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人力资源管理工作自述

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发表于 2008-3-4 14:34:00 |只看该作者 |倒序浏览

从开始涉及人力资源工作到今天，已经有8年了，其中有6年从事管理工作。八年工作给我很深的体会。从国家对人力资源从业人员资格审核的重视到企业人力资源工作的转变都越来越说明人力资源工作正从简单的人事管理角色转变为人力资源的战略合作管理的重要角色。在服务行业、制造业企业的人力资源管理工作中，我曾经从无到有，搭建了公司的人力资源部门、编写、设计了公司人力资源管理制度及各项流程，还成功主持了一次本行业内较大的企业并购的人力资源管理工作。积累了一定的实操和理论经验。在2002年参加了人大研究生院举办的MBA研修班的培训，使我对人力资源有了更深入的认识。越做越喜欢这个行业，边干边学，特别是在人力资源规划、招聘、绩效考核与激励、培训、薪酬设计、人力开发领域具有熟练的操作经验。在多年的人力资源管理活动中，对人力资源工作形成了自己独特的理解同时也在工作中取得了优异的成绩，两次获得企业年度奖励，受到企业的认可和肯定。一、人力资源规划及岗位配置、编制控制一个企业到底应该配置多少人、什么样的人、花多少钱、如何让有限的资源发挥最大的效率是人力资源工作的基础同时也是人力资源部门要不断考虑、调整、设计、规划的工作；不论是企业初创还是成熟阶段，企业都需要依据发展规划不断的调整人力资源的配置已达到满足企业发展、确保资源配置高效的目标。要达到资源配置高效，人力成本的控制最为重要，企业机构配置、编制设定、薪酬、考核、激励体系搭建、培训方案的实施，关键都在于企业到底能够承受多少费用的支出。作为企业的战略部门——人力资源部，要依据企业经营目标及战略规划结合企业人力成本的分析制定适合于本企业的人力资源规划、配置方案。我首先分析了企业以往销售业绩及未来的规划，确定了企业从人力成本上的支出标准，再对企业现有部门、岗位配置进行合理性评估、分析，确定企业目前配置中存在的问题及发展目标，进而确立了下一步整体人力资源配置的总体规划、制度导向、政策策略、激励政策、考核机制；二、人才招聘招聘工作是人力资源工作的前沿部队，在公司整体人力配置总体政策的前提下，确定公司整体招聘计划。我从2006年开始实行结构化面试，主要针对中高级岗位的招聘，取得了一定的效果。但是面试手段虽然重要，关键还是面对面的沟通，通过各种问题的设定、测试、情景模拟来了解应聘者的深层次特点也就是我们常说的“冰山下的素质”和岗位需求的匹配程度。当然，这些工作的前提，是要基于我们对招聘岗位的准确分析和所需素质的准确理解和把握。对于一般性岗位，在设定了专门的笔试、技能测试外，我采取集中面试的方式，和大家集中交流，即节约了时间成本同时也可快速在面谈中了解到应聘人员的综合能力；我认为：成功招聘工作，关键要把握以下几点： 1. 对于招聘岗位的准确分析和定位； 2. 合理、到位的面试测试； 3. 深入的面谈、沟通； 4. 入职培训的深入、有效性； 5. 试用期人员的及时帮助和有效部门沟通； 6. 招聘期间及试用期间人资部门和用人部门的合理分工、准确定位；三、培训与开发培训一直是企业老板的“烫手的山芋”，不做，感觉企业不规范、人力资源工作不完整、企业在外部竞争力上不够硬气。但是做，的确又有“费钱费力不讨好”，有时，还为“别人作嫁衣”。回顾这8年的人力资源管理历程，总是处在培训做还是不做，钱花还是不花的博弈之中，慢慢的我总结出，问题不在培训工作的本身，而在于对培训的认识和心态。老板如何看、部门如何把关、文化如何引导、制度如何约束才是能否把培训做好的关键；后来，采取了培训需求、费用、效果部门责任制，改善了原来各部门动辄就把业绩不佳推到培训不到位上，同时又不真正重视和积极配合培训的状态，同时从也从制度上规范了培训的各项要求及考核指标、奖罚措施。从部门和受训人员两方面入手，大大提高了培训的效果同时减少了无效培训的费用支出；此项工作得到了公司和员工的认可和好评。四、绩效考核与激励绩效考核与激励一直是我最感兴趣同时也是企业人力资源管理的核心工作，人才的引进、培养的关键在于使用、在于业绩的提升、在于推动企业发展、壮大。所以绩效考核与激励就成为了人力资源转化成为人力资本的推动剂；从整体制度的建设到具体指标的设定再到各分支机构、职能部门考核结果的审核，我越来越体会到人资各模块的工作绝对不是人力资源部一个部门或几个人的“闭门造车”，它一定是企业各个部门、自上而下的一个统一思想、行动一致的行为。一定要充分的结合、发挥各层级管理人员、骨干员工的积极参与意识，充分讨论、科学指导、达成共识后方可取得好的结果；我们的考核分为月度工作业绩评估、半年度阶段工作目标考核，晋升、调岗、储备时岗位能力测评及定期的管理干部能力测评三部分。刚开始的时候，我也犯了经验主意的错误，导致了员工的极大不满，考核流于形式，没有真正起到考核、激励的作用。在总结了经验教训后，结合各种理论知识，先从和老板的沟通做起，再到各部门、各分支机构的总监的有效交流，统一思路、确定方向、“冰释前嫌”，从公司一线的角度、利润、财务目标的角度，结合人力资源的各项指标重新修订了公司各岗位，尤其是关键岗位的考核思路及指标，从制度、政策、流程、形式上做了调整，同时加强考核结果的有效沟通，基本解决了原先出现的各种问题，使考核能够真实体现员工本身的工作状况，奖优罚劣，起到激励的效果；同时也使有效的考核数据为培训、人员任免、使用提供了有效的依据。五、其他领域除上述模块、领域的工作外，我还从企业薪酬福利设计、企业文化建设及引导、人员管理、员工职业规划及辅导等方面做了很多工作。越从事此项工作，我越深刻的感到：一个专业的人力资源管理者一定要懂业务、要能够准确把握企业的核心竞争点；一个好的人力资源管理者不仅仅是一个专业人士同时更要是一个人际沟通、交流的能手；人力资源的工作虽然模块、领域多且相互交错，但是核心还是管人，是人员的管理，所有的专业工作的着眼点最后还得是人，所以绝不能脱离人事工作的本质，但是要建立科学、合理的通路达到最终从资源到资本的提升和开发；任何一个企业的成功绝不是偶然的，当然任何一个企业的人力资源管理的成功也不是偶然的，不能不了解、吸取成功企业的经验但是绝不能照搬，“照猫画虎”。人力资源工作的根源还是基于企业的实际状况、发展阶段，基于各部门、上下各级人员有效的沟通。失去了这些，我们的工作就成了“空中楼阁”，不会达到好的效果的。