[转载] 在国有企业成长起来的HR工作者—访Catherine

潇雨寒

【以下对话来自于人力资源经理人Q群19460668 主持人：MAN、烟波江】 　　 　　中人网:请简单介绍下您的工作职位经历，以及相关企业背景，重点介绍当前的岗位工作内容和企业相关情况。 　　 　　Catherine：我曾经在国有企业、民营企业及合资企业从事HR管理工作有八年的时间。也可以说是一个在国营企业成长起来的HR工作者，目前在上海的一家民营企业担任人力资源部经理一职，主要负责企业在招聘、培训、薪酬、绩效及劳动有关系方面的工作。目前服务的企业是一家集产品加工生产、销售的企业。公司员工有上千人，目前公司的发展方向是在稳定和提高原经营范围的基础上，再拓展新的领域。目前我们的工作重点是通过培训来提高员工的绩效，并且将建立学习型组织这个理念融入企业文化当中。 　　 　　中人网：刚才您说到在这样千人规模生物科技企业里，作为人力资源部门经理的您负责企业在招聘、培训、薪酬、绩效及劳动有关系方面的工作，这里能否给我们介绍下企业人力资源的大致构成以及人力资源管理部门的组织构成和大致的内部责任分工以及企业人力资源的大致构成呢，也就是企业员工大致结构，包括岗位结构，学历结构等的大致情况? 　　 　　Catherine：公司人力资源部门有四个人组成，公司下设两个专员，具体分工是：招聘、培训、劳动关系各由一人负责，薪酬绩效方面的工作主要由我亲自来完成。企业员工有35%是大专以上学历。公司机构设置主要是由董事长、总经理、行政部、人力资源部、研发部、生产部、销售部、设备部、质检部这些部门组成。 　　 　　中人网：在您们的组织构成或者人员结构里，生产，销售，研发是否具有更重要的地位和明显的人力资源管理上的特点? 　　 　　Catherine：公司在生产方面的人员组成占公司的70%，其次是销售方面。目前因为公司的产品主要倾向于中低端市场。所以在研发方面的投入还比较薄弱。这也是公司把通过培训来提高员工绩效作为工作重点的原因之一。一方面，因为生产部人员流动较大，因为目前企业的生产、销售均处于平稳状态，也就是说企业的发展已经顺利通过了初期的创业时期，在这一时期，企业需要不断地降低各方面的成本以进一步提高效益，增加利润，所以通过人力成本核算，企业的人员流失对在是降低成本的一个途径。另一方面，生产一线员工的培训由人力资源部负责组织，成立内部讲师，从培训费用方面也为公司节省了开支。再者，培训讲师的成立，促进了员工的学习热情，对建立一支学习型组织起到了相辅相承的作用，团队力量也得以提升，更增强了员工的凝聚力。在明年的工作中，我们打算把培训和绩效结合到一起，使工作各方面的融入能有进一步的改善和提高。我们在尝试将人力资源工作与企业各部门的工作融入成一体，任何一个部门的工作都离不开人力资源，而人力资源的工作也不能脱离各部门的配合和支持。 　　 　　中人网：您们目前的工作重点是通过培训提高员工绩效，在一线员工占70%以上的企业，特别是生产一线的员工占如此大的比例情况下，从通过培训来提高员工绩效做法来理解似乎公司比较强调生产率。而员工流失率偏高等情况，似乎要求我们人力资源管理策略更强调人力成本的控制，而根据企业的经营特点来说，往往这样的企业不是很重视人力资源开发及投资。所以，请您给我们介绍下您们的培训课程设置，以及在人力资源成本控制与降低人员流失率方面，您们的措施是哪些方面。 　　 　　Catherine：是的，这也是公司在研发方面一直不够重视的一个因素之一。