民企老板的关注焦点

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[align=left][font=宋体][size=12pt][font=宋体][size=12pt][b]民企老板的关注焦点：提升企业管理执行力[/b][/size][/font][/size][/font][/align] 4 y5 l; c4 [: O3 r* C# ], s[align=left][font=宋体][size=12pt]好的管理团队、规则至上的文化观念、完善的运作管理体系——为解除民企规模化发展枷锁祭上“三宝” [/size][/font][font=宋体][size=12pt]　[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 6 T) `: H; c, E' [6 Z[align=left][font=宋体][size=12pt]　　在私营、民营企业出现的众多问题中，尽管表现形式不同、成因不同，但是实践越来越清晰地表明——民营企业管理执行力不足，已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会白白放过，好的市场来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决办法，以供参考。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] - [* o# c K' q. Q# J[align=left][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][b][font=宋体][size=12pt]一、管理执行力不足的表现[/size][/font][/b][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] % q, z4 | O! l9 q( g[align=left][font=宋体][size=12pt]　　一方面，直接表现在公司开发项目运作周期长，项目进度落后其他公司６个月以上；上级向下级布置的任务得不到及时执行，比如材料设备采购拖延达１个月以上，严重影响工程进度。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　另一方面，对公司管理制度、管理体系推行、执行状况调查发现：[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　１）公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台；人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] : _+ A! c& y; F8 i% L[align=left][font=宋体][size=12pt]　　２）制度执行状态模糊。公司绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获成功，目前考核推行已处于停滞状态。公司先后制定成文的制度２０个，下发生效的只有５个。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　３）调查问卷统计显示，有４９％的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象，碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任。有３５．８５％的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 6 j/ z& p4 k# r3 p% A[align=left][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] - \8 T, {8 B" }6 c' e7 S! d[align=left][b][font=宋体][size=12pt]二、管理执行力不足的影响[/size][/font][/b][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] ) H5 b, v$ Z: J1 q, Z) z. a[align=left][font=宋体][size=12pt]　　首先，管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了外地项目开发的管理风险。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　其次，执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成。尤其是房地产开发项目的工作都环环相套，直接关联，前面的问题没有解决，会对项目后期产生积聚性影响，造成工程质量下降、造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] & U5 U) j: z; E% B/ u4 b[align=left][font=宋体][size=12pt]　　另外，管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 6 G3 a& Z4 `/ `) S2 ^, p, [[align=left][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][b][font=宋体][size=12pt]三、管理执行力不足的原因分析[/size][/font][/b][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 4 a+ {9 ?2 z/ X: H" W0 W2 M[align=left][font=宋体][size=12pt]　　管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] : w$ o$ ~" ^% S[align=left][font=宋体][size=12pt]　　这里所说的制度是广义的制度体系概念：一方面从管理执行力形成的环节上看，它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等５个环节；另一方面，在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　管理执行力循环链上的原因：[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] ' {+ a. a% b7 O# W# k/ ]2 i[align=left][font=宋体][size=12pt]　　第一、制度（或指令）形成环节上的原因[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 4 Q& R; J! m# I4 c4 m; t[align=left][font=宋体][size=12pt]　　缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任，不能有效授权；制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系；有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行；部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高；部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可达到性”和“合理性”原则。