[转载] ZARA中国续写极速神话

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ZARA中国续写极速神话 从遥远的西班牙到中国，ZARA保持了从设计到销售只需15天的神话。商业科技帮助它延续了极速供应链的传奇。 飒拉（ZARA）来了！从今年三月初开业至今，位于上海南京西路的ZARA旗舰店每天都门庭若市。在这个营业面积约1,500平米的单店中，单日销售额不时能飙升到60万元人民币，这个数字足以令同行艳羡不已。作为隶属于西班牙Inditex集团的知名品牌，ZARA广为人知的市场定位是“买得起的快速时尚”。或许最新一季的迪奥（Dior）新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，时尚的善男信女们就能够惊喜地在ZARA的店里发现Dior最新式样的影子，而价格可能连Dior的十分之一都不到！ 从设计到进入市场销售，飒拉公司（ZARA）在反应最快的时候只用了15天的时间。而在国内，以快捷的供应链速度而著称的美特斯邦威集团有限公司（下称美特斯邦威），完成这一过程目前则需要80天。当ZARA把战略的触角延伸到中国，其极速供应链的神话居然得以神奇地延续。尽管国内的服装企业都在纷纷传诵ZARA的供应链传奇，可没有人知道，从遥远的欧洲到中国，ZARA是如何跨越时空，捍卫着极速神话。 面对业界高涨的热情，Inditex集团在中国的机构飒拉商业(上海)有限公司（下称飒拉上海公司）却保持着一贯的沉默和神秘，拒绝接受任何媒体的采访。本刊记者经过艰苦的努力，独家揭秘ZARA如何在商业科技的助推下，将海外的成功模式复制到中国。 探秘中国门店 每天上午十点，南京西路上的ZARA旗舰店就会准时开门迎客。尽管店里陈列着数千件服装，但是看上去却光鲜奢华、井井有条。门店按照女装、男装和童装划分为三个区域，购物空间也十分宽敞，秉承了ZARA一贯善于营造舒适的购物环境的理念。 单品虽然数量不多，但款式丰富多样，这正是ZARA的特色。为了营造稀缺价值，ZARA总是频繁地推出小批量的新品。因此ZARA的拥趸们总能发现某款新品只有区区数件，如果不立即“血拼”，很有可能下次就永远消失在货架上。可是即便每天都有无数时尚人士来到这里血拼，ZARA的货架却永远挂满了琳琅满目的服装。 “每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。”飒拉上海公司在中国的IT供应商——捷玛计算机信息技术（上海）有限公司（下称捷玛公司）的ZARA项目经理刘毅告诉记者。 为了搭建一套适合ZARA的信息系统，刘毅的项目组做了许多考虑。他注意到ZARA在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。

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飒拉上海公司IT经理诸小龙介绍，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。 捷玛公司设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。 0 e$ {# |9 f1 N4 v6 N在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜（Devina）总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。 这种通畅沟通的机制以及对单个门店强化管理的意义不言而喻，它能让遥远的ZARA西班牙总部精准地知道中国的市场信息。在ZARA的中国旗舰店刚开业时，很多服装的尺寸都偏大，适合亚洲人身材的S号往往在进货当天就被抢光。可是一个多月后这种情况得到了迅速的改观，当记者再次来到ZARA店时，发现很多款式都提供了充足的小（S）号和加小（XS）号。显然，ZARA总部对中国市场做出了快速的反应。 " K n% R* A$ U; H6 b一张订单从中国发出后，最快能在多长时间内得到响应？通过ZARA南京西路店的特别订单服务，我们可以推算出ZARA的快速反应速度。“最快三天！”一位店员告诉记者。ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。 对于迪维娜来说，ZARA订货和配送的节奏是非常规律的。每周二和周四，她会根据门店的销售情况和西班牙的建议订货量，向西班牙下订单。而每周三和周六，是固定的到新货的日子，通过位于外高桥的第三方物流机构，将西班牙总部发出的货物及时地送到ZARA的门店。保持供应链的单一节奏，也是ZARA被奉为经典的管理特色，“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行”，《哈佛商业评论》（HBR）指出。这种模式在中国同样被严密地复制，因此和全球任何一个ZARA门店经理一样，迪维娜能准确地知道到货时间——货物从西班牙的物流中心发出后，48小时之内抵达中国。

