[转载] EHR实施前相关准备事项（个人精心整理）

张贵

EHR导入计划制定 可以5WIH的模式来拟定计划内容： 1.What (1)那些人力资源管理系统必须e化？ (2)E-HR的架构设计为何？ (3)E-HR的组装计划为何？ (4)那些软体必须购置？ (5)那些硬体必须购置？ (6)需要何种顾问服务？ 2.who (1)由谁(个人或团体)主导e-HR之推动？ (2)那些员工会受到e-HR的影响(正面与负面)？ (3)由那一家或那几家厂商提供软体？ (4)由那一家或那几家厂商提供硬体？ (5)由那一家或那几家厂商提供顾问服务以及协助导入？ 3.where (1)全面性导入或渐进式导入？ (2)由那一分公司或那一事业部或那一厂区先行导入？ (3)导入的单位顺序为何？ (4)先导入那一或那些模组？ (5)导入的模组顺序为何？ 4.When (1)何时间开始导入？ (2)导入时程为何? (3)关键里程碑何时可以达到？ 5.why (1)导入e-HR的目的为何？ (2)E-HR对主管产生什么效益？ (3)E-HR对员工产生什么效益？ (4)E-HR整体的成本效益为何 6.how (how Much) (1)如何决定e-HR的架构？ (2)如何决定e-HR的时程？ (3)如何评估e-HR的成本效益？ (4)如何选择软体厂商？ (5)如何选择硬体厂商？ (6)如何选择顾问公司？ (7)如何导入e-HR? (8)e-HR的成本为何？如何编列预算？ (9)如何设定e-HR的目标？ eHR成功实施的前提 第一是取得高层管理者理解支持，包括预算、人力、时间、决策支持。 第二是确认企业人力资源管理的发展方向和优先次序，全局规划，分步实施。 第三是现有ＨＲ制度完善和作业流程优化，引入合适的管理模式。 第四是建立精悍的企业、ＥＨＲ系统开发、顾问咨询机构联合实施小组。 第五是实施前向所有部门、人员进行宣导，创造良好实施环境。 第六是向管理者、ＨＲ执行者提供有针对性的培训。 第七是能与企业其他管理系统良好整合，实现数据分享。 第八是有详细实施计划，并全程记录。计划能减少错误的发生，使整个顾问项目朝既定目标前进。记录则能随时检讨问题所在并能及时调整。 EHR实施效果评估 1. 对管理阶层的效益 更正确的资讯提供 更快速的作业程序 更有效的决策支援 与其他企业营运资料的结合 跨企业功能的桌上型应用软体系统 2. 对一般员工的效益 更好的服务品质 更快的服务速度 更方便的服务提供 更正确的资讯处理与提供 更安全的资讯处理 单一的对口单位(单一窗口) 对整个公司而言，e-HR好处多多，它颠覆了传统的人力资源管理，使人力资源管理呈现与以前完全不一样的作业形态。整体而言，导入e-HR的目的如下： 1.突破时间限制：随时可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分上班及下班。 2.突破空间限制：随地可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分国内或国外。 3.突破人数时制：可多人同时操作系统，也可以多人同时取得系统的服务。 4.缩短作业时间：由于突破时间、空间、人数的限制，自然可以缩短作业时间。 5.降低作业成本：可以节省人力资源管理的直接成本与间接成本。 6.提升作业品质：电脑化、网路化提供方便、更正确的服务。 企业对人力资源管理信息化进行较大规模投资时，需要考虑的关键因素包括： 1、 总体拥有收益 a) 对企业人力资源战略的支持 b) 技术平台对业务需求变化的适应性 2、 总体拥有成本 a) 采购成本 b) 实施成本 c) 应用集成成本 d) 维护与使用成本 3、 现实的实施与服务能力 a) 总体实施与服务资源 b) 针对本项目可调动的服务资源 RFP(Request For Proposal，需求建议书) RFP是企业为确保供应商理解项目的需求，在此基础上提供项目建议书而编制的需求规范、主要包括以下内容： 　　☆企业情况概述和HR管理现状； 　　☆项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量； 　　☆功能需求描述和性能要求； 　　☆现有lT基础设施环境描述和技术要求； 　　☆项目进度要求； 　　☆对供应商的报价要求(如软件许可费、培训实施费、年度维护费等)： 　　☆供应商已实施过的主要客户名单及联系方式(至少20家以上，其中需要包括一批与项目组要求的规模比较接近或业务背景类似的客户。)； 　　☆供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项。 企业实施eHR 系统的主要风险 1) 项目实施的范围与边界是否明确。这有赖于项目的前期基础工作是否扎实， 项目管理是否得当。如果范围与边界不明确，就意味着需求不明确，项目很难收尾 2) 项目组成员，尤其是客户方项目组成员的变动，对项目的推进都会造成较大影响 3) 供应商、企业人力资源部、企业IT 部门三方能否达成以企业作为共同的用户来服务，决定了合作过程的顺利与否。不能简单地认为整个项目的实施只是供应商的工作，而是需要三方组成高效的项目组，一起分工配合完成 4) 企业的人力资源管理政策、制度、流程是否有决心实行统一化管理，直接影响到系统实施与推广的工作量 5) 企业网络环境、服务器性能如果出现瓶颈，将会影响系统的运行效率，从而直接影响用户的应用，会造成用户对系统的抵触。

