[转载] 人力资源管理经典案例24集（探讨和学习的经典）

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(11)公司的麻烦 * h# r8 R' j! _1 \$ U% s 9 L# Y. p9 I2 C0 w某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。首先是，公司决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。制订的标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。公司的激励津贴制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。 # C* A( B' G6 J/ r+ Z- t( f " l4 \8 X+ ]3 `) |/ V9 p! w9 T S该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨? 立即有人电话打到公司某领导处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的时候集体找公司领导理论。于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。 4 W* h a' ?# I, d9 c 此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。 4 r! Y+ H# M5 e& W; {+ U2 K; g1 C/ V一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。 1 o; }5 M+ W( a% p5 `0 U思考题： 6 {" I$ k% I9 p1 公司的麻烦来自什么原因？ ! _: k& ~) H2 J: f3 g4 L2 为什么会有最后一句话这样的结论？

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(12)人事处长的困惑 & S0 J2 t) G9 S |& y ) w6 v9 E. t% a( [+ T0 ^ A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。 ' i# d) \, D- o7 z: r * g0 j/ k9 ?+ R6 \; ~9 ~) J& x 经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。 , A/ S' k6 V9 F n0 s : Y6 R6 _; ^0 Y. O: D8 B; J 生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。 1 ^" W9 ]8 S2 M& I% G. c6 [ 技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。 ; V1 ^' x8 x* v E7 y U $ t1 R6 |+ m$ |6 x' A `市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。 - b$ g' R0 e- f对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。 . I5 k1 B! K7 r. R$ a0 K+ s 1 s3 r7 `0 V" N0 o; D) D# a 思考问题： 1 如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？

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(13)对贺彬的考绩 0 J5 o ~( A# j1 z) U" H 9 F) b) O8 O( O% f这是一套角色扮演练习，背景是一家制造公司，一个角色是总经理张维，另一个角色是生产科科长贺彬。 第一步：5分钟 1 N/ \; D) X6 }( q- y, i教师介绍本练习中要扮演的角色。学员分成三个小组，一个组派出一个人扮演总经理，另一组也要出一个人扮演下属生产科科长，第三个组是观察者。观察者要阅读“观察者角色说明”、“总裁角色说明”和“生产经理角色说明”三份文件；其余两个人只阅读分给各自的要扮演的角色的说明一份文件。 9 ^5 i" |2 F+ c) k# g& J4 E第二步：20分钟 上司约见下属进行考绩谈话。这个过程观察者保持沉默，依据“观察者角色说明”为指导，用笔记录谈话过程和内容。在谈话过程结束时，观察者对两人给予反馈。 第三步：15分钟 " a. K8 s5 U6 C$ i. e7 i讲座，讨论题为： 7 h! T2 {6 E& a" v6 {5 {1．观察者：指出谈话过程的得当之处，说明谈话是非曲直如何开始的，有没有什么“关键”点使事情发生转变？说明谈话过程中的欠妥之处。“关键点”何在？ * R- N$ F% F. g; o) p4 q/ G2．你是否发现“传达与说明方法”有什么好处？“解决问题”方法有什么好处？ / \3 e# O+ n. S3．下属对上司所采用的方法有什么反应？ 4．每个人本应如何做以使得讨论更有效些？ 1 ]! g! Q' g8 U; S" v观察者角色说明 # J: E; `5 O0 y' W7 u2 C- I- r; A一、观察上司开始谈话的方式 1． 谈话者做了什么？他是否以某种方式创造一种融洽的气氛？ 2． 谈话者是否开门见山说明谈话目的？ 3． 谈话目的是否表述得清楚简明？ 二、观察谈话是怎样进行的 9 ]) `# @; ~1 a3 W2 Q1 z7 c d1． 谈话者在多大程度上了解下属对工作的感觉？ 5 G/ M6 `- d* M2． 谈话者是否以泛泛的、一般性的问题开始谈话？ 2 g* d+ M1 Z$ @9 O3． 上司是否批评下属？ 4． 谈话者是否能理解下属的思想感情？ + z) N! a' f1 W) w( I o5． 谁说话多？ 6． 谈话者了解到别的什么没有？ 7． 上司有没有表扬下属？ ) Z! x G4 J* _# p) u7 R三、观察、评价谈话结果 O' |0 U. K1 J' F1．谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？ 2．上司是否给下属以激励？ 3． 谈完后，两个人之间的关系是改善了还是恶化了？ # H0 C/ G4 r, ?" f4． 谈话者怎样才能做得更好些？ ; f# Z7 o$ ]/ e7 Z( ]生产科科长角色说明 8 o6 P5 Q1 R4 W- c& \) t你刚才接到上司——公司总经理张维的电话，他要见你。在去他办公室的路上，你寻思他找你干什么。你想可能是两件事之一。 一个可能是要提升你做副总经理。张维以前已经数次谈过这件事。如张维所言，如果你能在生产科长任上证明自己，副总经理就非你莫属。你当然记得他曾经暗示你理应得到得升。你们的产量创了记录，生产部门在你的领导下有效运转，你对自己的成绩感到自豪。 - f q1 Z7 }1 p 0 ~6 L% }0 m9 V$ R另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事。你在那份报告中提出要招聘一些确实优秀的生产主管和工人，你提出： $ @ x! D: R" m9 m; f1 大幅增加工资以期延揽资质更佳的人才。 + h! s( o) {9 F2 建立一项先进的人事测评项目，以便刷掉平庸的求职者。 , X0 I" Y* S6 o4 u虽然你对自己在生产部门的成就感到自豪，但有一个问题困扰你，那就是中、低层管理人员素质太差。这些人当中有几个新近离职，但你宁愿让他们通通滚蛋。这些家伙大多让人感到沉闷，又不负责任，智商也太低了一点。大部分不能胜任工作，没有一个可以提升。 4 @; i+ Q0 _- l4 j- f 你总是为推进这些下属的工作而疲于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，你似乎还是得亲自检查两遍才能保证他们确实把工作做好了。 就你看来，你已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万元了。 张维是你的一位老朋友，你对你们之间的工作关系感到满意。 ( s2 y$ l/ Z3 A& e# i , n* f$ H) [6 b7 l& r( @想到这里，你踏进了总经理办公室。 h: A5 }" x: F8 @# X# {# i总经理角色说明 0 h$ m$ Y7 J* f8 Y! X 1 M7 d$ v3 ] B: \) ^你刚才请了贺彬来你办公室开会。贺彬是公司的生产科科长。从许多方面来说，你承认贺彬是一位理想的管理人员，他有节约意识，聪明能干，积极主动，为人诚恳。在贺彬的领导下，产量稳步上升。此外，贺彬也是你的私人朋友。 & e+ j- C' P& F' K2 w- J6 G8 | 你请贺彬到你办公室讨论一个自去年以来一直困扰你的问题。尽管贺彬许多优点，但还有一个不容忽视的问题，那就是生产科一些管理干部拒绝为贺彬工作。没有一个生产部门的管理干部在公司里工作超过6个月。他们抱怨贺彬独断专行，从不允许他们自己处理问题。贺彬总是监视他们，并明确告诉他们该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。 9 K! R6 X# h, }1 ~6 C" ]# Q& p " M7 w C ]; ^+ X) U2 [5 u公司一个副总经理位置空缺，你想过要不要提升贺彬。另一方面，你还有过一个不同的念头：为了公司，该不该让贺彬走人。这个问题你已经同贺彬谈过好几次了，你觉得你已经足够清楚地告知贺彬提升取决于他是否能够培养一位继承者接替生产科长职位。 3 Z8 m. C* S7 V! f4 {5 Z% A : V4 ]9 k7 ~2 }: @8 }最近，许多不错的年轻人离开了公司。你要决定要么贺彬改变他的做法以遏制人才外流的趋热，要么让他辞职。 （你在文件处理工作上稍微落后了一点，不知道贺彬最近给你送来了一份报告。如果他提到，你就说还没有看到。） 正在此时，贺彬如约来到了你的办公室。

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(14)通用汽车如何渡过内部危机？ 1971年12月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。 管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打碎……该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！” $ F; q* c8 n- K. C$ }企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个工厂。 ' J* S( d, k- j* d 在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说：“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。 + m; N+ N. U9 W7 f9 e9 I! Y3 D工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。 : n+ v" Y" `9 x , }; t$ J9 i! R% H: P, T n当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。 # s o3 q. d" k! h 许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。有一个工人说：“公司必须想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’” + j" d# h3 L: ~ }7 i ' K i$ m; C" @, r: n" n由于工人的不满增长，汽车工人工会于1972年1月初决定举行一次罢工，由于高达97%的工人表示赞成，罢工于3月初开始。公司估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失总额达4500万美元。 