[原创] 绩效管理导入第一阶段实务

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前期领导沟通　 与最高领导沟通 　　目的：让最高领导正确认识绩效管理，获得大力的支持　 # S9 M: s7 h6 g7 v　　内容：解释需要最高层支持的重要性 / `1 C2 G" m0 k" [* |1 a$ N% n　　　　　说明需要进行哪些内容的培训 1 x8 T" |7 t9 c2 T5 m: @　　　　　解释前期充分准备的重要性 　　　　　详细解释草拟的推进计划 1 t6 D( ]% o% I0 A/ I1 y　　　　　说明草草上马的严重后果，改变领导急于求成的思想 2 e; E0 s H+ c3 K; S) J9 R8 D　　　　　根据领导的合理意见修订推进计划 5 i b; S9 O( p! K. C$ e　　要点：沟通的重点是领导如何支持及其重要性 8 `, G: u. {( U% s$ U0 T8 B( V5 y 必要时推荐安排优秀的外训课程 4 o, A$ e) U2 `/ h8 @5 K& ^; C与业务部门最高领导分别沟通 * V" v. V1 A: C* d, L　　目的：介绍绩效管理的概念和作用，取得认同 8 w6 V1 \% ]5 D7 z }　　内容：了解领导对绩效管理的认识 　　　　　介绍绩效管理的概念 7 u. O7 i% `, C7 R e; H　　　　　询问领导管理上现在最关心的问题 　　　　　运用绩效管理的方法模拟解决问题 + L: \7 f9 k" G# e/ G　　　　　强调绩效管理的好处 　　　　　特别强调绩效管理可以解决领导时间不够的问题 　　要点：需要了解该部门存在的问题，了解该领导最关心的问题 　　　　　须由最高领导通知沟通面谈的安排 0 s) k. n9 V! @! a: j3 S召开高层领导沟通会 # o: ^1 ^/ P( |, \9 ?: l　　目的：进一步统一高层思想，达成共识　 　　内容：最高领导宣布公司要推行绩效管理 　　　　　各分管领导表达意见和态度 　　　　　讨论绩效管理推动计划 + |0 |& u/ ~% L' j, Y# Z% b　　要点：最高领导必须表现出要将绩效管理推行到底的决心 ( h" ]0 E3 P+ W$ V v- f2 ]组建推进团队 * I% S1 \' F0 `! n　　　　要点：团队组合必须具有调动公司资源的权力 ; M" ~0 E. W9 j; e- }　　　　　　　　　　　　　了解公司整体运作 ! M4 V3 f0 W" c% C v9 b/ i　　　　　　　　　　　　　熟悉各职能领域的现状 　　　　　　　　　　　　　具备相当的绩效管理专业知识 - \9 D; [2 A& c' p8 h2 {　　　　分成领导委员会和工作组，明确各自的职责和考核标准 6 e( o3 S7 L$ O4 q- f讨论确定推进计划 　　　　要点：团队所有成员均须参加 7 ^: B2 c/ n1 X$ b" b0 g9 F　　　　　　　引导成员都要发表意见，真实的意见 召开全体动员大会 2 _3 N# l* G$ W8 }) m$ ^　　　　内容：宣布公司要进入绩效管理时代 + F- }/ y1 g3 C0 j/ v4 E3 @　　　　　　　介绍绩效管理推动计划 $ e* x. O6 G5 K: Y( I( }6 ^　　　　　　　解释员工在过程中需要做哪些工作 　　　　要点：公司所有在厂员工必须参加 " O, |5 ?; p. W　　　　　　　最高领导亲自参与主持并发言 　　　　　　　各分管领导都要表态 1 ?, [; X, G$ f公司情况调查 　　　　　问卷调查和访谈法相结合 　　　　目的：了解公司的管理现状和员工的认知 　　　　内容：全体员工对战略的认识与认同程度 5 Q) G/ l+ s6 H) C5 W( q, [3 l　　　　　　　全体员工对绩效管理的认识和认同程度 % X5 q0 N& f/ q* a" d　　　　　　　员工对公司各级目标的认识和认同程度 ) p" @8 W A1 R. \　　　　　　　目前公司使用的绩效考核方式及效果 , Z3 y; A; ^3 e) X　　　　　　　目前公司沟通的方式与效果 宣传与培训 " {6 |1 j: Q2 S　　　　目的：使全体员工掌握绩效管理的基础知识，理解、支持、主动参与绩效管理的推动过程 　　　　方法：公司网站（内刊）宣传与互动沟通 , w- U6 K S: j6 f　　　　　　　发放宣传资料和相关书籍 ' P5 ?; W( B/ X5 ^' J2 V. s6 d　　　　　　　组织绩效管理知识与技能专题培训 　　　　　　　制订分组学习计划 / x! X& X# W$ j- j/ t0 L! W　　　　要点：须测试学习效果 　　　　　　　要确认高中层主管的理解程度 资料收集与战略分析 　　　　包括公司内部和外部信息资料 　　　　要点：准确识别资料的表现形式 　　　　编写公司内外部环境分析报告分发给推进团队成员 * A5 v7 B7 J' V" J3 [# a组织战略研讨会 ( S# |0 b& B) t) q* G　　　　目的：确定公司的战略指导思想 　　　　内容：讨论公司使命、价值观、远景 ) v% ]8 J: I" `+ c* X7 F　　　　　　　讨论公司战略重点 　　　　　　　设定战略目标 　　　　　　　确定关键流程 $ ]: P8 v1 X7 \% L# S$ H　　　　要点：依据公司的实际而不是按通用理论来确定 组织公司级绩效指标讨论会 　　　　目的：确定公司级绩效指标 　　　　工具：战略规划图 3 n2 v: y4 \4 w/ {' b　　　　　　　战略目标转换表 ' P' K4 d: V u, K- B　　　　　　　关键流程指标分析表 1 X6 R4 Z3 i9 w3 K9 D* H( T( }( y　　　　　　　价值树模型 M2 M5 F. k/ {2 O) v. ~　　　　　　　因果关系分析表 　　　　　　　指标筛选标准（指标检视表） # N5 K( f$ r# @, v& \* f　　　　　　　指标解释表 　　　　　　　指标权重分配方法 　　　　要点：要把握突出重点的原则，指标数量不宜过多 8 {9 P }- V: p- ^6 J7 ]6 a$ c　　　　　　　事前将相关工具及使用方法分发给相关人员 设定指标值 , J, Z) e- s8 H( e/ g　　　　目的：确定符合公司实际的指标值 1 r) c4 I& i7 w3 t4 J0 w　　　　要点：确定获取数值的支持系统有无缺陷 　　　　　　　参照公司历史数据 2 }7 w8 K) h# N& E　　　　　　　依据公司经营预算 　　　　　　　尽量多的相关人员头脑风暴会议 确定支持行动计划 　　　　目的：确定保证指标实现的行动计划 2 L3 A5 n k4 Y8 R! }8 q8 p8 }　　　　工具：行动计划界定表 , a! ]7 x% A$ ~2 K2 e" t　　　　　　　公司预算 7 C+ K! S2 `& h$ B8 @9 E' G0 x9 x# E汇总编制公司经营绩效计划

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这个是公司第一次导入绩效管理体系时的做法，以后每年的做法要简单很多。也只是说到公司层面的考核指标和计划的制订，部门层面和员工层面的考核指标和计划的制订方法相差不多，所以就没有详述。 抛砖引玉，欢迎大家进一步探讨。