[转载] CHO如何成功上任100天？

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作为新任CHO，如果按此文中操作性很强的方法做，你就会真正成为企业的业务合作伙伴、企业内部关键人才的总管！ & [0 W. Y* r6 t& {3 b当你作为新的首席人力资源官（CHO）上任时，最初的100天实际上是为你打开了一扇机会之窗，让你为将来长期的成功奠定牢固的基础。在此期间，你应当设法获得CEO、高管层，以及人力资源部内同僚的信任，并且深入了解你所在的新环境。 你的五个目标 这是一次不同寻常的机会，你将决不会再有这样的机会重来一遍。你将如何充分利用此次契机呢？我们建议你从战略的高度渡过这关键的100天，将精力集中在制定既与企业的人力资本有关，又与人力资源职能本身挂钩的战略上。你应当力求做到： 建立你的新标准 7 C( o _: v( Z/ w 7 \. v. a/ G9 v7 T从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必要。随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。而这个标准，容易使领导考察你的工作成效，虽然需要花费一定的时间。 5 R- \6 j: g5 e7 H7 p 找出紧迫问题 尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题、评估可以到手的资源，并且制定出你的行动计划。你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。 1 q4 p# G: `, C! k ?1 Z) a拿着地图跑“世界” 9 ^) |. g" E& J. a在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求，以及所需资源。你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本战略紧密相联。 8 I- h+ ~) o% _! ^0 |坚定地变革 : Z. C3 e) Q$ T$ t0 f* o0 E 8 F! n2 A0 S+ ]" {7 k0 y在每个企业内，变革的范围和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，而业务所面临的挑战也要求这样做。你的新角色将为变革提供动力，而CEO的议事日程上可能增加新的紧迫任务。你在最初100天里坚定推动变革所展现的能力，将突显出你对高管层的价值。 $ q1 @! k8 p: k3 F( T0 ? ' H0 m7 `: i% q2 c$ J! x你必须健康地争论 + K* {& u) `3 q4 b 你做些什么，以及你选择不做什么；你说些什么，以及你说得够不够好，都将展现出你个人的价值和风格。尽管你必然要受到新文化的影响，但是，表达你的个人观点也是非常重要的。准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人——包括其他业务领导，甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。而这种争论对于你讨论业务工作及其未来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的影响等，都大有裨益。

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你的三级跳 诚然，每个CHO所面对的问题各不相同，它受到市场状况、业务战略和职能部门现状的极大影响。但是，无论具体的工作状况如何，你都需要收集并将有关贵公司特有的业务和人员挑战等方面的各种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动计划。我给出你的三步法，将帮助你实现有力的起步，并且达到你周围人预想不到的成果。 * P" d" c& @# F6 Z( J1～40天：倾听与分析 ; h: ]0 ~# D5 v% V( A 在这一跳中，你要了解业务与人力资本状况。你通过与所有重要的听众以及利益相关人的接触，你就会对你和贵公司所面临的挑战和机会形成一个十分全面的看法。 $ ~' m- R0 |+ |; o预计情况评估过程要至少持续30到45天。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。一旦完成全面评价，你就做好了进行本过程第二跳的准备。 1 B+ C1 Z- ]' X& R 1 z# `/ s% B! \% [1 E8 B& p1 S% _ . M* v1 G3 n6 Q. g4 q: o6 r* N你要系统思考 4 c/ B K0 h/ {你的业务与别人不同，这就意味着，你需要同时考虑你自己特殊的市场动因、业务战略、人力资本和人力资源职能的要求。