中国企业究竟应向谁学习（上）

Jacky_Ge

作者：柴少青 前不久我同我辅导的两家企业老总讨论关于中国企业应该向谁学习的问题，对于同一个问题他们却给出了不同的答案。我所辅导的两家企业，一家是做中式快餐业务的。王总从1996年开始创业，经过近十年时间的发展，目前拥有120家加盟店和15家自营店。公司目前的主要业务为：中式炖品快餐，强调健康、均衡营养、快捷、中式餐饮专家的概念。目前公司的年营业额1.2亿，纯利润2500万。王总的经历是高中毕后业当兵，转业后开始自己创业。李总从2000年名牌高校通讯专业研究生毕业后，进入外资公司工作，在外资公司工作四年后于2004年开始创业，从事IT行业的彩信增值服务业务，经过短短的一年多时间，公司的营业额达到2000多万，并处于快速增长阶段。公司的目标是五年时间争取在美国上市，通过十年时间成为中国著名的IT服务商。 王总谈到他创业的经过：那是1996年夏天一次，王总转业后还没有找到工作，有一天和女朋友一起到麦当劳，看到麦当劳的生意非常好，而且一个小小的汉堡包可以卖到十几元；这给王总很大的启发。他想中国的饮食文化源源流长，博大精深，为什么中国没有诞生象麦当劳、肯德基这样的跨国公司？为什么一杯可乐、一个汉堡可以从中国赚那么多钱？他们是如何经营和管理庞大的公司并能保证持续的盈利？基于“衣食住行”是每个人都必须的，饮食又是第一位的认识；王总确定了一个目标，做中国的“麦当劳”。由于他对餐饮经营不懂，怎么办呢？他首先把书店里关于麦当劳、肯德基经营的所有书籍全部找到，仔细研读，了解它们成功的规律和发展的轨迹；然后亲自到麦当劳餐厅学习；店面如何布置？店员如何为顾客服务？如何做清洁？。。。。。。为了能更深入了解麦当劳的经营他应聘到麦当劳餐厅做见习生，通过麦当劳公司的培训和自己的亲身体验，他掌握了营养知识、如何保证产品的品质、如何更好的为顾客服务、如何创造欢乐的气氛、如何了解顾客的需求、如何将烹饪的每一道工序标准化。强化了书本的知识。经过半年的准备王总注册了餐饮管理公司，并开了第一家样板店。王总诙谐地称：“那完全是比葫芦画瓢，只求形似”。经过两年的实践，他对快餐连锁经营有了更深的了解和实践。刚开时创业时，公司的员工手册、店铺的营运手册、店员的服务手册、以及品保手册和产品的出品流程、标准几乎都是照搬麦当劳的，仅仅是将公司的名字做了修改；两年后管理手册进行了四次修改，每一次修改都是对上一次的扬弃，把不适合的部分去掉，同时增加了新的内容。“从形似到神似”是我们企业发展的第二个阶段；经过两年的发展我们在全国已经有三十多家加盟店和八家直营店了；“随着竞争的加剧，我们的发展面临着瓶颈和挑战，由于开始时我们并没有很好的定位也没有什么战略，只是有激情和一个目标；产品也没有什么特色，现在回想起来那时的产品是“大杂烩”“中西结合”王总调侃地说。我们从２000年起开始考虑企业的发展战略问题、考虑企业文化的问题、考虑如何建立我们的竞争优势。因为当时国内有很多有雄心的人进入中式快餐连锁领域，同西餐连锁争夺市场，比如红高粱烩面，但很可惜中餐连锁企业大多是虎头蛇尾、昙花一现很快从市场上消失。我们在制定战略时不但向“成功的标杆企业学习”更多的是向国内失败的企业学习，学习它们失败的原因；同时我们不断总结、反思我们过去经营过程中成功的经验和失败的案例，向自己学习也就是向最佳的实践经验学习。