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作者:赵日磊
! J' f- A; u3 j( v& J5 B《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬•柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的:一天,某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西,其中,有一盘大石块,一盘小石块,一盘大沙子,一盘小沙子,一大盆水,一个大大的透明玻璃杯。当同学们把这些东西摆放好之后,教授说道,“同学们,今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么,请同学们回答,应该按照什么顺序来装呢?”顿时,同学们的好奇心被调动起来,纷纷发言,有人认为东西那么多,杯子那么小,把所有的东西都装到玻璃杯是不可能的,有人认为应该先装水,有人认为应该先装小沙子,……。看到同学们这么踊跃,教授笑道:“首先必须明确的一点是,这些东西是可以全部装到杯子里的,只是你要找准顺序,下面我们就来看看到底按照什么顺序才能完成这个实验。”于是。教授先把大石头装到杯子里,再把小石头装进去,接着装大沙子,然后装小沙子,最后把水全部倒了进去。刚刚好,一样东西也没剩下,教室里顿时掌声雷动。最后教授总结道:“表面上看,我们是在执行一个不能完成的任务,但事实表明,按照刚才的顺序,我眼前这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对,任务都不能完成。比如,你把小沙子放在了第一顺序,那么装大沙子的时候,大沙子之间将留有空隙,而且这些空隙无法被填充,因为你已经把能够填充空隙的最细小的沙子先装到了杯子里,这将直接导致杯子的一部分空间被占用,造成浪费。同样的道理,如果先装小石头,那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用,从而造成浪费。通过这个实验,我们得出一个什么样的道理呢?那就是在时间管理上,我们应该把握各项工作重要程度的先后顺序,按照事情的重要程度来安排工作,要事第一,要事先做,只有这样,我们的工作才能不断保持较高的效率。”+ X$ i: k) q, e0 Z4 \( Q/ N
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绩效管理的“筐子”理论6 U# f5 H1 Q" u. }' c; {
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由此,我不禁想到了绩效管理,就像教授手中的那个透明玻璃杯一样,绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有很多,面对绩效管理的这个筐子,我们的管理者该怎么决策,该选择什么,按照什么样的顺序,去把与绩效有关的东西装到这个筐里,才能使它能被企业最充分地利用,更好地发挥它的作用,帮助企业提高管理效率和经营绩效?
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4 E* r" |8 ^% {, x/ ~2 x0 p 一、绩效管理是怎样的一个筐?* \( M. Y2 d2 Y A
( W5 x/ }" m* `4 ~ 在往这个筐里装东西之前,我们必须首先明确的一个问题是,绩效管理究竟是怎样的一个筐子?我想,这个问题可以从筐子的构造来回答。
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[8 J+ ~/ s% j- k9 p* R 1、筐子的高度——企业的战略目标- R+ T# m& b3 p. j& W- ]6 `
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筐子的高度决定了它的深度,同时也对其容量起着关键性作用,因此,首先要从筐子的高度来认识它,那就是企业的战略目标。
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一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分,企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统,同时,绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行,通过对企业战略进行有效的分解,层层落实到各个部门和工作团队,进而落实到具体办事的员工,使企业的战略被逐级分解,逐级执行,逐级落实,直至达成企业战略目标,获得企业所要的战略结果。2 R) a3 J7 x+ g& b; k" D! m9 J. l
/ X) T% B- V5 M1 t$ r" ~8 J# e8 q绩效管理与企业战略实施的关系,即通过对企业战略目标进行有效的分解,配以恰当的资源,利用有效的绩效管理手段,最终获得我们想要的战略结果。
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& s3 R. W6 E9 J( @ 2、筐子的广度——企业对绩效管理作用的描述
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7 _) _% u% f8 L8 n+ u 光有高度,并不能完全保证筐子的容量,还必须把握好筐子的广度的问题,广度的问题就是绩效管理作用问题。在战略高度的基础上,企业应对绩效管理的作用有一个更加充分的认知,使绩效管理在多个层面发挥综合作用。9 N, E- \9 q2 M4 W% i1 `
/ P+ q! m7 r' \0 K: |4 ] 要使筐子的容量足够地大,企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核,更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。为使绩效管理的作用得到充分的发挥,企业应该着眼于本企业的战略目标,从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题,使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现,致力于企业经营绩效的提升,致力于经理和员工绩效能力的提高,致力于企业绩效文化的创建,致力于经理和员工之间的绩效合作伙伴关系的构建,致力于开创绩效沟通的新局面,等等,在这些大前提的基础上,企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策,如加薪、晋级、解聘等。
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3、筐子的底——基础管理8 ^) j0 H$ x7 x" z7 {
, N# t, K* s: o& L0 y$ N 高度有了,容量有了,但筐子是否结实,也是一个非常重要的问题。毕竟,如果筐子的底部不够结实,或者干脆已经腐烂,不堪一击,那筐子怎么可以承载重量,恐怕刚刚拎起来,筐子就已经不能使用了。# n3 `4 z+ O* Y+ T0 @3 r$ u( f
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决定筐子底部是否足够结实的是企业的基础管理,而基础管理又集中表现在企业对职位的管理。
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职位管理是绩效管理的基础。职位的管理是否到位,企业内各个职位的责权利界定的是否清楚,是否详细,是否可供依据,职位与职位之间的流程衔接是否顺畅,等等,这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。
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$ @4 I! g }5 g5 ]6 k 通常,企业都在做这项工作,但大多比较粗糙,比较泛泛,职位的内容不够详细,工作的标准不够明确,如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理,显然是不够用的。随着绩效管理研究的深入,当前的职位管理现状受到了严峻的挑战,绩效管理对职位的管理也提出了更高的要求,要求企业必须在实施之前进行职位分析工作,重新定义员工的工作内容,进一步明确员工的职位说明书,更加清楚详细地界定员工的职位,使工作流程更加顺畅,工作标准更加精确。这就要求企业要尽加固筐子的底部,加强职位的管理,把绩效管理的基础工作做扎实。: I; l3 b, Y8 ~0 s: m0 u9 |. U/ V
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4、筐子的材料——全体员工
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8 r5 _4 A% @1 O1 C: C& Y# W0 y$ _ 材料是决定筐子的根本,筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。; \1 O* w* Z4 ~# ]
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那么,决定筐子的材料是什么呢?员工,所有的员工,包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工,企业的所有员工都概莫能外,只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起,绩效管理的筐子才能成型,筐子的质量才够强。
# |5 I: H0 g2 l1 Z! [/ r3 N也就是说,绩效管理不是管理层的专利,也不是人力资源部一个部门的事情,更不是各级经理对付员工的工具,而是企业所有经理员工共同的事业,只有把所有的员工都纳入其中,并在其中扮演恰当的角色,担当相应的职责,才能最终保证绩效管理得以有效的实施。
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* V" S; O j! K 二、该往绩效管理这个筐子里装些什么东西?; _, O1 p1 l+ w: Y
+ ^: s) d$ q, \, o+ ]& R 绩效管理的“筐子”做好之后,企业要做的工作就是决定该装哪些东西,只有把合适的东西装到筐子里,它才能真正具备价值,发挥作用。
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在绩效管理这个筐子里,我们要装的东西大概有,一是绩效管理的系统,二是绩效管理的流程,三是绩效管理的人,四是相关的方法和工具,五是绩效考核结果的使用。这里,绩效管理的系统就像教授手中的最大的石块,绩效管理的流程就像小一点的石块,绩效管理的人就像大沙子,相关的方法和工具就像小沙子,绩效考核结果的使用就像水,企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。 |
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