金地进行母子公司管控体系设计的步骤（四）

云翳山峰

四、 金地集团母子公司部门职责和边界职能确定 ( t! L( _6 P' u8 F& S- Y. x% z6 e按照“高起点、规范化”的原则，广泛借鉴国内的成熟经验与做法，打造金地集团未来高效合理的组织结构，并就组织结构中诸层次的责权利界定和运作机制，以及企业经营管理中的人事、财务、分配等重要权责的划分做出规范说明，金地集团划分了自身的部门职责和边界职能，这些划分的示例见表9、表10。 表9 金地集团母子公司部门职责确定（财务管理部示例） 9 W1 S6 V7 o) g. y部门 主要职责 描述 * L7 X& j# K! J/ p _8 b财务管理部 财务管理 . f j) J3 B( w! a# K$ h* ?& D  年度预算规划；定期提出预算报告、预算分析报告；项目预算的编制、实施与监控；  审核工程款的支付等结算工作；会计事务；资金筹措；资金信息；  资金调配；资金成本；资金运作；资债管理；  投资监控；股权融资；其他融资；  税务风险；税务筹划；税务申报；税务关系；税务信息。 & L! D8 W" w) n/ x( T 成本  监控目标成本的实施过程；造价评审；  成本核算方法和信息项目造价预算；成本核算方法审订； ! f+ Z' [3 I& g$ U% i# a8 q 审计  外部审计管理审计；  财务审计； 7 A/ J1 T2 P8 d5 b; ` 目标审计业绩审计； 1 n1 M' W) w0 |( q& q! C2 J 成本审计；分析监管； / [2 Z, m7 r; ~/ D1 U, H p' U, O 预算执行；资产损耗。 表10 母子公司部门边界职能划分（取部分作为示例） % n2 m1 h- C, C, I; U# t工作模块 牵头部门 集团各部门 子公司 工作流程说明 制度和流程 $ T' X7 g, ~: [) a- @" i战略规划 经营管理部 提交部门战略规划工作成果 提交部门战略规划工作成果 经营管理部最终成文。 《战略规划制度和流程》 计划管理 经营管理部 提交部门经营和管理目标 提交子公司经营管理目标 由经营管理部整理最终成果。 《经营计划制度和流程》 ( b! e0 _6 K; H, P9 T计划督办 经营管理部 提交年度工作计划和月度工作计划。 提交子公司年度和月度工作计划。 由经营管理部形成各部门年度、月度工作计划。经营管理部监控工作计划完成情况。 《运营管理制度和流程》 ; E. o/ N) M9 E# P考核管理 ( }, J+ U) G5 h7 W; b+ ?) z. D 人力资源部 提交部门考核结果，提交相关财务、工程、质量、进度等相关考核信息。 提交子公司相关考核结果，提交相关部门协作，财务、工程等相关考核信息。 成立绩效考核小组，由人力资源部牵头，经营管理部配合。 《绩效考核制度和流程》 品牌管理 4 \7 P ^+ t9 _" G7 ` P) B 行政管理部 行政管理部负责集团品牌的推广。 子公司负责集团和子公司品牌推广的实施。 集团负责制定统一的品牌管理规划，子公司负责实施。 《品牌管理制度和流程》 预算管理 财务管理部 各部门提交年度预算和新开发项目预算成果。 子公司提交年度预算和新开发项目预算成果。 由集团财务部汇总形成集团年度预算和新开发项目预算。 《预算管理制度和流程》 8 p; o5 k- a9 ^$ M五、 金地集团母子公司岗位职责明确 3 e0 R$ M: ^+ o( P0 ]在金地集团母子公司部门职责确定的基础上，将各部门的职责分解，以此形成岗位职责，并根据工作量的评估，形成定岗定编的标准。 ; c8 f3 R! J! p- i1 J2 Z1 m六、 金地集团母子公司制度和流程再造 为进一步明确金地集团集团公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，为流程整合优化提供依据，聘请深圳某管理顾问公司，金地对自身流程再造问题进行诊断、培训，并从金地集团深圳地产开始制度和流程的优化工作，2005年3月，此工作基本完成。从2005年3月到12月，金地在全国的子公司开始进行制度和流程优化的工作。 金地集团将房地产开发的业务流程从最初的项目论证到最后的物业管理，分为八个阶段，即：①投资决策、②项目策划、③设计管理、④工程管理、⑤营销策划、⑥销售管理、⑦入伙保修、⑧物业管理。