[转载] 做真正的企业文化工作者

淘淘2008

企业文化在几年前我曾任职的一知名企业内实际操作、接触较多，我负责品牌工作，但这家企业把企业文化没有放到人力资源部下，而是放到我的职责之内，是因为董事会认为这是一个价值观方面的工作，品牌需要内外兼修，所以必须同行。 $ c/ F/ B1 `/ V. G$ C3 u- v 刚开始，我把企业文化看的比较简单，受了彭剑峰诸多熏陶及实际操作之后，并结合人力资源部薪酬方面的共同工作，才相信这真的就是价值观的问题，并且仅此而已，既不可忽视其作用也不可夸大其能量。坐了更高的位置来看待企业全局的问题时，更是感受颇深。 : I0 V9 K" e+ E9 Y “以人为本”从概念上说是正确的，企业文化终极为利益服务也是对的，因为前提是“企业”，但需要强调的是，中小企业以“人”为本这个“人”字，往往就是一把手或少数骨干，他们的价值观成就了企业的价值观的主线。企业再过了5000万及发展3年这个阶段性的门槛之后，往往企业文化不再代表某一群体的文化，甚至无法代表最高领导者的文化，代表的实质是一种企业习惯，或者叫惯性。 ( v% @- A* i- n1 b 我们拿BBC罢工潮来看，新总裁需要长期执行铁腕的裁员行动，几乎每个部门的员工都参加了罢工，其实参加者很多都是没有被裁之忧的，他们的参加当然不是为了自身利益，而是有人要打破运转多年的企业惯性，这会让人产生不安，并会与保持一致多年的价值观产生冲突。新总裁能否依靠董事会的支持及铁腕战胜这种惯性先不谈，但我们能看出这种惯性可怕的力量。西南航空作为企管方面的经典案例，我们仍需换个角度辨证来看。很多航空公司模仿它的模式来运作但大多失败了，这是企业文化的不可模仿性；但也走高端路线的航空公司经营很好，甚至它们的文化与西南航空是相反的，除了经营模式，这也是企业文化的中性——无好坏之分。成功者相同的是，他们围绕着一个各自一个好的传统往深度在做文章，并没有因为911立刻打破企业好的惯性。 8 G6 _9 e* f ]# J( Q8 R0 C/ J- x k, x 在现实中，一个企业面对累积多年的问题，总是会采取很多解决的办法，但总是感觉使不上劲，石沉大海一般，这就是改革与惯性的碰撞。很多没落国企的主要问题除了制度之外，就是职工脑中没有改变的价值观，表现出来为一种惯性。 + N u f9 D3 X) o1 Z0 p 企业文化没有褒贬之分，也无套路章法，所谓企业文化工作，个人认为，除了参考理论学说之外，最重要的就是先认清、确认企业的惯性，褒的就采取一些好的点子锦上添花，稳定其的延伸，贬的就是需要企业最高层的一致行动进行铁腕改革，战胜后调整轨道。惯性并非不可打破，只是付出的代价划不划算的问题。 温水中的青蛙会逐渐死亡，但从温水中立即拿出来丢到冰水里或者沸腾的水里，它会立刻死亡。郭士纳说：大象也会跳舞。IBM成功了，我们拜膜的同时也需要看到，这是惊险的一跳，能完美驾御的能有几人？ . Q5 J4 [/ V7 R8 H : d) q+ U4 w7 `( I2 ] 对于中国的管理者而言，在这一跳之前，首先了解自己的企业后再看看是否能驾御。 c+ b3 Q- l) l3 h 其实，无论是咨询专家还是企业管理者，指出企业文化的问题很容易，但真的行动起来，比任何企业内需要做的工作都难。还有，企业文化种种的理论学说，看看归看看，如果没有搞清楚自己的企业拿来就用奉为经典，会害死企业的。 & ^, K2 B5 z1 M; {7 D4 ~7 R+ n4 j" v 5 F" g( D# m A- ~% {+ W 我个人一直很反感某个理论搞的象大一统一样，仿佛照办都会得到所描述的蓝景。最可怕的就是在企业文化这个领域内，作为管理者去盲目崇拜西方理论，一种价值观的东西，外企、私企、国企、合资……，能一样吗？ z) A( a6 d. } : v8 a [ W+ ]9 T 一些学说化的东西本文就不说了，看到不少争论什么“先建设企业文化还是先做战略”的问题，扯些较真揪小尾巴的学术辩论，毫无意义，这种人可以写报告，千万别让他做企业文化工作者。一个小孩要长大，只能在他成长过程中一直的修正其身，扬长抑短，怎么先设计他的未来再让他这么长大呢？有人这么做了，但实际中，这种孩子长大后往往属于心理有问题的那种。 " Z* `4 z8 m2 _( C' h; P & d0 {, y) E% k+ _# O/ t& @ 企业文化也是一样，需要尊重惯性。理论的探讨、争论都不为错，但在实际工作中，还是无视小路、踏踏实实走阳光大道的好，这不是中庸之道，只是因为这是企业文化。[EDIT]用户“论坛管理员”于2007-9-5 14:46:00编辑过此帖。[/EDIT]

sunzjhrd

说得很好，继续。[em43]

saicenth

把企业文化建设好很难！希望能推出更多的佳作。