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西班牙总部 9 k9 O9 X7 n6 \8 F# m6 t每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。 5 u, P! a) b) g4 b- P据诸小龙介绍，这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。 在ZARA的设计团队里，这些数据可以帮助他们针对亚洲市场进行设计。和其他一些进入中国的国外品牌不同，ZARA的所有设计目前都集中在西班牙。而在中国，来自丹麦的绫致时装（天津）有限公司（下称绫致公司）采用了将设计数据通过互联网从丹麦发到中国，再由中国的设计团队根据本地市场的需求进行二次开发的模式。 由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。诸小龙介绍，ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。 ZARA强大的设计能力在业界已经有口皆碑，据一份报告显示，ZARA每年设计的新品将近四万款，公司从中选择一万款投放市场。“小批量、多品种”是ZARA借鉴丰田汽车公司（TOYOTA，下称丰田汽车）生产模式的结果。丰田汽车创造这种模式是旨在“将库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑物的负担完全消除。”而在“库存是服装业的敌人”的定律下，丰田模式让ZARA降低了库存风险，并且应对市场变化时更加灵活了。 . G8 Z% J$ I5 \1 ^. I+ g据长期研究ZARA的AMT企业资源管理研究中心服装行业咨询顾问葛星介绍，设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。 ( S2 D' N u# N; V从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。让业界百思不得其解的是，ZARA如何能在最短的时间内将各国供应商的货物整合到西班牙的物流中心？

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诸小龙告诉记者，令他印象深刻的是ZARA的国际供应商管理系统。这个系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息，通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。 布局中国 从1995年进入中国，到今年在上海开设第一家旗舰店，ZARA在中国已经蛰伏了11年，“我们一直在学习中国的商业规则。”飒拉上海公司的一位管理人员不肯透露ZARA这11年在中国走过的轨迹。不过，这家保守的西班牙企业既然开始发力，其中国战略显然不会满足于仅仅开一两家店铺。在全球40多个国家，ZARA已拥有700多家直销专卖店。 8 M# w" M+ Q: {6 K( S: @$ o. d其实，无论在哪个国家开设店铺，作为时尚的弄潮儿，ZARA的模式看上去却显得毫无个性，不过这却是它的最大个性：西班牙总部通过信息化系统将各地的门店紧密地控制在手中，通过单一的供应链节奏，标准的管理模式，单一的物流中心，ZARA编织出一个中心辐射状的中央集权制网络。 , o+ I; V. { _: h' E- h正是这种强势的管理，让ZARA这个庞然大物得以井然有序地运作，而商业科技成为支撑ZARA业务的强大引擎。 ; m7 {$ i. E0 C诸小龙介绍，在ZARA总部，大部分信息系统都是由ZARA的IT部门自主开发的，IT团队既熟悉公司的业务流程，又精通IT技术，其中，研发人员占该团队总人数的三分之二。自主开发既保证了信息系统能契合ZARA独特的业务流程，又能降低IT采购的成本。 # o7 B9 H J2 ~& M/ H' J/ c0 f在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小的调整。 例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包给捷玛公司，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。”诸小龙说。 7 M4 [3 Q h& c0 Y$ \“今年我们还要在上海和北京各开一家新店。”诸小龙透露。（截至发稿时，ZARA在上海市淮海路大上海时代广场开辟了第二家店面，面积约1,600平米。）和其他零售连锁企业曾经遇到的问题一样，对他来说，最大的挑战是位于上海的ZARA中国区总部如何加强对异地分店的管控。 就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙，成为困扰诸小龙的问题。

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“信息系统所做的一切，都是为了保证ZARA对市场的快速反应！”诸小龙说。由于快，ZARA的衣服似乎没有仔细地熨烫，南京西路店里，很多衣服还带着皱褶就出现在货架上。可是对于那些时尚的信徒来说，如果能以便宜十倍的价钱穿上当季华伦天奴（Valentino）或者香奈儿（Chanel）的新款，这点美中不足又有什么关系？ 1 _# p5 d. o6 z% n; c c2 Z0 y关于ZARA 据摩根士丹利公司（Morganstanley）今年三月的一份研究报告，其对ZARA的母公司Inditex集团在2004年至2014年的每股收益年均增长率预测是10.9%，相比之下，Bulgar、Burberry、Hermès、Richemont和Swatch等五大奢侈品集团的年平均复合增长率预测只有7.7%。而根据Bain公司调查，由于每年有一万件新品投向市场，因此ZARA一年之内能让顾客平均光顾17次。 在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过自己的工厂来承接的。其他50%由400家外部供应商来完成，其中，这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。 通过出色的经营，在2004年度，ZARA的全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%更加能够鼓舞投资方的信心。 ZARA的商业科技秘密 1、对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。 4 v& D, \) M9 B _* D2、单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。 3、高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。 4、先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。 5、强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。 6、强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。 ZARA面向全球的配送速度 - |0 D9 G0 P( _ k& @3 J（从西班牙总部物流中心发出后） % Z, h) y( I* G发货地点 时间（小时） D7 t. k0 C7 V s( q% x欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72 数据来源：本刊采访及《哈佛商业评论》