张贵

eHR项目科学选型十步法 1. 了解企业自身现状和需求原因 2. .确定项目预算 3. 预热调研 预热调研分为两个方面：各类eHR软件厂商的资料的学习及相关访问，通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息，从实际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度 4. .各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性 　 主要的方式有如下三种：由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告，由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。 5. 成立企业内部eHR选型核心领导小组及选型组 6. 根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业 7. 进行第一轮选型工作 向入选厂商和实施顾问公司发出项目参加邀请函 向入选厂商和实施顾问公司发出企业内部需求调研书　确定演示时间 　要求入选厂商和实施顾问公司按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示，　制定选型打分表 　　厂商及实施顾问公司的演示 整理分数，确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单 8. 进行第二轮选型工作 向第一轮入选厂商和实施顾问公司中的落选厂商发出通知函 本着尊重和欣赏对方大量准备工作的态度，拟写通知函内容，对于落选厂商来说，并不是软件功能不好，多数原因是不适合企业的需求特点，所以给出未入选原因对于厂商来讲也是一个很好的了解产品市场反馈的机会。这项工作也保证了未来可能产生的新的合作的基础。向入选厂商和实施顾问公司发出第二轮选型邀请函和报价通知 　　要求第二轮入选厂商及实施顾问公司提供参观条件 　　厂商及实施顾问公司提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验；　　 　　制定第二轮打分表 　　 　　第二轮打分表基本以实施方法论，实施水平以及实施公司的行业可复制性为主要评分基础，依旧加权平均，由项目负责人整理提交例会审议讨论，确定最后一轮选型名单。　　 　　 9.进行第三轮选型工作（讨论时要民主，执行时要果断） 　　 　　 给出最终报价时间，要求入选厂商及实施顾问公司给出最后报价；综合第二轮打分表及价格因素权重（价格虽然不是决定性的，但也是非常重要的一个选型指标。再好的软件，如果超过了最初的预算范围，也只能忍痛割爱，因为企业运营费用和家中购买日用品有着本质的区别，前者如果没有把握好预算，很可能造成年度亏损，给整个年度业绩造成很大的破坏和影响）制定一个最后的选型打分表，从价格（分为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带要求）、实施方面（几个方面）进行例会现场打分，各部门负责人充分发表意见，达成分数共识，当场计算打分结果；确定最后选型结果 不排除有分数相当，实力相当的结果，并且在最后一轮比价的过程中还可能出现挥泪大甩卖的场景。但注意！不突破预算上限是一个需要注意的地方，而过低的价格，也会直接影响日后实施顾问的水平和实施过程的质量。此外，一个重要的帮助企业在举棋不定的困惑中最终确定合作伙伴的标杆--那就是选型第一步的工作结果：企业自身现状和需求原因！它是一个公平的判定者，最终帮助你从迷雾中走出来，义无返顾的做出自己正确的选择！　　　 10.签订合同 　　 　　 合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。收到软件厂家和实施顾问公司的合同后，进行两步走。由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。　　 　　除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的eHR、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应包括：定期通报选型工作进程；定期发送eHR相关知识和讨论文章；制作eHR项目板报，在公司内制造eHR气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等…… 　　 　 咨询公司选择 定义项目的目标： *企业实现信息系统主要想解决哪些方面的问题？ *信息系统成功的标准是什么？ *你如何才能知道项目完成了？ 项目的目标回答了"企业为什么要上信息系统"的问题。根据项目的目标，可以进一步确定其他三个要素的内容： *项目涉及范围包括哪些部门（财务、生产、人力资源等等）？ *每一部分需要实现到何种程度？是否需要进行流程重组？ *项目的预算有多少？预算如何分配？ *项目进度如何安排（时间表）？各个环节如何协调？ *有多少人专门从事这个项目的工作？各个部门需要提供什么样的人员？需要投入多少时间来参与和配合项目的工作？ *咨询公司应该做些什么？ *用什么标准评估咨询公司的工作质量和效果？ 挑选咨询公司之前准备 *软件对你的业务的拟合程度如何？软件需要重要的修改和增强吗？ *你在多大程度上愿意和能够调整你的业务流程来适应软件提供所谓"最佳实践"？ *你是准备一次在所有的部门实现所有的模块，还是分阶段实施？ *在实现之间、实现过程中和实现之后，需要多大工作量的流程优化和重组？ *实现过程中准备多少项目任务外包给咨询公司？ *企业自己准备投入多少人力专门负责项目工作？ *与企业其他系统的接口的复杂程度如何？ 选择候选咨询公司的可以参考下面的标准： *咨询公司的资质，也就是咨询公司过去的业绩记录； *咨询公司的咨询顾问的资质，他们教育背景、经验、行业知识等 *咨询公司的资费标准、性能价格比、付款方式 *咨询公司根据你的需要进行定制开发的能力和水平； *咨询公司的财务状况，市场位置、人员稳定性 *参考客户。