并将这些阶段中涉及的制度和流程梳理，形成了金地集团的制度和流程体系。具体的一、二级流程的分布请见表11、表12。 表11：金地集团一级流程 5 P; U, M! i) E* T9 ^! J管理模块 一级流程（母公司） 对应部门 / ?+ R- K6 I: ?. N n/ z+ n战略流程 战略规划制度和程序 集团总裁办 9 r! @3 H; q3 b0 A1 _3 b 经营计划制度和程序 6 X! ]+ L7 Z1 M& v' q( o 运营管理制度和程序 # w! S; b: b7 L. T5 R6 B管理流程 行政人事制度和程序 集团行政管理部、人力资源部 财务管理制度和程序 财务管理部 + O a: g/ R6 l业务流程 营销管理管理制度和程序 经营管理部 工程管理制度和程序 技术管理部 ; n6 b" }3 A, P9 t1 j5 }) z4 N5 F, W 成本合约制度和程序 财务管理部 监察流程 监察审计制度和程序 财务管理部 . n: l1 @6 d* X' ]( L8 f 表12：集团二级流程的分类 一级流程（母公司） 二级流程（子公司） 三级流程（子公司） 营销管理制度和程序 投资决策制度和程序 - 项目策划制度和程序 - % b5 A F% k% l8 C 营销策划制度和程序 - 销售管理制度和程序 ' [# G: c# p, x6 `" }% b, Q+ R 入伙管理制度和程序 - 物业管理制度和程序 - + d$ G5 Q- Y) m& \, R1 K+ ~工程管理制度和程序 项目策划制度和程序 设计管理制度和程序 - 施工管理制度和程序 - ' j' t! G0 }, J) j成本合约制度和程序 招标管理制度和程序 - * `' p; e& f, S; z 战略采购制度和程序 - 我们试以营销管理的为例，讲述金地集团母子公司管控的思路。根据《金地集团母子公司管控体系方案》设计的思路，子公司提交的项目相关营销信息，集团经营管理部进行相关的审核工作，具体需要子公司提交的营销信息如下表13。 具体的流程图请见图五。 表13 子公司提交的项目相关营销信息 提交阶段 编号 提交工作成果 对应制度和流程 ' ]: M k. O8 N& C! {4 R( O投资决策阶段 0 U0 C( O5 W; c0 ]项目策划阶段 1 项目市场调研报告 投资决策制度和流程 6 v0 K4 K x- _4 X0 i 2 竞争项目动态跟踪报告 销售管理阶段 3 项目销售推广资料 销售管理制度和流程 7 F- O6 [$ x$ T3 d* R1 ~ 4 营销费用计划及完成情况 5 项目销售的动态信息 6 P1 W! z U3 f( p5 z# H 6 售后服务（或附加服务）方案 0 h7 i! @! u0 L5 k( S 7 项目销售总结、销售结案报告 8 项目营销活动相关总结、评估报告 9 公司客户基本信息表 10 客户关系管理方案 7 N( u; q* o4 m8 X6 @ - ~* f& m' I; S* L' o5 ~: p/ y/ M2 A q; M7 z- @' ]& O7 \" ` . s! s2 t3 U9 ]5 }4 P! B3 B 8 Q4 `! N8 T3 Z6 T1 ]' J: \ 七、 金地集团母子公司薪酬和绩效考核体系设计 为了鼓励员工实现高的业绩结果，确保公司经营目标的实现，帮助员工提升能力，帮助建立金地核心企业文化，在以目标为导向、以能力发展为导向、评价与考核公开、公正、公平、确保过程中有足够沟通、考核结果与奖惩挂钩的原则指导下，金地聘请国际知名管理咨询公司，进行了母子公司薪酬和绩效考核体系的设计，结合企业的战略规划和全面预算的实施，建立企业的各级人员的考核体系，建立了母子公司各部门的KPI指标体系，从而形成了金地集团母子公司管控的全部系统。 第七节 结语 以上就是我们对于金地集团母子公司管控研究的成果，从金地集团母子公司管控问题的提出，到集团战略、管控模式选择，以及母子管控体系的设计，基本以金地集团为蓝本阐释了地产行业母子公司管控的基本思路和操作手法，希望对广大的出于不同发展阶段的地产企业有所启发和帮助。

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对我们现在集团管控体系很有帮助，感谢了。