[转载] HR永恒的主题：选好人、用好人

我的企鹅跑了

[B]　　——石药集团HR总监张冬梅[/B] 　　石家庄制药集团有限公司，由河北制药集团公司、石家庄第一制药集团公司等四家于1997年8月21日强强联合组建而成。自成立以来，不断开拓创新，锐意进取，迅速成为中国医药行业举足轻重的特大型制药企业。并且正迈着坚实的步伐，踏上国际舞台。 　　在此跨越式的发展过程中，人力资源管理起到了至关重要的作用。那么，石药集团是如何吸引人才，依靠人才，成就人才？就此，记者与石家庄药业集团人力资源总监张冬梅进行了访谈。 [B]　　HR——战略伙伴、利润中心[/B] 　　记　者：石药集团成立之初，集团人力资源部门需要做的工作很多。你们将重点放在那些方面？ 　　张冬梅：人力资源在组织人、财、物三大资源中是最能创造价值的资源。怎么讲呢？无论成功的决策或一个失败的决策都是由人来决定的，给企业造成利益与损失也是无法评估的。一项工作，优秀的人做了可能带来很大的利益，而由平庸的人做，带来的可能就会是很大的损失。比如说企业的投资、经营、产品的改型、生产技术的提高等一系列决策都是人来决定的。可见如何吸引人才、用好人才对企业的发展是多么重要，我们感觉到了它的重要性，那么规范企业的用人标准也成了当务之急。我们人力资源部门在04年以前主要是做企业文化的整合和人员管理的事务性工作，从04年之后，就主要着眼于战略规划、人力资源的调整和培养。 　　1997年我们企业刚合并的时候，做集团整体的管理人员调整。调整的前期首先是文化的整合，就是大家的想法、价值观要一致。我们提出的企业理念是“做好药，为中国”，要做好药，首先要做好人。我们主要根据人的品德和企业发展所需要的能力对我们的现有高、中层管理队伍进行了比较大的调整，让调整后的队伍能尽快胜任或适应企业的发展。有了这支理念一致的管理团队，就能把我们文化贯穿到每一位职工中去。为了使这一理念深入人心，我们教育职工“做好药，为中国”不只是口号，要转化为行动， “我们生产的是爱心，销售的是健康”，要求职工要靠优质的、人格化的产品占领市场，靠至精至诚的超值服务感化用户，以鲜明独特的企业文化赢得社会和广大民众的信誉度和美誉度。我们开展了“石药人应具备的品德”、“石药人应怎样生产出人格化的产品”等一系列寓含人生哲理的大讨论，在职工中树立“患者至上”的观念。为了让职工深刻理解石药文化，我们发行了《石药行动》报，引导职工从如何做人出发，以石药为事业，以石药为人生，时刻牢记自己的责任和义务，树立正确的工作态度，全心全意做好本职工作，以优良的工作质量确保优质的产品质量，从而将企业整体形象的塑造落实到每一个岗位、每一名员工肩上，以员工个体的转变促进企业整体的升华。我们就是靠这样的企业理念来凝聚人心，增强企业的向心力。