此后，公司管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一些矛盾才得到了缓和。 $ v7 @; X6 P4 } 在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。在公司总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得出了以下结论： 9 g6 b7 h! V, v R7 i- x- d + B; _% j) V. `* t; M( 省略……) b, r: K6 S m7 @. { * Q) x) d6 `! _! ` h: r# m; V 通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是： 第一， 工厂每天的无线电广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂各处布告栏里。 ( o: x' O- ?, N t: z 第二， 消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。 ' x q3 I. x3 K5 s第三， 管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。此外，管理部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力。 1973年10月查尔斯·艾伯内西任洛兹敦厂新经理。他认为是GMAD组织中最能干的经理之一，对交往计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划。 1 ~4 I& M" e3 o# P% M : E! K! x. I2 ?$ h7 u5 i0 z. v# z洛兹敦厂经过一段时间，不仅恢复到正常情况，而且在1975年一年中，出现了争取成为效率最高的装配厂之一这种受鼓舞的迹象。工人不满下降到1971年～1972年的三分之一，生产效率也有明显提高。 D. _2 R- M# H1 N5 _ 洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门和工人的关系是取得积极成果的主要因素。正如工厂经理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，经理和工人都共同感到我们是在这里一起工作。现在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了，我看不出有会什么理由不能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。” # c$ \+ _9 C# J7 x& ?7 g. E9 _/ \ 2 L; R# }3 I* d# L“由于汽车装配业中有许多限制，因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在该行业中站住脚。只要我们很好地解释，相信大多数工人是能够理解的。他们可能并不喜欢这样做，但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作。 # c+ M8 H, Z; D# @: ^) ` 洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学和企业伦理，考虑于1975年夏在原有的几个交流计划上增加了一个新的交流计划。他们对原有计划所取得的进步感到满意，但是认为，如果正式把这些计划联结在一起，使工人和管理人员进行人与人的直接交往，可以进一步达到交往的目的。由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往，特别是对他们的部下，无法给予足够的关心，因此管理部门发展了一个计划，以促进和加强高级管理人员和其他管理人员在交往中的作用。建议的计划有以下特点： 第一， 建立称为通讯员和训练员的新职务，主要目的是把管理人员、工人和职能人员的工作结合在一起。要在11个生产部门中各委派一个通讯员和训练员，由他们向工厂经理直接汇报情况。 第二， 通讯员和训练员的作用，对于装配线工人来说是一种“综合者”，因而可以加强工人和管理人员之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系。 " V$ l- T$ o( z& @第三， 由于通讯员和训练员大部分时间在工厂，因此他们能搞清楚工人和第一线管理人员之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往。在需要促进生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需要时，还可以起“中间作用”。 9 r8 y$ q7 N1 E( ^9 W4 K' c9 K j E2 T 第四， 通讯员和训练员每天要和工厂经理及交往协调员见面，检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。 7 Z: k& z3 L8 ?3 H5 K" W% C / O5 g6 E5 I/ g ; O( P: W4 w' a3 ~6 S0 a! ~+ M1 c思考题： 3 }3 n ?/ H+ o1 案例中的通用存在的困难或问题有哪些？ 2 他们人力资源管理方面采取了哪些措施来帮助克服困难和解决问题的？