只有当你了解和综合所有这些因素后，你才能正确地吸引并留住人才。 在任何新环境里，首要的问题是知道从何处下手。我们建议你从对企业的全面评估入手。从这种诊断中获取的数据和看法将引导你去制定战略和工作考核计划。根据你的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导之间互动的过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。 5 Z5 E% b& o( j* y; _ * X- P9 s8 S$ v: {9 ?5 M* n你要使用事实而非直觉 4 x% n/ e( T" S5 W人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就要求你超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。

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“钻进”高层的内心 一开始就要领会高层人士的想法，有计划地与高管层进行一对一的面谈，包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。 6 Z+ @) n( {$ l6 Z# e3 O% M4 L W 0 T# e& k& M; c8 s0 [/ X: }这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。你可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。 而这正是你在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。 想想CEO个人可能需要从你这位CHO这里了解些什么。身处高位的领导常常很孤单，CEO可能正在寻求一些个人指导，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。你作为一个新来者，可以提供许多新鲜的见解。你之所以被聘用进来，可能是因为CEO希望在促进和支持组织变革中得到你的一臂之力。 2 B" h9 F0 ~" R( P5 L 团队是你的最佳渠道 关于人力资源职能都面临哪些挑战，你的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。 你需要了解你具有哪些资源，在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距。你可以向所有的人力资源人员进行调查，了解他们如何分配自己的时间，以及他们对流程效率的看法。了解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以确定哪些流程改变（包括外包和技术）能够提高效率，并且腾出资源用于其他需要的地方。 最后告诫：不要认为人力资源团队会自动接受你所建议的变革方案。有时，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门自己。因为你的变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。 4 Z' T% k7 h5 @' U4 d & R2 B* P. B9 R　　 了解全体员工言行的一切 你需要考虑的不仅是全体员工在说些什么，并且要知道他们在做些什么。比如：查看最近针对全体员工的调查，也不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取意见。 另外，你还需要仔细审阅“人力资源信息系统”（HRIS）内的数据资料。许多人会因为这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。例如：一家大制造公司发现，它奖励（以加薪和提拔的形式）的是那些在企业内部多次更换工作的人。事实上，这些高潜力的员工在企业内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响，因为没有几个项目领导人能从头至尾地参与一个项目。这种定量的方法是依据事实进行决策的关键。只有这么做，你才能超越预感和直觉，成为一个实事求是的领导人。 # ~) r' ]( l0 T9 v* e) z, _下面的问题将会为你提供一个很好的思考框架（参看表1）：