我认为对于管理工作者来说，进入一个企业首先必须融入这个企业，无论这个企业原先的做法是对还是不对，都必须先去融入，企业之所以能够生存，能够发展，首先有他生存和发展的途径，我们常说制度管理，但是也许一套非常健全的制度会让企业无法生存，而一套不健全的制度却使企业迅速发展起来。这也就是说当你融入企业之后，你才能真正找到适合企业发展的工具，这时候再运用你的知识、经验及技能进行改善，你才能找到企业真正的需求所在。所以在我们这个企业，虽然一线员工仅仅是操作工，但是因为流水线作业，熟练工与新员工在操作上就会有很大的差距，这种差距在流水线作业上会直接影响到整个产品环节。在这种情况下，我们的培训工作是从这几个方面来展开的。一、针对生产部方面的培训：一线员工实行淘汰制，我们对一线员工规定了一个比例70%，操作技能成绩考核在30%以上者，加强员工素质方面的培训，同时从设备维护、检修方面给予更进一步的培训。操作技能考核在70%以上，30%以下者，采取挑战提高操作熟练度，另一方面，从团队互助、员工基本素质进行培训。根据需要增加一定的文化知识培训。对70%以下者，由考核在30%以上者进行一对一帮助，通过在规定的时期内的训练与考核，最后10%是将被公司辞退的。通过这种方法的运作，集中了一批核心操作工，并通过对核心操作工的培训，提高他们的综合素质，这对提高企业员工的整体素质有一定的帮助。以前，由于一线员工很多是内部员工互相介绍来的，所以，很容易形成一种老乡观念，一线员工中以家乡划分的概念非常严重，对员工的团结与合作影响很大。如果一个员工离职，就会带动他的老乡全部离职，也使公司处于被动局面，尤其是在销售旺季的时候，这种被动局面使企业在无法推行公司的制度。由于生产一线控制的10%淘汰率，在公司的招聘工作方面也由以前的被动转为主动，这对降低企业的人员流动损失起到了很大的作用。 　　 　　中人网：其实，企业不重视研发，或者说企业的经营战略并不是要以产品差异化的策略来进行经营，所以，即便是"脸"上用的化妆，有的老板也仅仅是把这个看成是劳动密集型产品。而培训用来提高绩效或许就是一种生产线上的“科学管理”即流水生产线上的作业不间断与作业动作的准确和连贯。从这个意义上来理解您们的培训的话，如果针对生产员工而言，就是前面说到的是一种企业现实需要，而不是外部竞争需要也不是因为未来需要的培训目的。但您们企业的员工流失率比较大，显然这样的情况下，人力资源的招聘和储备也是个问题。所以，在加强现有员工培训满足生产经营的情况下，您们怎么来面对与克服人员用工方面与企业生产经营方面的矛盾。似乎现在的劳工荒在不同程度的显现。 　　 　　Catherine：也并非完全是企业现在需要，因为根据目前市场情况来看，化妆品行业在国内市场以中档化妆品占据主要市场，并且市场潜力还很大，再者此类产品利润回报率快。所以在目前情形下，公司的战略还没有向高端产品发展的意向。再加之目前企业在各方面也还不具备向高端市场发展的条件。所以在这种情况下，为了满足生产经营的需求，在人员方面，我们以训练少数精干，多数合格，再少数淘汰的准则，通过对员工的综合培训，增加他们对企业的归属感。同时一般选择淘汰员工的时间是安排在生产淡季，所以一方面不会给企业生产造成人员紧张的压力，另一方面也为人员招聘提供了有利的条件。同时利用淡季加强新员工的培训，在生产旺季到来之时，已基本上可以达到一个熟练工的操作程度。在每个生产旺季到来之前，我们会做好并完成对考核前的一切培训工作，在生产旺季时的考核成绩也最接近他们本人的目标值，所以考核结果也最信服。而企业在淡季招聘员工也较旺季招聘更加容易，所以这时的新员工重在训练，无论是老员工带，还是班组进行训练都具备有充分的时间和条件。

