下属比你强怎么办？

老毛子

下属比你强怎么办？ % k+ X2 x6 d8 d9 O2 Z% I: M& \! J ; ]1 }+ ]6 [% `2 V3 G9 c: _ F 话说那日武氏炊饼店隆重开张，二郎武松请来县里的头面人物剪彩，又有鼓乐队助兴，好不热闹！就连平日难得出门的王婆等都赶来观看放飞8888只气球的宏大场面。开张几日，生意好得让大郎喜出望外，只是夫妻二人实在是忙不过来。于是大郎决定招伙计两名，消息传出，应聘者云集，只是大家看完招聘告示后都扫兴而去。原来这告示上第一条就赫然写着：身高不得高于大郎。 ) M z5 Q5 Z8 R' z$ p; T/ @; ^" Y其实这样的事在现实生活中时有发生。作为一名上司，你能容得下比自己能力强的下属吗？ 8 g! A0 R! _; b7 k 6 s2 _3 U1 n4 D# T d8 W1 u9 s 如何面对不如下属的尴尬？ 2 g9 q& l: u& X$ P: ]& E9 T! }5 I 1 [ B }7 l6 g; r+ L李文（天士力制药股份有限公司总经理）：每个人都会有一个心理的底线：如果说一定是只有一个位置，而我们两个人非此即彼的话，很可能谁也容不下谁。但事实并非如此，企业并不是像以前的家庭式作坊，企业是一个很大的组织，管理也是个团队。如果有人在某些方面强，我会安排他作适合他、能发挥其特长的工作。如果他综合能力比我强，我一定会推荐他到其他分公司作经理；或者他做我这个位置更合适，我可以去其他分公司。 ! t: |5 @5 R, D& Y' M U . M- T, G" ?& r 7 B( B6 Z9 F) F9 [' Y6 S! R& C; ]下属在某一领域比领导强很正常，我们是制药企业，我对医学就是个外行，从这点看我手下个个比我强。但我们现在发愁的还是能人不够多，有能力的人是我们求之不得的，特别是对正处在发展上升期的企业。个人的能力和才干都是有限的，虽然是上司，也不见得在各方面都比下属优秀。即使再能干的上司，也要借助他人的智慧，所谓尺有所短，寸有所长。 承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是其领导力的重要表现。 , F) @& k; H3 A9 z 要知道你的位置是领导者，你可以不懂最新的科学技术，但是你却可以进行有效的领导，所谓“闻道有先后，术业有专攻”。 , J- o' z) `' m' ^$ S / t3 b% b6 r; ]9 J & N5 S$ g0 U% u6 v; J4 A/ c0 a如何让“能人”为我所用？ 3 x G. k. {% d4 k % U% D/ d7 L1 J6 G5 G8 z5 F( J3 C 景素奇（北京金色世纪网络订房有限公司常务总经理）：作为经理人，遇到比自己能力强的下属，首先是应该承认这个现实。如果这个人真是各方面都比你强，他可能有一天会成为你的上司。但他现在还是下属，对你来说关键还是怎么来利用他的能力。正如一位企业领导者所说：“纳众言方能得人心，得人心方能得人智， 得人智方能成大事。一个优秀的企业管理者，就是一个出色的织锦人，只有善于借用下属人员的智能，才能织成美丽的锦裳；也只有下属之中人才辈出，才能锦上添花。” + x' O, J+ o# P/ t. E * _- d/ m) K d# b6 R % F: k/ K! a$ p5 F8 h- v0 }, ^% y! r' { ! K- e; h5 @5 ^6 n事实上，下属中确实有一些能人，但他之所以还是下属，就是因为他还有所欠缺；或者是某些方面能力强，但综合能力不行；或者是恃才傲物等。所以对能人第一是要用，给他挑战性的工作，千方百计地调动他的积极性，让他出色地完成工作，让他的潜能得到最大发挥，让他的才华得到施展，给他以舞台和满足感。 . L7 H$ S/ V# \9 a1 C; Q' r 第二是要管，能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。沟通的目的在于相互了解，防止因互不了解而产生误会和用人失当，出现麻烦和损失。 . m2 s e! E- S7 Y" h! z - p" i4 J4 B2 B |8 ~ * Q2 b! }/ \9 y7 {) Z3 V第三是要养，能人往往容易招致组织成员的嫉妒，而且能人自身往往把握不住自己的表现欲，过分张扬，这就更容易引起别人的反感。因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的，如果领导一味的偏爱，领导自己也可能受到攻击和孤立；但如果领导顺应组织中其他成员的心理需求，对能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或使组织效益受损。 妥善的解决办法就是领导要采用养的办法，如果能人是鱼，组织就是水，而组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，除有成绩外，还要善意的有艺术性地帮他改正缺点，同时也要教导组织成员解放思想更新观念、见贤思齐，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。这样一来再引导能人和组织成员融合的同时，自然就能养住能人，而且还能涌现更多的能人。 如何让“培养下属”成为一种自觉？ * U* Z4 i. Q- w7 m , b' J6 N: f+ S - N5 P5 k( y5 F H ! K5 L$ M) @. ~0 Q; \孙寅贵（百龙集团总裁）：我们集团属下有一家与香港合资的公司。有一天，我们企业的一个主管对我讲：是不是应该让这家公司的经理注意培养一下自己的接班人，在自己的下属中找一两个能力强的人重点培养，因为他现在的工作太辛苦了，需要有人来配合。我当时没有说话，只是笑。他就问我笑什么，我说：你这不是等于把这个经理当成二百五了？你瞧，你让他找一个接班人，不仅能力要强，甚至要比他还强，这不是让他自绝后路吗？ ' b- h; q) _- h, ~ X 6 Y \' v, [2 ^6 k4 w7 Q! F5 @ ' u9 m- c; g7 c大家可能都知道蜜蜂的故事，如果培养出了一个蜂王的时候，她出壳的第一件事情，就是要把其他还没有出壳的，也是准备培养成蜂王的全咬死，因为怕和她竞争。如果让一个经理培养一个接班人，对自己不仅没有好处，还有坏处，他就会琢磨：你是不是对我不满意了？所以说，应该站在他的角度，让他自觉地找一个接班人。 2 r! d) d$ q; Z7 w; e . v+ D8 i7 y; a怎么样才能让他自觉呢？我们要建立一个制度。建立一个什么制度呢？我们每年从利润里面给他提成，再把这个比例固化。通过一个董事会的决议，把他的提成法制化做到股权里面去，甚至是通过工商变更，但是我们不能马上变更，要按期权方式处理。比如说我们提了一个方案：从今年开始，如果你在这里干足了三年，你所拿到的提成是50%，固化成为永久性股份；如果你在这里干了六年，那50%也把它固化成永久性股份；如果你第七年还是在这里干，那么我们就重新谈提成。 m) J) B* k0 c/ ?$ r& R5 i2 m/ v后来这个经理非常高兴，他讲了自己的心里话：“如果不是这样的话，你让我找接班人，我不会那么傻，我甚至害怕能力强的下属，下属某一方面的能力比我强我都害怕呀。”但是采取这样一套激励的方式，他就愿意了：只给他很少的工资，而主要是靠提成过日子，并且退休后，他仍然享受提成。所以说，他就会考虑退了休以后，谁来接替自己经营，以求能多拿到股份分红。这样，他自然就不会害怕下属能力强，反而是唯恐下属比自己差，他会千方百计培养下属，使自己老有所养。 5 n1 n3 f) Z+ |5 q1 @! e# t ) B6 N; v z8 r7 N' l* Y张 辰 中外管理 　 ' {: O+ F$ {, I

沂蒙雪

但要找个体面又合理的理由。

索非亚

如果你感到下属比你强，首先你本身就有问题--不自信！要清楚，每个人都不是十全十美的，他如果方方面面都比你强，那他早就是你的上司了！从另一方面考虑，如果你的下属都比你强，证明你比他们更优秀，因为你是他们的上司！

阿逸

不过得好好驾驭和善用他。

taiyue

有人说过这样一句话：我之所以成功就是找到了一些比我更棒的人在为我工作！

阮

这就是管理的艺术，好好学吧您呐

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