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 3 C" q" Z% O" {" j9 h2 X[align=left][font=宋体][size=12pt]　　第二、推行环节上的原因：[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] ) Z" I5 S! r4 P, A. ][align=left][font=宋体][size=12pt]　　第三、执行效果检查环节上的原因：[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] : S% E% i: X; s! |4 |[align=left][font=宋体][size=12pt]　　制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”；对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 4 G$ Y9 s+ H9 ?, A2 p) N5 e[align=left][font=宋体][size=12pt]　　第四、制度更新和完善环节上的原因：[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] : |& I/ N0 y& o5 I/ p4 Q$ \- i[align=left][font=宋体][size=12pt]　　管理执行力循环链背后的原因：[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 4 a9 t6 I# j. |" R[align=left][font=宋体][size=12pt]　　第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] % f2 d3 b& Q3 j6 Z- F[align=left][font=宋体][size=12pt]　　目前董事长名义上是董事长，实际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能；公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题；董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 1 g( ?8 [ A7 f* J' G8 Y[align=left][font=宋体][size=12pt]　　第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的是如何利用政策；但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] + T$ S' e; O) \[align=left][font=宋体][size=12pt]　　第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] - M: g5 L' U1 s% l5 T, g) [9 x[align=left][font=宋体][size=12pt]　　总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　第四、公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] ! Y/ Z3 D: f# X" a+ V; T7 N5 ?[align=left][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 5 f5 |( M0 A+ i8 |- s! J[align=left][b][font=宋体][size=12pt]四、如何提升管理执行力[/size][/font][/b][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 6 g ^/ R9 P0 R[align=left][font=宋体][size=12pt]　　１、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] ; n9 h& t* | T" a( A V1 r3 L0 R/ q5 I[align=left][font=宋体][size=12pt]　　另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　２、倡导规范管理、规则至上的文化观念[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　３、必须建立完善的运作管理体系[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称，由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。 [/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] [align=left][font=宋体][size=12pt]　　随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。[/size][/font][font=宋体][size=9pt][/size][/font][/align] 6 X! }$ i% g' I/ _$ c! }[font=宋体][size=12pt]　　值得注意的是，企业老板有必要改变自己的思维模式：其一，在管理理念上要把优秀的管理人员从单纯的“打工仔”中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。其二，领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导人的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向壮大，领导人就要自始至终具有这种意识。[/size][/font] z9 q- Y0 N5 n5 I% A: r[font=宋体][size=3][/size][/font] 工发管理咨询 ：010-62381075 [url=http://www.idmc.com.cn/][color=#0000ff]www.idmc.com.cn[/color][/url]