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文化整合大概做了三年，才把大家的思想整合在一起。当时我们称其为创业阶段，该阶段需要文化的统一与创业精神。那么经过三年时间文化的整合，度过创业阶段，进入了改革创新阶段。这时集团的人力资源管理必须做适当的调整，以配合和推动组织变革的需要。包括适应集团新的发展战略的人员配备、研发人员、管理创新等人员的需求量也在增加。 　　以前我们用的人也都非常优秀，但是有许多人只是适合创业阶段，如何将我们的管理层从创业阶段成功转向创新阶段，是一个大的过程。2004年开始，我们就对高层进行了大的调整，用适应企业发展的标准来评价当时的管理团队。不能跟上企业发展的人员必须要换掉，用有创新思想的人，有管理思路和能力的人来进入我们的领导班子。我们在做这项工作时也很痛苦，但企业要在市场上竞争取胜，靠的是实力而不是人情。我们对调整下来的高层管理人员进行了合理的人性化的安排。高层团队流动了，那中层才能流动，底下的员工也有了发展的希望，形成我们企业管理团队的良性循环。一般较大的国企都是先从底层开始做起，大家都热热闹闹做完了，因为中层不动，是铁板一块，没有办法只好一个正职有好多个副职，可能导致人浮于事。 　　记　者：业内不少人都在呼吁，要让人力资源管理部门真正成为企业的利润中心。在石药集团，集团HR部门担当了什么样的角色？怎么才能成为企业的利润中心？ 　　张冬梅：第一是服务。人力资源部门要为我们的生产、经营等一系列的运营做服务，首先我们要给他们找到合适的人。选合适的人到合适的岗位工作是人力资源部第一任务，也是最能创造利润的工作。如果用时间来计算人力资源工作的话，我个人认为，选人在所有工作中占八成时间。第二就是在服务的过程中，做指导工作。比如说培训与培养的结合，培训与训练的结合等，需要根据企业发展的需要进行培训，首先要制定培训的模式、选好培训导师，教练等。第三个功能是激励的职能，主要是对我们的直线经理，重点在用人上对他进行奖罚。比如说：谁发现、推荐、培养的人才多，就给他奖励；谁带的团队整体的能力提高了，也给他奖励，否则就会惩罚。今年有一个车间主任，他哪方面的工作都做得不错，但就是没有留住人才，下课！没商量！这样做的主要的目的是在于重视人才，提高企业整体的人力资源素质，各管理层级、各专业能力每年的优秀率是增加的。第四就是控制。我们要对人工成本、工资总额、人的数量、素质、管理层定员等进行控制。我们垂直管理子公司的三个人，一是总经理、一是人力资源部经理、一是财务部经理。所以控制着诸多资源。考核职责也在人力资源系统，对其它资源也有控制的作用。 [B]　　我们人力资源工作目标就是：选合适的人，有效地管理合适的人，尽可能为企业创造最大的效益。[/B] 　　记　者：集团的HR部门要为各个子公司的HR工作做政策指导与方向上的定位。您作为集团的HR总监，是如何处理与旗下子公司HR经理之间的关系？相互之间在权责方面是如何划分的？

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张冬梅：我个人认为，一个企业要搞好了，无非就是要利用好三大资源：人、财、物。其中，人是最重要的资源，并且也是最难管理的资源，因为他是在不断变化的。如何使人这种资源成为优质的，是我们每一个管理层，尤其是各子公司人力资源经理所面临的首要问题。我们石药集团的人力资源部门最初只是做人员管理的事务性工作，而这几年开始要求HR经理做观念的转变，就是说你所管理的这些人，谁是优秀的？谁是能胜任的？而哪些人是不能胜任的，或者说是没有潜力胜任的？作为人力资源经理，你心里要有数。你说这个人可以培养，那么怎样培养？你拿出方案来。我们有一个总体的目标，就是你管理的人在多长时间内必须要胜任岗位需求。 　　我认为做人力资源的人不优秀，会导致整个企业人员不优秀，做人力资源的人没有战略的思路，不可能成为老板的参谋，老板需要的人，第一他不会找，第二他不会培养。第三他不知用什么办法提高管理层和一般员工的素质，他就不会将人力资源提高到战略层面上。所以，解决人力资源成为战略伙伴和利润中心的问题，首先要选好人力资源系统中的经理们和管理人员，选最优秀的人做人力资源管理工作。 　　我对子公司的人力资源部经理的要求是比较严格的，对他们的管理，包括协调、指导、控制。我们在选任子公司人力资源经理时，除了要求具备人力资源管理者所应必备的素质之外，着重要看他的道德品质。一个好的HR，甚至任何一个成功的管理者，他必须是诚信、正直并有足够的爱心，要能做到公平、公正。人品是第一位的，是先决条件。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟练，半年内就可以提高，但人品不行我就没有办法帮你了。另外还要求能够有大局观，不把权力看得很重的，还要有亲和力，具备了这些因素之后才能坐在这个位置上。 　　记　者：目前石药集团的HR部门的工作哪些方面您认为做得比较好？ 　　张冬梅：公正、清廉。石药集团整体来说是比较清廉的。管理层无论开什么主题、什么形式的会议，主题中永远贯穿的就是“清廉、公正”。你不清廉，说话就没有力度；你不公正，员工就会指点你。无风不起浪，只要有人指点你三次，我们马上就会调查核实，确实有问题的，你就要下课。在石家庄的企业中，石药集团真的是一块净土。所有人都知道不公正、不清廉的严肃性。这也是我选人、推荐人的标准。这一点我也经常与子公司HR经理讲，要求他们也必须这样做。竞聘的时候，尽管有些人与我个人交情很好，但是你不符合标准，就是不能用你。企业有企业文化，一个部门也应该有自己的文化，我们石药集团人力资源部门的文化就是公正、清廉，这个理念在整个集团人力资源系统内是一致的。