潇雨寒

中人网：通过您的描述，您的培训在制度安排以及实际操作中，和企业的结合是十分紧密的，至少在现阶段可以有效解决企业面临的一些问题。但是作为一家生物科技公司，除了在一线生产上，人力资源需要解决相关问题，研发才是决定企业未来走向的关键。但是在企业创新上，是存在很大风险的。在现阶段没有一个良好的退出机制的前提下，您所在的部门，对于研发人员的考核导向是怎样制定的？也就是说对于企业内部的主要科研人员，您的企业采取了哪些有效的激励手段来鼓励创新，并合理的规避一些风险？ 　　 　　Catherine：你提了一个很尖锐的问题。由于企业没有向高端产品方向发展的意向，所以对研发部门来说，相对的就不是很重要的，作为研发部门的人员来说也似乎觉得自己在企业没有更好的发展。针对这一现象，我们与研发部门的每个员工都进行了很深的交流，通过了解他们的思想，再把公司的经营意图详细与他们进行分析，针对中端产品市场的研发应该如何去做？通过这种方式使他们重新认识到中档产品的研发也存在有很大的潜力，从原料配置到加工合成，如何用最佳的组合在有限地成本范围内制成最好的产品。无疑这也为他们提出了新的挑战，使他们对自身的工作得到了新的认可。也由于如此，公司的研发部门由原来的2人增加到现在的7人。并且研发部门为了能更多地掌握市场需求，会到全国各个气候差异较大的地区，了解当地的水土及气候情况，针对不同的市场研发出适合不同地区客户使用的产品，增加了企业的产品品种。 　　 　　中人网：上个问题主要是基于对您企业的战略发展方向的一个了解，我们再回到培训上。既然您目前的工作重点是通过培训来提高员工的绩效，并且将建立学习型组织这个理念融入企业文化当中，那么在我们已经看到了一个相对有效的培训制度以后，您在绩效输出上是如何进行掌控的？既然是已经存在于一个相对成熟的市场当中，那么对于产品的产量和质量应该是有相对较高的要求，您是否是通过这2个方面的考核，来引导员工的？ 　　 　　Catherine：对产品质量的考核是通过一些硬性批标来考核的，产量完成的前提必须是质量合格。在对一线员工的培训课程里，内容涉及到产品生产加工的每个环节，从操作、设备、质量保证各方面都有所了解，使操作员工能充体会出各个环节的重要性。所以对这两方面的考核，都是硬性指标的考核。 　　 　　中人网：您说的重点除了员工绩效，还有建立学习型组织这个概念。对于这个概念，我们通常的理解是基于学习思想的建立，如果要将它放大到整个企业当中，将大大提高全员素质。您的企业目前在这个方面，除了培训以外，是否有一些其它举措可以和大家分享的？ 　　 　　Catherine：由于我们的企业一线员工的平均年龄是25岁，而文化水平大多却是初中的文化水平，这类人员占公司全部员工的48%，如果我们能把这些员工的学习兴趣调动起来，公司的学习型组织也就能够建立起来了。所以，我们对员工进行了摸低调查，了解他们的兴趣所在及将来的打算。开始我们先从这些员工中抽出四十名学习愿望较强的员工，对他们进行各方面的培训，如果有员工想学习其他方面：比如电脑操作、打字等，由个人提出，经过公司选择，利用业余时间先有意向地对部分员工进行基本的培训，前提是在操作技能比赛和考核中成绩优异者。对于文化水平较低的员工，针对需要，从学习公司的规章制度及员工手册、岗位职责等与企业管理相关的方面，结合文化课程的需要进行全方位的讲解，不仅使员工提高了文化水平，也更进一步学习了企业的各项制度，加强了理解与认可，对后来的工作起到了很大的帮助。通过最早的四十几名学员，逐渐分批对每个学员进行培训，最后达到普及全体员工，公司行政部开办了厂报，开展各车间版块，由各车间员工自己写稿，交行政部修改，开展各种有意义的活动。以前员工休息都去上街购物、玩，现在一到休息天，大家都想参加培训。通过一段时间的努力，大家的积极性调动起来了，管理人员也开始培训，要求每个管理人员熟悉了解公司的整个生产流程，特别是公司的讲师队伍，自愿者越来越多。 　　 　　中人网：很有实际意义的实施措施，值得认真学习借鉴。看来在现在普工短缺的市场环境下，您的企业通过一套有效的培训、考核机制很好的规避了市场用工风险。除了这些，您现在觉得还有那些方面需要加强的？我们知道，对于生产企业，通常遵循这样一个模式：在外部市场条件比较宽松的情况下，抓好内部管理是关键，而一旦出现市场波动，人员稳定也是一个大问题。您对这方面采取了那些比较积极的应对措施呢？我指的是主动应对。 　　 　　Catherine：我们企业在实行这套方案之后，使企业各方面都得到了明显的改变。但是要做到无论在任何情况下都必须保证人员的稳定，这些工作还需要再进一步渗透，所以，在明年的工作中，我们打算将人力资源工作与企业各部门的工作融入成一体，使每个部门管理人员了解人力资源管理工作在基层管理工作中的作用和力度，并通过掌握人力资源工作的基本技能运用到管理工作中去，而人力资源部门的人员也要学习和掌握生产动态和对基层员工的管理。我想，任何一项工作都不会有止尽的，只能是不断改进，不断完善。在不断变化不断前进的市场面前，只有做好充分准备，使企业的每一个员都成为与这个整体紧密相连的一份子，相信任何波动都能够度过。