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关于市场状况和业务的问题。 : A |- o) r, |2 j& [/ Y7 ^' ` 你如何描述企业当前的商业环境以及外部的市场状况？ 业务战略的短期和长期目标是什么？ 7 k- @/ \. G9 l$ i, k9 ^ 按照业务战略，企业最关注哪些客户？ ; c* u+ N: v( w, N9 d3 ?/ ? & K; |$ b$ k7 _客户的购买模式正在如何变化，为什么会有这样的变化？ 相比其他业务单元,是否有某些业务单元对于企业的长远成功更加重要？为什么？哪些因素能够推动它们的增长和赢利？ : X; R3 T: g! j( X- [0 W 2 r: I0 c9 q; E. Y3 r0 H是否有一些业务单元正在面临衰退/成熟的市场？为什么？我们正在为此采取哪些措施？ # ^; G/ L! j; [, J9 X 需要什么样的组织体系（例如组织结构、公司治理、高管层、人才管理）来支持这项业务战略？ " M8 q% | s/ }% z5 z1 ^; I* ` & p+ {% M+ n' c [! n当前企业已经具备了哪些制度？哪些运作良好，哪些需要引起注意？ + g# N. X( E& v( m 对于我们的战略计划而言，并购和剥离活动占多大的份量？ 7 |! x; a2 k; f4 Q5 [我们的主要竞争对手是谁？与他们相比，我们做得如何？你如何看待我们独具的竞争优势？ 5 \7 n6 b& A' Y& _; ? 关于人力资本(劳动力)和人力资源职能的问题。 ( m4 ? w( T$ q% _; @ p你认为我们的劳动力市场有哪些特点？ " u2 K. O! f' c6 [我们需要哪些技能和能力，而这些技能和能力是我们当前员工所缺乏的？哪些技能和能力已经过时？ " A0 d* M4 U1 y( }1 V: B* a" p2 d0 @ ) a" ]3 `+ Q* G; ?, x- l& W你如何评价我们在人才培训和开发方面的投资？这些投资够不够吗？ 我们在培养领导力和接班计划方面是否卓有成效？ " m7 o1 y! j' `' R 5 C0 a M3 J z过去五年里，企业在改造工作流程方面做得如何？我们在多大程度上是通过采用新技术来支持这项工作的？ # z, ]; P3 Z) B& @在管理结构方面，企业的等级制度如何？ ( P- ~- k1 l4 b对于企业而言，智力资本的重要程度如何？ + R1 e: D) Q% \8 w. L5 K3 P我们在研发工作上有多少投资？ ' L+ Q4 b" M9 k& A. z1 b 与我们的竞争对手相比，你如何评价我们的工资和福利体系？我们的文化和工作环境又如何呢？ 当前，高管层对人力资源职能提供的服务有什么看法？经理的看法如何呢？员工的看法又如何呢？[EDIT]用户“bomb”于2007-3-12 14:31:55编辑过此帖。[/EDIT]

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对于每个问题，你不仅要问当前的情况，而且要问今后三到五年内这些情况是否会发生变化。如果会发生变化，还要问问为什么以及将会如何变化。 最后，不要忘记与企业的客户谈一谈。你可以了解到他们不断发展变化的需求和期望，以及这些需求和期望对你的员工有什么意义。 5 ]$ \$ {. d& [$ _% ?/ \+ } 2 P* l1 y6 R! Q2 m 6 b' Y( ? L( }3 r ) j4 |! K7 \! d0 {/ N2 u9 f41～80天：制定战略地图 $ a) \* ?3 ~5 l: b5 f( V- J有人力资本战略前不要妄动 你的新人力资源职能将有一些需要立即着手处理的运营和组织结构问题。但是，我们建议，在你制定出能够指导人力资源的使用和测评，且适应性良好的人力资本战略之前，暂时不要对人力资源部门进行大手术。 1 r* o2 R; c3 { 7 Y& s, R* H ~" R6 w如何制定人力资本战略并不是本文要讨论的内容，但我们提醒你，切记：人力资本战略必须与企业战略保持一致，而不在于是否符合外部的标杆或其他企业的最佳实践（参看表2）。

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你其实还是品牌战士 人力资本战略也越来越成为公司品牌策略的一个有意识的组成部分。如果没有恰当的人力资源，那么公司就不可能实现其品牌折射出的整体承诺。 0 w2 M, b# T6 b8 `; j- L9 `/ D 0 U8 r5 d ^# Q% q9 w实质上，这把你——新任CHO——推到了与传统的品牌战士——例如：营销总监、CEO和高级品牌经理——平起平坐的地位上。在你努力了解业务及其未来发展路线的过程中，关键的品牌要素和意向将逐渐浮现。你需要深入探讨它们在主要市场和客户中的落实情况，特别是要思考这对企业的劳动力技能和行为有些什么要求。你的品牌是建立在创新？质量？还是全球范围的基础上？在多大程度上，贵公司的员工能够并且积极地实现贵公司对其客户和股东的承诺？ % e6 f1 N7 I& y( N# U% P 制定职能战略需要框架 人力资本战略确定的是业务战略对人的要求，而人力资源职能战略确定的是提供哪些方面的人力资源工作，例如：奖励制度、员工培训和雇用流程等，都是实现人力资本战略的手段。 ) E' X8 ]# c9 x% w 不要忘记回访那些你曾经交谈过的领导，让他们认可你的论据，并且了解你的计划是建立在有关企业的背景、业务和人力资本战略方面的事实和可靠认识的基础上。 * L, m9 L p( J5 m从明确人力资源职能的短期和长期目标入手，你可以使用以下框架： ; d1 m* e, w! {2 [0 a Y需要立即着手解决部门内问题 0 ^( B+ O' g5 m7 b0 j& J' o有哪些基本的、日常的人力资源工作要求没有达到，我们将如何达到这些要求？出现了哪些问题，我们如何克服它们？ 0 S9 `. C! {2 p1 W* G% x当前的能力差距 ( w9 O+ ^9 K8 Q. e* \& J l0 Z利益相关人认为：有哪些工作是人力资源部门应当做，但是做不了，或者到目前为止还没有做的？ + a: O6 H( m; T0 b长远的战略机会 # p' ^; q" ?+ B& l! V6 _$ |6 R. e人力资源部门能够为我们的劳动力管理带来哪些关键价值？ " A+ A! b$ [( S- h' B- B% M ( _- \5 F2 G# h1 ?) m! {+ J了解风险及内控问题 v7 s- W* Z% V" e, G3 d% N8 I 该计划应当清楚明确，并对工作重点做出安排。它还应当考虑那些需要立即着手处理的风险问题，例如：是否遵守劳动法（例如：美国的公平劳工标准法（FLSA）、反歧视法等）；应对性骚扰和道德规范方面的员工问题的政策和程序；以及有关工资和福利管理的内部控制等问题。 . q6 A. O t# X f 人力资源运作模式 5 B( \! Q6 d- P/ b6 ^ " f3 V/ I5 B- X8 g& c# a我们发现：通过我们称之为人力资源运作模式（参看表3）的这个框架来观察人力资源职能的工作很有帮助。其主要目的是明确人力资源部门如何将人力资本战略转化为人力资源战略和行动。 7 d4 p/ j1 M/ h3 ?/ B! n: i % S# K H- c4 x: o5 {9 D3 _0 h# _作为一位人力资源领导人，你并不会负责运作模式内的日常工作情况。但是，你要对工作细节与企业的人力资本战略之间的关联性承担个人责任。

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81～100天：促进和领导变革 * n/ N8 @0 B: z6 [ 当你致力于实施你所制定的行动计划时，为了确保为有效的变革打下基础，下面我们就你能够采取的行动提供几点意见。 , K) _* b7 A+ F+ E7 W及早和反复沟通，树立信誉 : P, C- |0 u$ G I/ r) \% Q8 O: C 与大家分享你具有说服力的变革案例。要知道，大多数人都害怕变革。你应强调变革所涉及的每个人会有哪些受益，并让他们了解，他们在从事新的工作时，将会得到支持和培训。此外，要倾听他们的意见。要建立与关键利益相关人进行双向沟通的制度，了解他们对变革或变革过程的关注点，以便你适时应对。在这些讨论中，应当记住，你倾听的能力与你倡导变革的能力同样重要。随着你对企业的更多了解，你的计划可能需要加以修改完善。 0 Z, L7 H8 e& p6 G: Z$ s6 s$ c尽管很容易陷入烦琐事务的纠缠，你还是要始终如一地将人力资源工作与业务挑战及企业克服业务挑战的战略相挂钩。如果你用更加宽广的系统性眼光来观察并讨论组织的问题，你就能鼓励其他人将组织变革当作团队行动。例如：就新设的领导力开发项目（接班人计划、培训、培养计划等）进行的沟通，能够突显企业需要领导人才来开辟新市场、实行全球扩张的意图。 ! f/ p7 @: l( ^6 ?" t* l& | ! I2 y0 m" ?# G/ h # A0 r3 U+ F2 O: c! ?确保高层参与，与CFO合作 5 l5 L/ y8 B" Y' B' [5 a组织变革需要从高管层到基层员工的大量参与。除非能够贯彻到整个业务中，并且为所有员工所用，否则人力资源计划和政策就会毫无价值。甚至在你开始部署新计划之前，你也需要得到各个群体的认可和支持，这些群体包括领导层、一线主管和员工。在他们逐步接受你的计划过程中，你必须将成功归功于企业领导人、业务经理和主管，因为正是他们对促进变革和变革的成功具有最大和最直接的影响。 % c( a% |, k" j6 W% G y 9 x4 X# [0 [2 I7 K' V这个接受过程是需要时间和资源的，因为在推行计划前，你必须说服一批又一批的领导人，使得他们“皈依”你的计划。为了加快这个接受过程，一定要确保你的变革计划是无懈可击的，并且要获得几个战略伙伴。 2 U. i5 j5 t! S% b& B' W作为资源的主要分配者，首席财务官（CFO）负责将企业的资源导向最有成效的投资上去。与CEO和董事一样，CFO也开始把员工看作是最重要的价值来源，同时也趋向于把资金用于员工投资。 8 Y* f9 { k! X9 e2 m' b 6 m- L9 m% h4 L7 |+ s成功的CHO要善于与CFO合作，而人力资源部门和财务部门要共同合作来设计和贯彻人力资本战略，以便推动企业员工价值的最大化。 