从２000年我们确定我们的产品定位、战略规划和企业发展愿景后，我们决定采取：“差异化的策略”根据中国中医食疗的优势，打造“健康、均衡营养、保健、原汁原味”中式保健快餐第一品牌的产品定位。我们摒弃中式快餐操作因厨师不同引起的品质差异和操作工艺不能复制的弊端，引入标准化操作，以保证我们的产品无论在何时何地都始终如意，避免人为因素引起的产品和服务的差异（导入６σ管理，这是我们向摩托罗拉学习的）；我们摒弃了西式快餐油炸破坏营养、不健康的弊端。我们向戴尔学习快速的物流服务和成本管理；“差异化策略”要求我们必须创新，加入新的元素，形成自己独特的优势；我们对顾客进行细分，开发出了针对糖尿病人的健康食谱，针对肥胖人的健康减肥食谱、针对儿童的快乐成长食谱、针对白领的养颜美容食谱。。。。。。实现了个性化的饮食专家的企业定位。 王总最后总结道：中国企业的学习方式概括为四种：从实验中学习、从内部的持续改善中学习、向标竿企业学习，或是从员工的能力提升中学习。中国企业也许同时采用多种学习方式，并侧重其中的一种；也许在不同的发展阶段采用不同的学习方式；但不管怎样，总是会择一使用。此外，企业的经营环境会影响组织对学习方式的选择，不同的学习方式又将影响组织的经营业绩——包括企业的创新能力、竞争力和新产品推出能力。 提升组织的能力是通过吸纳或培养新能力、新技术来达到学习目的。像摩托罗拉、思科等高科技公司都是采用提升能力的学习方式来迅速壮大了公司的能力。 李总插话说：“我们公司是以三星公司的变革为标杆，因为三星公司的发展环境和中国背景有相似性，三星公司是亚洲优秀的企业，三星的崛起是从１９９４年李健熙实行“新经营战略”开始的，三星采取了选择和集中的战略，将收益性低且没有成长趋势的业务砍掉，削减产品线，提到盈利能力。这很象GE韦尔奇的“数一数二的战略”同时三星提出“质量大于数量”。三星现在的目标是成为“数子融合时代的领导者。”李总接着说：“对照三星中国企业大多数只有战术，跟风现象严重，没有长远的战略，是什么机会都想抓住（有所为），而没有放弃一些机会（有所不为）。另外中国企业在学习时并没有将“学习力”转化为企业的“生产力”企业的竞争力，重行动、轻理念或者理念和行动的严重背离。例如：中国企业家口头上说人力资源是第一资源，但在实际操做中往往以极底的工资支付人才的贡献，并没有把人力资本同货币资本同等看待。三星是如何看待人才并付诸行动呢？李相铉曾说过“我们信奉的是人才第一主义，我们要获得行业中的先进技术就要培养和招聘最优秀人才。”“所以要想成为一流的企业必须要有一流的待遇才能吸引一流的人才加盟，也才能创造一流的业绩。管理就是这么简单的道理。”李总补充道。三星的成功也是公司理念的成功，三星的成功是公司的所有员工有“必胜”的决心，一切为最好的做准备的态度。因为“决心就是力量，也是前瞻力。因为它让我们超越了竞争的纷乱，看得更远更早地适应变化，更深刻的思考问题，放眼全球。”那么三星公司在面对顾客时是如何表达自己的决心呢？“在三星我们的决心就是了解人们的生活方式，帮助他们生活的更加舒适美好”只有了解顾客需求并超额满足他们，顾客才能比竟争对手更具有黏度，所以企业要向顾客学习，了解他们的生活方式和购买心理，三星作到了，所以它取得了辉煌的成就。 “很多企业把三星的成功做为学习的标杆，但是我相信很多人并不知道三星的精髓”我补充说。[EDIT]用户“Jacky_Ge”于2007-12-1 8:51:20编辑过此帖。[/EDIT]