潇雨寒

中人网：您先说到：要将学习型组织这个理念融入到企业文化当中。那么您的企业在文化上是怎么表现的呢？就现在的有些论调来看，关于企业文化的满天飞，似乎在企业管理上动辄拿文化来说事，殊不知文化的积累是个渐进的过程，是企业核心价值的体现。 　　 　　Catherine：坦率说，现在企业在谈到企业文化的时候，只是要求于员工去学习企业文化，了解企业文化。其实企业文化关系到每一个人，也是通过每一个人来表现出来的。就象一个人的脸一样，生动是由于有了眉毛、眼睛、嘴、鼻等，如果缺少一样，这张脸就是缺憾，那企业文化就象这张脸一样，我们所有的员工就是这张脸上的五官，哪一方面不好，企业这张脸就不会美。就象我们倡导的其中一点是：“漂亮天下女人”，在对员工的素质培训方面，我们就把礼仪作为一门课程对所有的员工进行培训，通过这种培训，让他们体会修养使人更加美丽。同时也是企业文化的一种体现。我们企业对企业文化也不是很重视，但是通过这种方式让大家感受文化的含义，使文化真正融入每一个员工的行为之中。虽然这只是一面，但目前我们在这一方面也还需要不断深入。补充一点：企业的制度及员工行为规范、服务态度、产品质量等都是企业文化的一部分，我的理解是：企业文化融入企业的各个环节，是通过与所有与企业有关的事和人来体现的。所以，对员工的素质培训应该更接近企业文化。 　　 　　中人网：其实，企业文化是意识形态在企业中的具体体现，又称企业精神或者基本的价值观，它是以提高人的基本素质为基本途径，从而实现企业的最高经济和社会效益。那么在这个过程中，从您的阐述中，您的企业推行的似乎是一种“爱戴”文化。您在培训理念上，是否也是在遵循这条路线进行的？员工的接受程度如何？其表象特征是否能够贯穿生产的全过程？ 　　 　　Catherine：在这一模块，我们也做得也欠缺很多。在培训理念了，我们关键贯穿一个主要原则：就是适用，与企业适用，与个人适用。针对这一原则，我们在做素质培训时，就把企业文化中的一部分融入进来，一方面，对企业文的倡导起到了推动作用，另一方面，员工感受到自已也在各方面有了明显提高，从谈吐到领悟都与自己的过去有所不同，所以这方面员工还是很容易接受的。在生产中最大的体现就是员工之间交流时的矛盾明显减少，提倡这种同事之间互动交流时的礼仪使他们感受到一种人格的高尚。爱美之心人皆有之，不管他是从事哪一个行业，对美的追求不会有区别。所以我们也是仅仅在这一方面与企业文化涉及的较深入一些。