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我自己同时兼任集团的纪检副书记，我这里设一个常年的公开电话，职位竞聘结果我们会有公开文件，竞聘需要公示、转工需要公示，无论有任何人力资源方面的决定都必须公示出来，请全体员工进行评价。公示张贴在显著的位置，所有员工都有权力与责任对竞聘结果提出质疑。三天之内我若接到质疑电话，立刻会进行调查。子公司所有决定必须拿公示文来，表明已公示了，没有异议，我们才会予以批准。这样做的结果就是最大公开化，对每一个管理者都是强力约束，所以我们人力资源系统在整个集团来说，威信是比较高的。 [B]　　重 点 选 聘 人 才[/B] 　　记　者：您前面提到，适应集团新的发展战略的人员配备，研发人员、管理创新等人员的需求量不断增加，那么如何管理这些核心人员、专业技术人才？ 　　张冬梅：核心员工我们界定为20％，石药集团一万六千名员工，3500到4000人是我们的核心员工。我始终认为，核心员工的发展是随着企业的发展而发展的，我作为集团HR总监，首先要考虑企业的发展。我们选人去促进企业的发展，企业发展的同时，也带动了这些人的发展。就是人促企业，企业带人。 　　我们目前有4000余名大学生，能否将些人都放在合适的岗位上，是首要的一步，第二步才是培训。就像是修建长城，我们需要的材料是什么？我需要的是整块砖，你就不能给我半截的，用半截砖堆砌的长城肯定不如用整块砖修建的好。将一个天生有语言障碍的人培养成播音员太难了，我们为什么不把广播学院的学生或者一个口齿伶俐的人培养成播音员呢？材料就找错了。

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所以找到合适的、有潜力的、能适应岗位的人，是第一步。其实我们在选人上这几年做得不太好，因为我们的企业发展得太快，需要的人才太多。如果从别的企业、社会上招来的人，需要做大量工作进行文化的整合，所以我们的招聘方向主要是大学，将校园招聘分为两大类。一个是本科以上的，要重点招，招重点大学的，而且向南方学校发展。因为南方的经营意识要比北方高出五六年，招南方的学生来带动整体，主要是冲击北方的观念。所以我们近几年逐步减少在北方招聘重点学生的数量，上南方，向川大、南京理工大学、南药、浙大这样的学校多招，提升我们整体的经营意识。另外我们招本科学生是严格按照职位说明书进行。首先要看这个学生的价值观是否与我们的企业文化相融合，然后再看其它方面。 　　留住核心人才是企业发展的关键要素之一，我们的做法，一是给核心人才发展的空间和平台。每年每一层级都有年终的评价，优胜劣汰，让基层的人员感到希望。二是我们的薪酬向这些人员倾斜，接近市场或高于市场水平。三是用感情留住他们，我们有严格的制度控制人才的流失，每年底对各级管理人员清查流失率，直接与胜任力挂钩。所以形成一种文化，各部门的领导都将人才当亲人一样对待，给他们创造舒适的工作环境和人文环境，将他们留住。具体措施有：一轮岗制，包括大学生轮岗、管理人员轮岗、各专业之间的轮岗等等。二竞聘制，近两年我们的管理、技术、研发、销售都实行了竞聘制度，有效地提高了人才的竞争意识和学习意识。三是激励机制，设立产品开发、产品质量安全生产、销售等专业技术奖励，对做出突出贡献的人员进行重奖奖励。设立学历和岗位津贴，合理拉开技术人员与一般人员的收入差距。四是有效沟通，每年都会给他们开各式各样的座谈会，进行沟通，我们要及时知道他们需求什么，来完善或改变我们政策。 　　所以，在石药集团，只要你进步，就会找到属于你的位置；只要你比别人优秀，别人就有可能被淘汰。但是个人的优秀首先要符合企业的发展。如果特别个人发展快于企业发展时，人才就有可能走掉，我们强调企业与个人是并行发展的。反之如果企业发展快而个人的发展落后了，那就会被淘汰。 　　做到这些之后，我们流走的人才非常少，流走的多是刚来一两年的大学生，因为他们对自己的职业生涯定位还不准确与固定，相对来说比较浮躁。企业管理层人员都比较年轻是我们的特点，一看直接上级都是三十来岁，而自己二十五六岁，没有信心，这样流失掉的人每年有百分之七八。