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民企老板的关注焦点：如何赢得经理人的忠诚 % B1 H; ?9 Y) ]4 U1 W 一直都认为中国企业将是私营企业的天下，其实中国人是很善于在生意当中总结积累管理经验的，几千年的国家能治理的这么好，本身也是明证；即使国外在最近几百年的政治制度创新中走在了前列，但是中国人并没有丧失创造力。 接触了很多民营企业，看着他们在成长，总想自己能做点什么，所以有时有写点文字的冲动，是为题记。 ——张飞 　　 - {) `0 Z0 \* b4 f, M- |　　笔者在咨询实践中和民营企业老板打交道时碰到最多的一个问题就是：下属是否忠诚？ + B. t2 V4 p) [4 J7 B! L, H　　年前在给辽宁省A民营房地产开发公司作咨询时，该公司就面临严重的人才危机，一方面公司的业务发展蒸蒸日上，总土地储备达到了8000多亩，正在开发的两个20多万平方米的楼盘销售一片看好，但是公司的骨干却一个一个离职，另谋高就。先是公司主管销售、前期的副总被新成立的一家房地产公司挖过去当总经理，全面主持公司的项目开发；接着工程部经理拿到年度奖金后，到另外一家公司出任工程副总；紧接着是前期部经理投入别的公司的怀抱，一个正在建设的项目的驻场项目经理带领项目组的工程技术骨干离开，销售部经理离职、办公室主任出去创业，2002年全年人员离职率达到了25%，并且都是公司的管理、技术骨干。 　　联系在很多民营企业发生的人才流失问题，尽管可能没有A公司这么表现严重，但是我们不得不关注这样一个问题：为什么企业发展了，经理人却选择了离开？民营企业的人才机制面临着怎样的危机？ 　　在咨询项目诊断阶段，笔者和A公司老板就人才流失交流颇多。老板提到最多的就是忠诚，希望造就一批忠诚的员工，评价员工时也更多用是否忠诚来评价，忠诚在公司内是最重要的。但是他理解的忠诚就是对老板个人的忠诚，笔者就此提出造就忠诚的人才队伍，关键是从老板自己的观念开始。最重要的就是“忠诚观。企业是老板的，企业最终实现的利益就是老板自己的，所以忠于老板和忠于企业两种观念，在利益上没有本质的冲突。但是忠于老板个人，往往不是造就一批忠诚的人才，而是“奴才”；企业需要的、也是老板利益需要的，是忠于企业、忠于个人岗位工作的人才。这就是企业需要的忠诚观。 4 }+ Z: a- Z8 D/ G# E) n h. o' w: q　　“得人才者得天下，失人才者失天下”，这个道理大家都明白，关于如何创建一个好的人力资源管理体系和良好的人才生存空间的研究很多，有比较成熟的方法，笔者不再赘述，再次想强调的是最简单、最有效但同时往往是很多老板忽略了的：尊重人。 　　笔者在访谈中，调查了很多民营企业离职的中高层管理人员，大家都有一怕：怕挨骂。骂人，好像是企业老板的一种性格，更好像是一种习惯。而正是这种习惯，潜移默化当中损伤了很多人才的心。中国自古以来就流传了多少尊重人才的佳话。比如，刘备为了诸葛亮三顾茅庐，甚至都不愿打扰他的午睡。中国知识分子就生活在这些历史的文化氛围里，所以他们需要尊重，最起码的尊重。企业老板历经创业艰辛很容易形成家长制作风，把下属尤其是亲密的下属当成自己子女，说骂就骂，但毕竟子女和下属的感情是不一样的。所以笔者想提醒很多老板，尊重你的下属，尤其是你身边的人，从少骂他们一点开始。有心理学家说，一个人一天要接受7次以上的表扬他就会很快乐；但是在该公司做员工满意度调查时，几乎一半以上的人说半个月内好像没有受到过公司的表扬。所以，我开始建议老板每天都表扬一个员工，找到他的一点优点，尽管苛刻的他开始很别扭，但是当咨询项目结束时，他开始感觉顺畅了，表扬的人多了，老板和下属的脸上笑容多了，而所有的员工都开始说老板变了。在咨询方案真正实施之前，老板就开始改变自己，本身就为组织的变革储备了能量。 : T. o! J( w# a2 ^( m　　经理人参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇，更多的是为了精神上的尊严和自我价值的发现，而尊重仅仅是最基础的条件。长期以来，老板们忽略了对于管理的人性化认识。过于忽略人性是管理的一大失败，不少外资企业都宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，正是这种以人为本的理念让多数俊杰之士向往不已。对经理人的尊重，就意味着他是老板在工作中的伙伴与朋友；这不仅是一个人格平等的问题，也是感情关系上的柔顺剂。这样老板与经理人之间不再是单纯的命令发布者与被动接受者的关系、友情将会顺其自然地诞生。卡内基顾问公司行政总裁莱文总结说：“人们往往感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有经理人感到你在关心他们才会追随你，为你卖命苦干。”单纯的付给经理人高工资，已证明不太能发挥应有的效用了。 2 c6 U7 Q# I- y: {1 J2 h　　赢得经理人的忠诚，贵在企业老板的诚心与真心，只有真正把经理人当作是企业最宝贵的资本和事业发展的合作伙伴，经理人才会为企业尽职尽责，忠诚到底。企业老板应时刻提醒自己：经理人的忠诚，是老板用“心”换来的；只有用心，经理人才会安心。 工发管理咨询 ：010-62381075 [url=http://www.idmc.com.cn/]www.idmc.com.cn[/url]

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民企老板的关注焦点：如何让老板放心地放权　 ' v2 h* f9 t7 j+ y工发咨询运作总监 张飞 （原文发表于《中华工商时报》）　 私营企业在完成创业阶段后，随着企业规模的扩大，老板“全面管”的角色被迫过渡到主要维护外界关系，开拓公司业务市场工作上，用来处理内部管理的精力越来越少，公司发展过程中的内部管理基本功欠账很多。笔者形象地把老板们出差回公司后办公室门庭若市情景形容为“专家门诊”，很多人在老板门口等候签字、汇报工作等。　 ' f1 O* \& i/ }7 ~5 ^& A9 o 几乎所有的老板都想从公司的日常事务性工作中跳出来，集中精力到战略发展、对外关系开拓上，但又都面临“想放权，又怕乱”的顾虑，或者沉浸在管理失控的惨痛记忆中。　首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制，这点无论是老板自己，还是学界都一致认同。　 \4 \7 W! j. K( f( ^% ~ , L4 Z" y+ \0 O$ B1 z 笔者和老板们沟通时，针对私营企业管理人员，尤其是老板的直接下级的心理特点，强调老板要在下属中倡导管理者的权力在企业发展过程中是“争”来的，但决不是争权夺利的“争”，而是根据自己工作的实际需要，主动争取权力同时报告如何用权并愿意接受监督，这样从工作实际需要的角度来逐步扩大授权的范围。比如，某家公司经理人抱怨月度费用审批权限2万元太小，至少10万元；但是这个权限老板绝对不可能一次性给予，怎么办？笔者建议让工作本身来说话，如果业务需要确实每个月发生费用常常超过2万元，那么这时再申请扩大权限，就是水到渠成的。　当然从工作本身发展角度来设计权限往往会导致过度控制、降低业务流程运作的效率，所以老板还必须更多地在管理运作体系逐步健全基础上主动赋予下属相应的管理权限，在这方面已经有比较成熟的方法和工具来进行权力设计匹配组织架构的要求。　老板们放心放权的前提就是建设公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。公司的内部控制系统，是运用现代企业管理的系统理论、信息理论、控制理论，按照企业发展规律的基本要求建立起来的一种经营管理体制，是企业加强经营管理、实施内部控制的基本方式，体现着现代企业经营管理职能的全部要求，对于治理与防止企业弊病，保障企业财产安全，提高企业工作效率和经济效益，保障企业长期生存和发展，具有十分重要的意义。　 2 G9 x, C( ~3 d6 P( s; r* \ 企业内部控制体系是由企业各种经营管理组织、管理制度和流程、经营管理人员岗位责任制、经营管理报告制度、内部审计制度以及电子监控制度组成的经营管理体系，同时还包括投资、财务、人事和行政管理体系中的制约机制。在建立企业内部控制体系时，以一个企业为母体，按照企业的各个要素，经营过程环节所属的控制系统，并针对企业经营管理现状和经营管理中存在的各种弊端、薄弱环节和改善管理要求来建设。内部控制体系具有促进和制约双重作用，既能促进企业管理改善，提高工作效率和效益，又能制约和控制管理人员的不规则行为，制止和防止各种错误和弊端的发生，保障企业利益。老板们对下属的放权，不能是单纯的权力下放，还必须伴随相应的控制体系建设。 . ~* Z" y2 X/ b工发管理咨询：010-62381075 [url=http://www.idmc.com.cn/]www.idmc.com.cn[/url]