张贵

项目发布会初选 推荐的问题包括： *你们公司从事这个行业的咨询多长时间了？ *你们公司最擅长哪种类型的项目或者擅长解决哪方面的问题？ *你们公司主要的客户群是什么样的企业？ *你们如何衡量项目的成功？有没有具体的指标？ *完成这个项目，你们有什么样的资源（人员、子承包商等）可以利用？ *你们能按时完成吗？有什么具体的措施保证能按时完成？ *你们用什么沟通方式或工具通知客户关于项目的状态和进展的情况？ *你们如何收费（按小时、按天还是按项目）？你们的收费规则是什么？ *哪些费用属于违约赔偿的范围？ *你们需要预付定金吗？ *如果项目的范围发生变化（增加或者减少），费用如何收取？ 除了上述问题必须回答之外，还要要求咨询公司提供： *工作的样品 *项目的交付物清单 *项目进度表 *费用和支付方式 *公司的财务报告 *将被派入项目的咨询人员的简历和资质 *公司的资质证明 *客户清单，以及客户的联系人和联系方式。 最终评估注意点 *考察咨询公司的参考客户 *面试咨询公司派驻项目的咨询顾问本人 考察咨询公司的参考客户是区分一个有真材实料的公司和一个纸上谈兵的公司的唯一途径。在具体操作时要注意以下几点： *让咨询公司提供近期客户或者现有客户的完整的名单，然后由你来选择哪些客户（一般是2~3家）作为要考察的参考客户，而不是让咨询公司自己选择。这才能防止咨询公司作假。 *在考察参考客户时，尽可能寻找和你的项目涉及的部门相似部门的人员进行访谈，或者是哪些与咨询顾问一起工作过的人员。 *不要问"是或不是"类型的问题，而应该问关于合同履行情况、项目实施步骤和进度、遇到的问题及解决方法和服务质量等方面的开放性的问题。 *对得到的信息要认真地分析，不能盲目的相信。 *面试将要参与项目的咨询顾问。咨询顾问的工作风格是否能与你的组织风格很好融合是项目成功的关键因素 咨询顾问应该和您的企业的优秀员工有相似的品质，包括和项目相关的专业知识、类似项目的经验，以及与其他客户合作的良好的记录。 合同签订 项目合同中要包括以下内容： *一份可交付文件和物品清单 *项目完成日期 *费用和支付计划 *你的企业和咨询公司评估项目进展和解决任何出现问题的检查点（或者叫里程碑） *在项目完成之前，任何一方可以终止合同的机制 *定义你的企业中何人有权批准费用和认可咨询顾问的工作。 *解决争议的方法 *原始建议书

飞乐

很详细．关键是选对软件厂商，我建议可以选一下知帆人力资源软件，因为它的功能非常完善和符合ＨＲ工作的习惯

raijin001

这篇文章好像是我在自己博客上发表的啊！呵呵，想不到在这里看到了！

lmaust

[quote] 原帖由 raijin001 于 2008-3-21 13:50:00 发表
这篇文章好像是我在自己博客上发表的啊！呵呵，想不到在这里看到了！ [/quote]

 

 

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