提取岗位KPI的方法

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[align=center][font=宋体][size=10.5pt]工发咨询 刘兆军[/size][/font][/align] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作报酬会是什么样的。[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]岗位KPI（关键业绩指标）正是企业对员工工作要求的指示器，它是[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]直接[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]的[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]检验[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]依据。通常情况下，[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]KPI[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]主要从两个方面而来[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]提取[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]，一方面是来自企业的战略目标，另一方面则来自企业、部门和岗位的职责[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]，岗位[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]KPI[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]的提取莫不如是[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]。[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt][/size][/font] & q5 ?8 h# K" E! F[font=仿宋_GB2312][size=12pt]首先看战略目标这条线，这当中需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。从这条线上分解出来的KPI指标，主要是偏计划类指标。这种方式提取出的指标是企业KPI体系，岗位KPI是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]其次看职责这条线，顾名思义，就是从岗位职责中提取KPI，前提是企业首先要做好工作分析，编制每一个岗位说明书。从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]来自这两条线的指标必须相结合才能达成企业目标，才能履行好本岗位应有的职责。下面我们介绍一下从这两条线提取KPI的工具和方法。[/size][/font] 2 i, ] `) L" d* e' N; v[b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]制定KPI的工具和方法[/size][/font][/b] ' V S% ?' T) R" L$ Y3 Z[font=仿宋_GB2312][size=12pt]通常比较有效的工具和方法有鱼骨图法、价值树法。例如，用鱼骨图法来分解客户投诉指标，用价值树法分解投资回报率指标[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=12pt]分解、确定KPI有一个重要的指导原则，即SMART原则：[/size][/font] / E& z0 A* v* f[font=仿宋_GB2312][size=12pt]S[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]具体(Specific)[/b]，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]M[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]可度量(Measurable)[/b]，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]A[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]可实现(Achievable)[/b]，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]R[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]相关性(Relevant)[/b]，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]T[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]有期限(Timed)[/b]，即指标必须在特定的期限内完成。[/size][/font] . X$ W) _9 c* j9 }: e[font=仿宋_GB2312][size=12pt]运用以上这两种方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析：⑴每个维度的内容；⑵怎样保证这些维度的目标能够实现；⑶每个维度目标实现的关键点在哪；⑷维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。然而，这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一步我们要做的是筛选这些指标。[/size][/font] [b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]筛选KPI指标要点[/size][/font][/b] - t: y$ b( ~" ]# R4 y[font=仿宋_GB2312][size=12pt]1[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．单个KPI指标都必须通过有效性测试，主要包括以下8方面：[/size][/font] ; y7 n5 e- I3 `[font=Wingdings][size=12pt]l 1 A9 i4 E1 l# H: n) h B3 N[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可理解[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？[/size][/font] $ x; t. R7 B# S3 l% T9 g$ ~9 R' R[font=Wingdings][size=12pt]l [/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可控制[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？[/size][/font] [font=Wingdings][size=12pt]l [/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可实施[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？[/size][/font] 8 l A8 l* o# K1 ^! {7 E d[font=Wingdings][size=12pt]l [/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可信赖[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？[/size][/font] [font=Wingdings][size=12pt]l & N. [( h# z( B8 [/ o7 U[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可衡量[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？[/size][/font] [font=Wingdings][size=12pt]l 8 J# p1 o0 q. D1 B1 M' j" j* \[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可低成本获取[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：获取数据的成本是否高于其带来的价值？[/size][/font] 6 g0 X4 G3 f$ j+ l9 y[font=Wingdings][size=12pt]l 4 M4 a5 \+ g% X5 K+ ][/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]与目标一致[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否能与某个特定的战略目标相联系？[/size][/font] [font=Wingdings][size=12pt]l [/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]与整个指标体系一致[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]2[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．从时间、成本、质量等3方面考虑，确保岗位KPI指标构成的平衡。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]3[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．要尽量避免一个KPI体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象。[/size][/font] - W+ H- J& E1 z, s+ X[font=仿宋_GB2312][size=12pt]4[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动，一般在3-5项。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]5[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：[/size][/font] / }& D7 x5 z1 j[font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑴评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑵责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；[/size][/font] - G5 y7 K" k0 r7 B }$ ?[font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑶目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；[/size][/font] : i; r7 Q" p; s[font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑷数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部；[/size][/font] * P' N5 {8 b4 j; ~% ?' l[font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑸权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%；[/size][/font] ' a5 u2 J6 c Y2 t4 z6 C0 w[font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑹考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。[/size][/font] ; X1 R5 u( n' }% v- @4 L! s[font=仿宋_GB2312][size=12pt][/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]如此，一个岗位KPI表就产生了。[/size][/font] ; X0 r* }4 L5 b* C* k# `; P工发咨询：010-62381075[/size][/font]

顺信小虫子

顶一下 ( H) ?3 U8 z5 y( a" q还是可以参考的

希望的天空

感觉KPI不好做，职能部门是编制KPI的主体，人力资源部只能做一些指导工作，这样KPI做成什么样就很难说了，能不能代表实际情况，有没有挑战性，能不能实现都是会出现的问题，而且最重要的是能不能衡量，就比如质量信息处理及时率，本来是抽查的工作，哪来的率呀，1、没有全面、细致的信息收集。2、没有科学严谨的考核网络。3、事故一出现，责任人涉及几乎所有部门。感觉就是不可能。而且目标能定准吗，定不准一点用也没有。