[转载] 管理人员素质测评——企业良性发展的必经之路（经典案例）

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A集团人力资源总监王先生最近压力非常大，因为公司内部出了大问题：前段时间总部的销售总监突然辞职，并带走了大量高端客户，投奔竞争对手。这名销售总监是王先生参与招聘进来的，刚刚上任不到一年，个人能力很强，到任后很好地带领销售团队为公司的快速发展作出了很大贡献。正在管理层庆幸遇到一个好帮手的时候，毫无预警地出现了上面的事情。总部领导非常重视这件事，责令人力资源部对招聘和人才培养工作作出检讨。 王先生几天来一直在思索，自己制定的招聘流程到底哪里出了问题呢？一般来说，公司的中高层管理人员招聘会经历以下几个阶段：联系猎头公司，提出职位要求；随后根据猎头公司提供的简历，对候选人进行初步筛选；通过初筛的候选人会接受首轮素质测试，测试的内容包括相关专业知识、对工作相关信息的掌握更新情况等 ；随后，公司会对所有候选人进行评价中心考核，对人员素质进行全面评价；第三轮的面试则主要了解应聘者的先前工作经历，以及一般人际沟通等情况。对该销售总监的招聘过程也正是如此，应该说整个招聘考虑得非常周全，对应聘者的素质可以进行较好理解，招聘的准确性一直较高。 4 [8 o5 v; h2 K( P7 y" z3 }分析： 迷惑不解的王先生就此咨询了国内领先的人才测评机构——北森测评，专家的解释使他恍然大悟。原来对企业来说，中高层管理者的素质技能固然重要，但更重要的是他们对企业的忠诚，一旦他们对组织的忠诚降低，引起的离职等行为对组织的物质和精神影响是不可估量的。而从事那些至关重要岗位（例如销售、财务等）或者是从组织外引入的管理者的诚信情况也是非常重要的。当然，专家还提出了另外一种可能，即该销售总监可能是由于不认同该公司的企业文化、或者认为自己没有受到重视而导致满意度降低并离职，这种情况可能就需要王先生格外注意员工的职业发展。 $ G3 g# N6 F- {$ q: T8 E与此同时，王先生还向人才测评专家描述了自己设计的中高层管理人员招聘流程，希望专家能够给出一定的改进建议。专家首先肯定了王先生的设计思路，但对其中的一些具体内容提出了不同看法。专家建议王先生将素质测试中的知识类题目稍做减少，增加“管理技能”、“管理风格”等技能素质类测试，因为中高层管理者主要行使管理职能，具体的知识对他们的工作影响不大，而他们在管理上的技能水平和表现风格则决定一个部门或者团队的工作绩效。另外，专家建议在评价中心环节，对应聘者的素质评价应该参照相关的管理素质模型，王先生所在公司现在使用的评价内容主要为一般素质特征，如是否认真细心等，而对于一些管理者必须的素质，如风险决策等，则没有涉及。同时，专家建议面试环节中，考官对应聘者的提问应围绕他在上述各项测试中的弱项，结合对先前工作经验的了解和考察，这样可以与前两轮的结果互相验证，也可以更好地确定应聘者是否能够胜任目标职位。 通过王先生的描述，专家认为该销售总监的辞职原因除了对组织的忠诚度和做人的诚信度可能稍低外，还可能由于公司的人力资源部门对员工的职业发展以及内部的员工素质评价比较忽视。如果公司建立了较好的定期内部员工评估机制，即使在招聘时没有考察忠诚和诚信度，该销售总监的心理变化也可以更早地被甄别出来，从而避免类似上述事件的发生。 解决方案： 专家向王先生推荐了一款目前国内先进的北森中高层管理人员测评系统。该系统包含一系列专门针对管理者开发的测评产品，可以解决王先生在本文前面所遇到的所有问题，例如包含诚信度和忠诚度测验并推荐分别针对外部招聘人员和内部人员使用，并且会综合每名应聘者的各项测试数据给出有针对性的综合报告，方便面试官更快地了解应聘者。另外，该系统还可以作为后备人才储备、内部选拔、培训发展等各项工作的有效辅助工具。 & s% o1 H- A* P& X; V7 J1 S; M该系统在A集团应用后，不但极大地提高了中高层管理者招聘的效率和安全性，还应用在了其他的人力资源方向上，例如对于后备人才的全面评估，对于重点员工的培训发展建议等。王先生和集团的领导都非常满意。 5 o2 N5 |1 C: w4 n4 r 中高层管理人员对企业的经营成败起决定作用，一旦任用错误，成本极其高昂，一套客观有效的管理人员评估工具对于企业来说无疑是非常重要的，不知大家在管理人员招聘的过程中是否应用了人才测评的工具呢？你觉得应用测评工具对企业带来的价值如何？希望各位能够发表高见~

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这么好用？可以试试吗？

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谢谢呀呀呀呀