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(15)科龙病了吗？ " p( [& k2 x4 j8 c$ X& P 7 u- R, C9 h2 ^& r; A$ f 潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的14年。这14年，王国端一直担任副手。潘宁了任，王国端接任，主管科龙是理所当然。 4 T1 J- z% A8 z% A6 O 王国端上任后，干得也不错：A股上市，收购华宝，都很成功。大家对王国端在执行潘宁时代的10年计划上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的财务报表，投资人是满意的。 ) O8 V- e/ z6 d4 u 王国端的变革震动了科龙 4 d3 G+ Y& N* ]0 \9 s0 @, K1 G! t 1998年11月30日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。1999年，家电行业的价格大战硝烟滚滚，王国端已感到这场暴风雨来临的气息。 王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。在1999年10月，他在去参加上海《财富论坛》时，就有目的地去向国际名家请教：“要把企业做大做强，靠什么？在战略上，是始终坚持专业化，还是走多元化道路？”从他在会议上的行动表现，特别是他在众多专题会中选择参加“人才吸纳和留用”的专题会议，已感受到企业要拔高靠现有人才不行，要走国际化道路。 * n$ i& @: {+ y: K, r9 Y9 K! K& V 2000年的3月1日，王国端的运筹付诸实施了。因此，这一天也就非同寻常。科龙正式宣布，原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用。只留下有香港背景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁。 人们称之为“空降部队”的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗兰·贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监，据称也是王总的顾问。屈云波和宋新宇成了王总新棋局的两个至关重要的棋子。 2000年3月，也是个不寻常的3月，正值全国上下兴起互联网热的时候。在宋新宇和李国明的推动下，科龙制定了向电子商务进军的计划。初投2亿元起动，科龙挑头，小天鹅加盟，易达世网站宣告成立。 " g* v4 q/ ^: C3 X7 v/ p- } 6 U/ `( s. R+ i; ~, l0 d0 B/ o- f# e不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推出了自己的发展战略计划。 u2 z1 K" C9 n% M H2 L不到三个月，新科龙来了 7 C3 g9 U3 Z9 u2000年6月（离王国端宣布自己计划只有3个月），科龙又有新闻了，宣布组织转型，要实现多元化（“不熟不做”的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等一整套方案。 , [2 D9 z. y0 l/ o9 r2000年6月28日，王国端宣布引退，不做总裁，只任董事长。此时，科龙发布公告称，这是为了实现科龙决策层和经营执行层的彻底分开。从此，王国端便从公众活动中消失了。投资人认为，这不是有信服力的解释。 2 Q& y* u% z9 h u) k) T 王国端的去职，成为媒体追踪的谜。公司内人士称：王退居二线，原想以退为进，孰料竟然弄假成真了。 经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。 徐主管进科龙后，王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳的、有香港背景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云波。 徐铁峰公开称：“新科龙从今天开始出现了。”给人印象是：一端是潘宁领导14年的旧科龙——“完美科龙”；另一端就是从7月起，财务不断下滑、内外交困、充满“阶级斗争”火药味、徐铁峰上任的新科龙。中间却是一脚踩过去，一脚踩未来的王国端。 $ q5 [2 h2 ~" x) n j# Y4 N% l2 a9 Y2000年6月29日，徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。 & Y. }7 n" g: t1 i @2000年8月，屈云波透露，科龙将投资1.2亿元建立新营销网络。 1 |; @$ j5 Z! C. g6 k # o7 C y8 k4 p7 k2000年9月6日，科龙宣布启动“世纪品牌工程”，与美、日和香港联手推介科龙品牌。 2000年10月，科龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购，批发代理政策改为直销；160多个品种全面降价……连连制造新闻 6 ^$ n0 |9 ?, d 2000底，科龙是与以前大不相同了，一改稳健，连出重拳，海外不理解之声四起：一年前质朴有力，简单完美，而一年后频频调整，重拳连击，业绩却一落再落！投资人不解又担忧。 2 m( e+ |8 K' d$ Z0 x5 J* P " [7 i f$ f- k( Q# {) L" q; X; ]2001年1月10日，科龙举行新企业形象识别系统（CI）推荐会，拉开了科龙新商标设计的大幕，将沿用多年的红色基调改为蓝色。” % Q0 C# A+ P' G! O 徐说：“谁说资本市场对我们有压力？你感觉到了吗？我没感觉到。”徐在预警亏损后的这次会上首次陈述整体战略：“科龙的转型方向是实现以家电为主的相关多元化、高科技产品发展战略，其中包括小家电和智能家居系统等等多种领域。” " {( e: m3 I* Y现在走进科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语——“当好科龙人，做最好的”，一边则是横排蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：“诚信、合作、学习、创新”。 ( K$ Y: I( a/ j; G% |+ Q此时，王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年。 GE被科龙“多动症”惊呆了 # {8 w4 D' h$ K0 w1 |9 |美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。” 