提取岗位KPI的方法

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[align=center][font=宋体][size=10.5pt]工发咨询 刘兆军[/size][/font][/align] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作报酬会是什么样的。[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]岗位KPI（关键业绩指标）正是企业对员工工作要求的指示器，它是[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]直接[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]的[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]检验[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]依据。通常情况下，[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]KPI[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]主要从两个方面而来[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]提取[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]，一方面是来自企业的战略目标，另一方面则来自企业、部门和岗位的职责[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]，岗位[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]KPI[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]的提取莫不如是[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]。[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt][/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]首先看战略目标这条线，这当中需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。从这条线上分解出来的KPI指标，主要是偏计划类指标。这种方式提取出的指标是企业KPI体系，岗位KPI是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。[/size][/font] 3 U0 z' b$ v8 r" f1 ][font=仿宋_GB2312][size=12pt]其次看职责这条线，顾名思义，就是从岗位职责中提取KPI，前提是企业首先要做好工作分析，编制每一个岗位说明书。从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。[/size][/font] 5 L: f6 X& t* T7 e) I0 \: B[font=仿宋_GB2312][size=12pt]来自这两条线的指标必须相结合才能达成企业目标，才能履行好本岗位应有的职责。下面我们介绍一下从这两条线提取KPI的工具和方法。[/size][/font] # ~5 v6 c' p6 O s8 P) |. Z[b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]制定KPI的工具和方法[/size][/font][/b] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]通常比较有效的工具和方法有鱼骨图法、价值树法。例如，用鱼骨图法来分解客户投诉指标，用价值树法分解投资回报率指标[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=12pt]分解、确定KPI有一个重要的指导原则，即SMART原则：[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]S[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]具体(Specific)[/b]，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]M[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]可度量(Measurable)[/b]，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；[/size][/font] " \; P( J9 W7 ^9 d/ m( q# h1 i[font=仿宋_GB2312][size=12pt]A[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]可实现(Achievable)[/b]，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]R[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]相关性(Relevant)[/b]，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致；[/size][/font] 3 Q* N0 a, \% T/ T[font=仿宋_GB2312][size=12pt]T[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]代表[b]有期限(Timed)[/b]，即指标必须在特定的期限内完成。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]运用以上这两种方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析：⑴每个维度的内容；⑵怎样保证这些维度的目标能够实现；⑶每个维度目标实现的关键点在哪；⑷维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。然而，这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一步我们要做的是筛选这些指标。[/size][/font] , ` S, t7 L: H- `5 e \2 j# O* P[b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]筛选KPI指标要点[/size][/font][/b] ( J5 P$ w! V& J[font=仿宋_GB2312][size=12pt]1[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．单个KPI指标都必须通过有效性测试，主要包括以下8方面：[/size][/font] Q* T6 I7 a0 `! F[font=Wingdings][size=12pt]l + l9 H$ Q N) K, X7 _' {[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可理解[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？[/size][/font] [font=Wingdings][size=12pt]l / F" a6 b% X% a4 ^; R[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可控制[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？[/size][/font] ' j2 C8 q* g2 M5 s' {' b[font=Wingdings][size=12pt]l 3 s8 q) s8 O, m. {/ @[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可实施[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？[/size][/font] [font=Wingdings][size=12pt]l 8 p" c* b. A# W* Y6 V[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可信赖[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？[/size][/font] * B. `, e& v5 ?1 i( l' Q[font=Wingdings][size=12pt]l [/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可衡量[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？[/size][/font] [font=Wingdings][size=12pt]l 6 k. A( r# n. u( |; k! ?: m[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]可低成本获取[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：获取数据的成本是否高于其带来的价值？[/size][/font] * q8 B5 N, F9 q% a" q[font=Wingdings][size=12pt]l [/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]与目标一致[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否能与某个特定的战略目标相联系？[/size][/font] [font=Wingdings][size=12pt]l ; w' o* w3 P( }9 h; ^" y. X[/size][/font][b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]与整个指标体系一致[/size][/font][/b][font=仿宋_GB2312][size=12pt]：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？[/size][/font] * d2 r. ?. I' H: t# f5 _[font=仿宋_GB2312][size=12pt]2[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．从时间、成本、质量等3方面考虑，确保岗位KPI指标构成的平衡。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]3[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．要尽量避免一个KPI体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]4[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动，一般在3-5项。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]5[/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=12pt]．对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：[/size][/font] 7 E r" U' [" }& K3 l" `% X3 L[font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑴评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑵责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑶目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；[/size][/font] 4 G0 W/ S# Y/ K# a[font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑷数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑸权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%；[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt]⑹考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。[/size][/font] [font=仿宋_GB2312][size=12pt][/size][/font] 1 j$ W) u6 |7 v( M[font=仿宋_GB2312][size=12pt]如此，一个岗位KPI表就产生了。[/size][/font] 工发咨询：010-62381075[/size][/font]

顺信小虫子

顶一下 还是可以参考的

希望的天空

感觉KPI不好做，职能部门是编制KPI的主体，人力资源部只能做一些指导工作，这样KPI做成什么样就很难说了，能不能代表实际情况，有没有挑战性，能不能实现都是会出现的问题，而且最重要的是能不能衡量，就比如质量信息处理及时率，本来是抽查的工作，哪来的率呀，1、没有全面、细致的信息收集。2、没有科学严谨的考核网络。3、事故一出现，责任人涉及几乎所有部门。感觉就是不可能。而且目标能定准吗，定不准一点用也没有。