为了把人力资源工作和财务工作联系在一起，首先要学习财务语言，与CFO建立个人关系。在一个由数据推动的世界里，你的人力资源管理团队需要了解，有了财务部门的支持，他们将会受益匪浅。 % p' I9 {0 ?5 M- X: G0 D7 k @ 假如协作的环境尚未具备，打破职能间的界限则需要文化上的变革，因此可以考虑给人力资源和财务部门的员工指派有关轮换或交叉任务。 7 k8 I' b' v/ Z. j. A0 l 在团队内授权 % D' Y& Q6 y( i. r: r7 F6 @' ? h$ J 在这最初100天里，考虑到你事务繁忙，你必须充分利用手上的所有资源。你要充分利用你的资源来推动沟通和变革管理的过程。你最明显的资源来自于人力资源职能本身。在你调动人力资源团队参与变革管理的过程中，我们建议你：进行一对一的谈话，提出对他们的期望，你需要把你对变革的预期传达给下属，并且明确他们在变革中的重要作用。 / y2 F# X2 W; c2 ^ 9 T" v$ ?1 H t' C4 K8 L你就是总管！ 3 I5 I( S( P( a& b! m尽管这最初的100天可能有点像是在坐过山车，但是，你在这100天里按此做下去，你就会真正成为企业的业务合作伙伴，你就会成为企业内部关键人才的总管！还有什么可以徘徊的，大胆去做吧！ # p2 P* ~% l S3 _ ) I7 B. }3 x- Y/ [* ~ 9 J( j( D$ G% p1 l（罗伯特·谢茨系美世咨询人力资本业务的全球合伙人；维克斯·马亨德鲁系美世咨询的全球合伙人，也是该公司全球运营委员会的成员。）

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CHO成功上任100天的时间表 做好准备 & k- R, O9 E) ~/ Z找出对主要利益相关人最迫切需要解决的问题，制定一项能够立即取得成效的计划。 / H/ J( p( k& ^/ p; F第1天 9 f Q, L1 c' S5 A8 Z3 o3 j* m0 ~ 找到你的停车位，学会如何使用你的语音、电子邮件。注意新员工培训计划是否有效。 : f( `! d3 z. J 第2～10天 找到并且阅读能够获得的各种文件，包括：企业战略、文化和领导力计划等。制定一项关于评估和战略开展阶段的计划（包括：沟通和变革管理活动）。确定全球利益相关人，包括：高管层、人力资源管理团队的成员、运营/ 业务经理、员工、客户和供应商等。建立你自己关于业务和员工主要问题的工作日志，你需要在与高管层谈话期间进一步考察这些问题。准备好应对这些问题的谈话纲要和分析要点。 . w0 S' H3 e- Z a& l) { 第11～30天 5 g' f* w& t/ X X * }) A4 T% ]. b1 j: g. p* v与各个利益相关人开始有计划的座谈。尽一切努力做到亲自参加座谈，并且在他们的工作地点进行座谈。进行以活动为基础的成本分析，确定人力资源人员如何分配时间。开始收集数据。按照前述有条理的框架来分析和总结你的调查结果。 第31～40天 . }% b1 c) l/ J5 t, C" P # b+ H2 ?, U* y8 U完成与关键利益相关人有计划的座谈。对数据资料进行深入评估（包括：对人力资源工作以活动为基础的成本分析结果）。按照前述有条理的框架，就当前和预期的劳动力和人力资源职能战略之间的差距加以分析。根据情况，收集和融合标杆数据。根据需要，举行进一步的座谈来澄清问题。 + [+ o1 H6 G' H$ b( I ' W. ^! b+ j% i, D! a; M第41～70天 审核评估阶段所了解到的情况，制定初步的人力资本（劳动力）战略。要注意，这个战略不会是固定的统一模式，而将根据不同的人力资本（劳动力）划分而有所不同。根据人力资本（劳动力）战略和评估结果，制定一项初步的人力资源职能战略，它包括： —人力资源的价值定位 —人力资源职能的品牌 ' e% k7 M# u& A: p —分包模式战略 —基础设施战略（技术、人才、工作流程、组织结构） 1 E0 g9 s- I: B8 i —治理战略 7 l- Q: Q3 P% ~1 ]0 d# U # d% X, i* y/ ~' \# q 确定考核实施成果和未来绩效的标准。 & Z8 A( F. J* B' `5 q8 I3 V% _: A第71～80天 2 `$ F& q) v$ C+ O# K0 n 制定高水平的一年、三年、五年实施计划，一旦对最终战略达成一致，则需要一份更为详细的计划。 第81～90天 2 w, D- o9 S! a: \ 8 M( t' R5 I+ ]8 f _& X7 `6 w向利益相关人宣传你的调查结果、建议和高水平的实施计划，以求得到他们的认可。根据反馈意见对计划加以完善。 & V1 `4 v. m/ @' `! Z0 _2 y ) R* c! G* z+ e- @第91～100天 ( e( i" }+ c+ K: q h% u 制定最终的战略和行动计划，获得高管层的批准。确定并动员实施计划的团队。