8 U8 L; [9 O: A; v' f: b \6 o3 ?# i* c6 y% d, m ~/ l: I8 ]GE基金经理还说：“科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。”他还不给面子地对TCL电脑的人说：“我们对TCL也不看好。”在交流中，他们明显表示出了对整个中国家电企业的不信任。 * g H, d0 A6 r$ Y7 r- o' B 跑过多个国家，询问过10多家基金会的TCL电脑公司总经理杨伟强深有感慨地说：”中国的企业，‘故事’太多！变化太大！后来的企业要想再取得外国投资者的信任，要比过去付出更高的代价！”1997年的科龙曾是内地企业在香港上市的巨大支撑，而今天的科龙，却又为后来者带来了许多无形的障碍。 斗转星移，沧海桑田。 0 r3 z7 A* s7 ^; ]8 Y, Q; X. z 思考题（从人力资源管理角度）： 3 b$ R k# G7 V" K科龙存在的问题有哪些？

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(16)裁员的决定 & ]0 p- [( E$ U( x J．J .米勒公司是生产电子仪器部件的小公司．此公司是许多大器材商的主要提供者。由于订货和需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员。米勒是一家没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方。公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你排出生产线1—7名职工，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员。 以下是职工简介： 4 c. Y+ B. n8 y2 J, n H 多莫斯基——白人，男，年龄34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。 陈罗旺——东方人，男：年龄35岁：已婚，一个孩子．在米勒公，司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。 ! J/ U: m5 b% d. W/ g 卡拉他——白人，女；年龄42；丈夫最近残废。支付两个孩子 - Z2 e4 j8 Z$ y% N$ \& w上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在米勒公司任职七年。 " S0 Q5 B: x, y: z) Y$ X4 }9 J 葛拉巴——西裔，男，年龄24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。 0 J* ]9 r' n o格林——黑人，男；年龄33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。 " K- q& k/ E% V6 R K! j 杰克——白人，男：年龄49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。 . |9 n; x8 I7 h8 d$ N 玛丽——西裔，女，年龄30；离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。 & r3 ]! i0 I; k( x; f- g+ t3 F) Y \练习与思考 4 O- B" n7 I3 m, j) A) \ 阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。但学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么? 学生先将职员按裁员顺序排列，然后按5—8人为一组，将自己排列的裁员名单在小组中比较，并讨论选择原因。

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(17)管理的困境 ) i( \7 D) V* e % V0 R) L) }! F+ m2 Y) b) s 肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的7．5％。他知道这5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以7％的比例增加了工资。 , b8 L; J5 I& ]* [* J) a9 Q奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资额。 8 I8 r' ^$ i; E6 ~ \# x! L姓名 现工资 0 l! Z) K" I5 a9 Q+ m( o$ l* n9 h3 s 职务 $ g7 V1 [ v- l0 N; ?( e( Y# q( b 工资档次 工龄 2 j/ t1 n! K/ s, X 表现 # @7 |( e+ b w/ ^- u' A 个人情况 , {" G+ J6 }) H3 U6 }约翰·梅森 % _, f2 A3 s: s9 P! h 15000美元 研究员 6 5 7 Y# n1 ?" _, Y: w$ L2 H7 l 研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。 ' Y4 O+ p) n( R% V 已婚。全家靠他一人维持。 , k% Y$ }0 f9 L" o% R4 U9 E 乔治·琼斯 13000美元 + J' T9 m1 b, d* B) k( C2 P* p& Q% j 研究员 6 2 研究成果突出，但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多。 未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。 5 a' K9 Q* g& A7 S3 ?珍妮·史密斯 . b- I- X. {- o! N" | 12000美元 ( M7 @0 d& X" t- [7 O) d 副研究员 5 8 虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。 