别把员工当“成本”

瑞月

　　管理者都喜欢说“员工是我们最宝贵的资产”。然而，说归说，很多人仍将员工当做成本来管理。这种做法非常危险，因为对许多组织而言，员工是长期竞争优势的唯一来源。公司如果不在员工身上投资，不仅业绩会受损，甚至连生存都会受到威胁。 　　为何会把员工当“成本”？ % r& X L6 n6 `# @+ y　　很多企业之所以仍然把员工看做成本，在一定程度上是因为它们一直找不到有效的方法，用来衡量人力资本管理对利润所做的贡献。这里指的人力资本管理，涉及领导力开发、工作设计，以及知识分享等内容。可喜的是，他们现在终于有了方法可用。 7 k& A8 q8 G. u7 o: s' v9 l5 t 8 ]# E/ y( G% B J1 t4 n　　我们历时十年开发了一个人力资本管理评估体系。这个体系可以帮助组织预测绩效、确定人员投资的最佳领域，以及正确理解投资于人力资本的长期价值。 $ @- d( f9 e% j 2 X5 R! g! D8 {- e0 |& J; q0 _　　在构建这个体系时，首先是要判断哪些人力资本管理因素对组织绩效起着决定性的作用。我们经过实证研究发现，可以预测组织绩效的人力资本管理核心驱动因素有五大类：领导力、员工工作安排、知识可及性、员工队伍优化，以及组织学习能力。每一类又可以细分为至少四个小项。例如，领导力包括管理沟通、参与度、管理技能、高管技能、领导力开发，以及继任规划体系几个方面。 ( S! S; d: E7 @) I * x6 @3 B: S# R4 h5 V　　接下来，我们采取问卷的形式为组织在这五个方面的实践评分，从而判断人力资本管理能力的高低、辨别人力资本管理方面的优劣之处，并且找出人力资本管理具体实践的进步或退步与组织绩效的改进或不足之间的关系。 ! q! K8 z3 D! A& k6 A! i1 M b; @" x0 q 　　评估时，我们用1～5分评判每项实践的“成熟度”。例如，在高管技能方面，1分表示绩效不佳，即成熟度低；5分表示绩效优良，即成熟度高。因此，对比前后几次调查中的成熟度，我们就能发现每一项实践的进步或退步情况，从而确定改进重点，直接推动绩效改善。 # ~6 A: e" i' Y: u) S 　　新人力资本评估体系 , |3 G [* Y2 I; _! l: C+ {4 H% X7 n 　　五年来，我们应用这个工具帮助42个组织改善了绩效。例如，它指导美国标准公司提高了销售收入、改善了工厂的安全管理。它还帮助南卡罗来纳州博福特郡学区找到了学生成绩太差的根源，并且提高了学生的成绩。另外，我们跟踪了11家金融服务公司，发现公司的人力资本管理成熟度越高，它们的股票在其后一年内的回报率也越高。 　　无论你所在的是一个什么性质的组织，你都可以使用这个框架进行自我诊断和改进。 9 U9 @- \9 x) E 9 U9 |! ]9 w: H$ U ]. E　　需要注意的是，随着组织及其所处环境的变化，那些影响绩效的人力资本管理因素也会改变。因此，定期衡量和调整人力资本管理实践，以及确定它们与组织绩效之间的联系，是十分重要的。 & i5 p3 U9 V" w4 _+ B0 r/ [　　为了进行这项分析，你需要收集两类数据：通过员工和管理层调查收集的人力资本管理绩效的量化值，以及组织绩效的量化值。数据的收集和分析有三个步骤： 　　1.对员工和管理人员进行调查，用以量化各个职能、业务单位、地区和工种之间的人力资本管理成熟度的差异，并且记录组织在人力资本管理方面的优势与劣势。 7 M6 V: j* P/ _: o" I　　2.找出人力资本管理成熟度的差异与关键组织绩效（可以是财务的，也可以是非财务的）之间的对应关系。这个步骤的目的，是判断哪些人力资本管理因素对组织绩效最为重要。 ( r) A* Y) \7 p7 {+ ?% a: B　　3.利用前两个步骤的发现，找出可以显著推动组织绩效的和有待改善的人力资本管理因素。本步骤可以帮助组织确定人力资本管理开发工作的重心。 , j' i6 G8 d; }( j; k 　　根据自评结果和文中提供的对照表，你就可以判断所在组织的人力资本管理的成败优劣，并有的放矢地予以改进，让人力资本投资的回报最大化。

琰

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