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[B]　　培 养后 备 人 才[/B] 　　记　者：每年百分之七八的人才流走，肯定会造成职位空缺，更会给企业带来很大困难和损失。你们如何应对这种情况？ 　　张冬梅：一是在招聘时大浪淘沙，就是放大招聘比率，比如说我们要招200人，最初就会招220人；数量大，每次根据岗位不同，要多出10－50％来，报到的时候就会走一批，就是自己走掉一批，另外我们若觉得不合适，又会淘汰掉一批，这样，最终剩下的200人才是我们真正要的人。签劳动合同时首先签一年的，利用这一年的时间双向选择。一年之后续签时再签三年、五年。 　　第二是在内部培养后备人才。在管理岗位上引进胜任力模型用于培养后备人才。模型是衡量管理人员的标准，是工具，首先评价在岗的管理人员，然后用在招聘后备人选的工作上。每一层级的管理正职有义务和责任对下一级人员进行培养，年初根据规定确定培养的指数和人员，制订培养方案，过程要监督检查，年终要有结果。培养效果与培养人的晋升、年终奖等挂钩。 　　专业技术岗位与管理岗位是两条平行线，薪酬和培养办法基本一致。

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对岗位技术工人的培养，实行岗位操作法。根据岗位的复杂程度、关键程度等因素确定等级，将优秀的员工向要求程度高的岗位转移。并与技术工人的身份、劳动合同签订的时间、福利、薪酬挂钩。 　　通过这些措施，有效地解决了我们的后备人才的不足问题。 [B]　　学 习 先 进 管 理 经 验[/B] 　　记　者：您认为目前最需要做的工作是什么？ 　　张冬梅：选合适的人，始终是我工作的主要内容，目前我们的岗位训练工作也很重要。向人家学习好的操作规程对我们来说也是当务之急。如何找到最好的，如何把最好的做成标准，再将这标准推广下去这对我们来说是最大的挑战。中国人聪明、灵活，但随之带来的就是随意性大，这种随意性造成指标的不稳定、各类事故的无序发生。我们是大规模生产企业，要的是规模效益，要在市场上做到有力竞争要求的是成本最低、指标最高，而我们目前还有很大的差距，如何将万名员工在一定的时间内培养成标准化操作，是我们各级人力资源部门的重要工作。所以学习借鉴其它企业的优秀管理经验也是我们目前工作的重中之重，例如麦当劳的岗位操作法是世界一流的，那就为我们所借鉴。

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我们公司以前也是这样的，一发工资就走很多人，后来我们是采用如下的方法来留人的。 1、硬的方面 　　进行调查，结果表明是哪几点不好，如我们原来是员工宿舍不好，员工上班时间太长等。 　　然后宣布调查结果与整改期限，一定要让员工知道公司的态度。 2、软的方面 　　对各级中低层管理者进行要求，要求他们定期与手下所有员工沟通，当成朋友来沟通。因为员工不是怕工作，也不是怕加班，而是怕没有人关注，这样即便员工要走，他也会与你提前说。以前是走了才知道，现在是不仅知道谁要走，还知道为什么走。 通过这样两种方法，一个事业部的自动离职率由一个月15人左右降到了最多3个人。 顺便说一下，我以前是在一餐饮百强企业工作，典型的劳动密集性企业，3000多人吧。[em14][em24][em42]

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我们公司以前也是这样的，一发工资就走很多人，后来我们是采用如下的方法来留人的。 1、硬的方面 　　进行调查，结果表明是哪几点不好，如我们原来是员工宿舍不好，员工上班时间太长等。 　　然后宣布调查结果与整改期限，一定要让员工知道公司的态度。 2、软的方面 　　对各级中低层管理者进行要求，要求他们定期与手下所有员工沟通，当成朋友来沟通。因为员工不是怕工作，也不是怕加班，而是怕没有人关注，这样即便员工要走，他也会与你提前说。以前是走了才知道，现在是不仅知道谁要走，还知道为什么走。 通过这样两种方法，一个事业部的自动离职率由一个月15人左右降到了最多3个人。 顺便说一下，我以前是在一餐饮百强企业工作，典型的劳动密集性企业，3000多人吧。[em43]

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