9 H8 p6 o' g, }9 i7 D 已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。 . ?1 R) t/ D V3 E h$ o" k拉尔夫·舒尔茨 16000美元 / J% d) ?/ P: v- |2 S3 \ 高级研究员 - _; h+ r0 [( n9 H6 s& ~ z 7 ; F9 g4 O+ O/ R; K' l/ i. F# Y 15 9 \1 r+ `$ q( O) P. ] i 研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。 7 l7 x$ e% M: e4 x; f ^' \ 已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。 希尔·约翰逊 11000美元 副研究员 ' E: B, f0 K `8 `) R( O 5 8 S5 i2 ^! u# w2 ]6 S7 G6 i% W 6 表现了般，经常出现差错，一年来因此受到警告。 未婚。要照顾生病的母亲。 7 B7 O/ y6 L9 E. w5 S 8 u) F! U: ?. b思考讨论题： 1．你们用什么样的标准决定他们的工资？ 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积极性？

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(18)四个半人才 ( S5 }! v3 q6 T3 D- r- ` 3 s c5 F5 _; n6 s D所是全国一流的大所。有科研人员千余人。其中有学部委员3人，研究员70人，付研230人，还有一大批青年研究人员。 - \ H* j! o1 d f5 S所领导考虑到学术接班问题（参见下表），觉得当务之急是扶持一批三十多岁的青年人，否则，人才断层将会重演。因此，所里决定破格、支持，并提拨一些年青的课题组长。最近一、二年，D所四个比较年青的研究人员，得到了各方面的优厚支持。 李某是老五届大学毕业生。他深感学习机会来之不易，因此，学习工作非常刻苦踏实。老一辈专家也认为他基础扎实。在出国作访问学者的二年中，他没有攻读硕士或博士学位，却掌握了几乎全部本行的先进实验技术。在国际学术会议上联络了一批同行专家。二年期满时，他准时回国效力。在自己的学术方向上，发表了若干个有水平的论文。所里给他的优惠待遇主要有：分配了全套住房；从青年基金中，拿出了十几万元，装备了他的实验室；在人力配置上，作了特殊安排，配齐了他课题小组；还安排他再次短期出访参加国际会议；在国内学术会议上，让他带队出席，把推向学术前台，报纸也作了相应报道。 1 j8 e {: {. E; C3 H# F$ s/ M# t4 { 张某，也获得了类似待遇，三十来岁，就担任为课题组长……的确，这四个人是幸运的，在这千余人的大所，只有这四个人，得到了如此待遇。 % v! P7 H$ ~. _- K. y. BD所的人对这种做法，有各种议论。老研究员略带责备地说，这是拨苗助长。他们认为：学术带头有只在学术生涯中，自己去摸爬滚打。年轻一点的气更大，他们说：“这几个人，有什么特殊的，值得如此捧。”有的更形象地说：“看来在所领导眼里我们加起来还不顶一个。所里只有办个半算人才。”还有的人说，如此优待，不会有了好结果，只会使傲的更狂。 ( K$ x) x. ]$ U. c8 ?! Q& A6 s 所长们此时也有点拿不定主意了，这种做法是否应该坚持？这几个人，能否像五十年代所里的十大尖子一样，站稳脚跟呢？ 6 J8 W' x4 R5 B- ? I0 S& xD所研究人员年龄分布表 ' g+ a8 G( d# l+ `( @ 平均年龄 学部委员 64 研究员 56 , ?- p& d1 S. q+ t8 ~% k' l* _3 e 付研 53 ( [5 Q5 X* ?9 X/ `* d0 ]$ F 课题组长 52

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(19)团队在这里行不通 5 O, {/ D0 k7 j0 D 6 v9 e" G% k& T- P# k) H % h) E4 M1 p/ r0 } Levi Strauss公司重新设计他在美国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压力而造成的成本。此外，还希望能够在美国继续生产而不必转移到国外生产。但是，Levi Strauss公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。 ( y7 F$ w) }8 |8 [. |% b. I+ eLevi Strauss公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原来的按部件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领取工资。在团队工作体系下， 由10到35名工人组成一个团队，根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。工人们轮流做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。 . x% }- h* J) I! j3 v1 ]8 |9 A7 n" S, }然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人，所以，友情消失了。生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有77％的水平，后来尽管生产力慢慢提高，但是仍然只有原来的93％。此外，每件裤子的劳动成本上升了25％。重要的是，最高工资下降了。例如，一个热练缝纫女工每小时工资由原来的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴动作慢。但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了Levi Strauss公司在节约上的努力。