潇雨寒

中人网：现在对于企业管理，有这样一种说法：企业高层年薪化；技术、管理骨干特殊化；一般员工市场化；离职人员社会化。对于这些，您是否持赞成态度？另外，我们想知道您的企业在薪酬导向上有些什么原则性的做法？我是指培训引导以外的。从而能够保证大多数的员工能够愉快地工作？ 　　 　　Catherine：我认为目前这种现象是存在有一定的普遍性。而薪酬问题也是企业的敏感问题。在这一问题上我觉得HR确实需要那种八面玲珑的能力，既要维护按照老板的意图维护公司的利益，又要维持员工良好的心态。因为我们企业的岗位薪资在同行业市场中水平位于中等，如果说薪资的竞争力虽然不算很强，但也不算很弱，所以就从另一个层面让员工感受到企业的优越性，就是对自我的提升，有些人从技能上得到了提升，有些人从素质上得到了提升，总之达到一个目的，在企业工作期间，只要你努力，一定会有所收获。另一方面，我们针对某些岗位还采取了宽带式薪酬，这样相应地也减少了薪酬等级，同时也增强了薪酬的弹性与灵活性。从另一角度也起到了提升员工提高技能的作用。 　　中人网：说到宽带薪酬，这也是一个有较大争论的课题。其实对于人工成本的投入，不外乎3大要素：企业效益盘子、资金流量以及市场劳动力价格。而宽带薪酬将会让人工成本以较快速度增长，那么您的企业是否对于这些有相应的应对措施？具体是如何实施的呢？一般认为，对于任何一项制度的出台，其风险防范应处于首位，而且必须有积极主动的应对办法，否则就是在制度编排上的一种缺失。 　　 　　Catherine：如果从理论上来说，宽带薪酬并不适合于劳动密集型企业，而更适合于知识密集型企业。所以，我们这个宽带薪酬实际上是针对某些岗位参照宽带薪酬来设计的。这样做的目的是为了体现员工在技能和工作能力水平提高的不同。同样是一线作业员工，技能与工作能力会产生很大差异，而这些一线员工大多可能是得不到提升的，所以为了使员工的价值能有所体现，我们就根据这一岗位，设定二个到四个不同的档次，根据阶段考核成绩确定每个人的薪资档次。为了控制人工成本的增长，这种岗位薪资标准并不是固定的。所以，这样的好处是获得高档次的员工并不会以自己得到而庆幸，相反还会更努力，增强了竞争意识。但另一方面我们也发现了存在的问题，就是担心这种内部竞争意识太强可能会破坏团队合作。在下一步的工作中，我们会讨论解决这一问题的途径。 　　 　　中人网：从您前面的讲述中，您的企业应该说人员稳定，不过即使这样，保持一定流动率，对于企业来说，是一个人员优化，素质提高的有效手段。这里想了解一下，您的招聘渠道是如何拓展和保持的，另外，也请将招聘原则或条件给大家介绍一下。 　　 　　Catherine：对于生产一线的员工我们多数是通过员工内部互相推荐介绍的，因为企业生产一线的员工里有80%都是外地员工，如果公司需要的员工缺口比较大时，我们就通过这种途径，如果缺口员工比较小时，从当地职业介绍所处获得，企业一般维持10个以上经常保持联系的职介所。管理人员的招聘渠道还是通过人才市场或者招聘报纸。对一线员工的招聘首先根据需求岗位确定招聘要求和标准，然后集中面试和文化考核后，经过综合评定再决定录用。 　　 　　中人网：内部介绍有时是个行之有效的进人渠道，一些外企（戴尔的维护工程师、沃尔玛的买手等）在这方面有着一套比较完备的制度措施。在劳动力市场，我国正在逐步由“制造工厂”向“智能提供”进行转化，所以不可避免会导致企业用工门槛的进一步提高。那么，应对这样的局面，下一步您的企业还需要在哪些方面需要加强或提高的？ 　　 　　Catherine：对这方面的情况我们也做过分析，因为这关系到整个劳动力市场的整体提高，所以，目前我们招聘员工的要求就是最少也要有初中文化水平。尽管如此，很多从农村来的说是有初中程度，其实连小学文化水平都达不到，这也是我们在招聘新员工时要进行文化知识考试的一个方面。再者就是加强内部培训，提高内部员工的整体素质，通过这种提高，影响和带动新员工的提高效果不仅显著而且对新员工的转变也较快。企业下一步要做的就是一方面对员工培训力度的加大；另一方面还要针对企业需求再提高改进培训相关措施；再者就是普及培训，形成班组培训，车间培训，企业培训几个不同层面的培训，真正做到在学中做，在做中学。 　　 　　中人网：最后一个问题。在我国构建和谐社会的政治环境之下，企业管理有时会不可避免的与之发生碰撞。您的企业有专门的工会机构吗？如果有，您作为hr，如何掌握协调老板和工会之间矛盾的原则？如果没有，当员工利益受到侵害的时候，是否您也是遵循“有规定的按规定办，领导有其它意见的按领导意见办”这一业内的潜规则?当然对这个问题的说法很多，我们这里只是想了解一下您的行为准则。 　　 　　Catherine：我们企业没有工会组织，所以这类问题都集中到了HR部门。我曾经看到过这样一段话，很有感悟“HR的内在是方的，要坚持原则；外在是圆的，通过各种方法帮助别人解决问题，而不违反法律和规章。要达到这种程度，与HR发展过程中对自我认识的时间有关，人的自我认识是一个很长的阶段，是终极一生的事情，要正确地定位自己，认识自己和超越自己。第一个阶段是本我，它是一个人内在的根；第二个是自我，需要不断修炼成长，认识到自身的优点和缺点；第三个阶段是超我，要超越自我，当然有些人始终改变不了自身的缺点，无法突破。”我认为我目前还不能达到超我的阶段，所以还需要不断修炼成长。所以努力把握制度的平衡度与执行度，尽力做到不造成企业伤害员工利益，这对企业、对员工、对个人都是一种成长。一方对另一方的伤害完全可以在它还没发生之前就可以预料到的，因为国家对劳动法规的健全，企业规章制度的完善就是最好的预防针，方向目标是决定企业与个人行为准则，作为HR工作人员更应该如此。 　　 【以上对话来自于人力资源经理人Q群19460668 主持人：MAN、烟波江】

潇雨寒

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