量化并不一定能得到一个令人信服的绩效分数，它作为一种考核技术，不是万能的。 2. 1）我们为什么对绩效分数不信服？2）如何得到一个让人信服的绩效分？ 3. 热点实操：考核结果可比性 不同部门员工的分数不可比，怎么办？在这里，教你掌握一个解决世界难题的方法和工具。

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《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列 【《从战略到动作》5大系列】 系列一：《驱动战略实施的目标分解》 系列二：《驱动流程协作的目标分解》 ! t' W4 U; m( V5 i; a/ M系列三：《目标跟踪与绩效产出》 & |: q& _* y. _) H5 |% r系列四：《建立促进绩效增长的任职资格》 8 Z5 t' t6 J7 u: x系列五：《量化考核与令人信服的绩效评分》 " ]8 v( \$ B6 I. K2 c: r【背景――让战略落地】 做你想做的，得到你想得到的――每个企业都希望建立这一管理系统。但是，事实如何?问题出在哪里? 8 u! v$ V7 e' R1 ?/ _ ?- k) {0 L4 H5 I/ k: s4 V5 g& t n针对以下普遍存在的典型问题展开，你有机会获得满意的答案： & C! ?& |* ?3 X4 |, S# k; e1. 战略执行有“手段”，没平台。每家企业、每位领导为了达到目标，都有各自的方法，但却没有建立将目标、战略贯彻到全公司的管理平台。在战略执行的过程中，很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动。 2. 组织与流程不协调，流程分段。各部门关起门来贯彻战略，战略执行缺乏协作和统合效能。 - W5 H0 N, K2 a* X4 O! q ^3. 缺乏战略执行的监控体系。不能及时、有效观察到执行效果。战略执行好像开一辆没有指示盘的车，处于失控状况。 9 R# U2 n" d+ K0 [* s0 r4. 缺乏流程运作的监控体系。不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现。 5 N2 }- Q5 C' G6 m! ~5. 有目标，没能力。听到打雷，不见下雨，期初制定目标，日常没有行动；心有余而力不足，能力和资源不支持目标实现。常见问题是绩效管理与任职资格脱节。 6. 约束机制有效性不足，导致执行偏差。如营销腐败、采购腐败的情形严重，运营风险威胁企业生存扩张。 / ?" P! G# z8 l3 H5 t9 K ! v5 g- R' y6 G# M. G7. 中高层管理者的执行能力、管理能力参差不齐。有很多“执行力”、“战略管理”、“绩效管理”道和术，却少有一种兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层都能“管理齐步走”，人人参与，打一场“人民战争”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。 8. 企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部（战略规划与经营管理）、质量管理部分别从员工、预算、战略、质量等角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。 9. 被新概念左右，重管理系统轻业务成功。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进业务成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。 0 L% T8 b# T3 k% G- x3 o9 g/ p% T10. 操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都可能走向失败。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。 3 f6 S- y) a8 t+ J11. 如何进行量化考核？ # y' m* A# e, N( Z `; ]0 `12. 如何得到一个令人信服的绩效分数。量化考核未必能获得一个令人信服的分数。 % F; I2 \6 h) G3 b: A; Y 4 |( k% o' r% `1 {, Y目的：通过建立业界最优秀的战略分解、流程优化和绩效管理体系，传递经营压力、改善执行手段、建立约束机制……管理你想做的和你想得到的，从而有效提升执行力，落实战略，促进业务成长。 " V, S8 S$ J* u: u5 l0 H其中：把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立企业执行力、绩效管理体系的工具和方法呈现出来，包括数项通过战略贯彻、流程优化和绩效管理系统建设打造执行力的咨询项目的成果，以及“S-KPI”计分卡、流程优化、KPI设计等一系列工具。 作者：蓝善池