缝制一件“Dockers”裤子的单位劳动成本由原来的5.00美元上升到了7.50美元。 2 H9 W( V0 Z) u# O8 C$ X G3 x ( T6 _' a2 _3 \* r9 I; j根本问题在于工作的特性上。生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复的毅力。高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。一个工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们120％努力呢?”当一个团队成员旷工或减慢， 团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽。管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。 . [* d; |0 o' @0 e. D( p 最终，Levi Strauss公司裁减6000名工人——国内员工的1／3。一般来说，这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。尽管如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队，Levi不是团队使用的地力。” " P- K6 F# m3 y0 p 1 n8 Q: v$ t; R( h2 X, f, e5 G' \思考问题： + }5 k) ^) N2 i0 u9 z1为什么Levi Strauss公司采用团队工作系统并没有取得更好的结果? 2 q% S/ {+ y9 ?0 B& }" B% ]2你认为如何变革Levi Strauss公司的工作系统能达到提高生产力的目的?

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(20)戴维·舒斯特的奖励 " i. E! l# s1 @* R- |( g # p5 g- _- j; k8 n/ E1 [7 Q戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。 第一贷款办(包括戴维·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。 9 N0 J' c5 j5 _' o4 x* t戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。雪·亨特好像是第一贷款办的头。他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还可以再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大家互相助、相互协作。如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：“也就是说，我们互相帮忙。因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。” ! M8 ~8 d- U# Z; z* d' ? ; H$ K/ V( X) ^3 t, @5 e: G6 j- [虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。整个群体也拿到800美元的集体奖。戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。 {2 J9 P F0 s6 }7 _5 R 戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。你喜欢这份工作吗?” 戴维回答道：“很喜欢，比我预料的还要好。” 3 q9 D, C, ]/ L0 k" \. c: `! N“很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。” 当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过气亲。他当时想，也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非常友好。秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。 在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。 8 I$ `6 _4 B3 O! K ' K! u) t4 `3 ^; N- v那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快! 1 @5 u/ O, e5 a6 U3 I2 |4 b , W' s; E+ t) Y. Y) L+ N 第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。他上班时，与亨持谈了他的想法。 % [) }! m" A* ?! s( r- P- E1 H 亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他知道，你来银行的开头几个月不可能完戋6万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这一点。因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。你应该拿这笔奖金。” " s" A R, T. D+ \: ^ 思考讨论题： / z% H$ A, t) A5 Z; o 1. 你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释? 2. 你怎样评价第一贷款办这个群体? 1 y& G W+ h6 \4 j 3. 这个群体的规范是否为银行的目标服务? 4．如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办?