高级管理层职能界定

章鱼哥

高层管理者需要有选择地担任一些具体运作工作,但这些工作不能过多地占据他的时间。 ) T6 Y- i7 J+ Q0 O& P% [ 彼得·德鲁克认为，高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实。高级管理层的任务具有多样性的特性，需要高级管理层具备多种技能。高级管理层工作的实质是团队工作。 乔治·西门子的贡献 9 D( o! G7 W: C$ {) z! C& O 在德鲁克看来，德国银行家乔治·西门子（George Siemens，1839－1901）首次洞察到企业需要一个有效的高级管理层。 6 x6 D$ Z' H. T # u" r% C+ H1 d1 x( n0 T4 r( ] 19世纪60年代成立的德意志银行是德国的实业发展银行。当时银行的规模非常小，银行的创始人无法找到一位经验丰富的银行家为他们效力，并管理这个银行。作为一名政府公务员，乔治·西门子被指定管理德意志银行。当时他30岁出头，没有任何银行工作经验。但是，凭借着他优秀的管理能力，德意志银行不久就成为饮誉欧洲的金融机构。 4 y P& `) A0 t5 c) |, J2 o% C 高级管理层的重要性 组织有多种功能。它需要一个高级管理团队来管理那些基本战略问题，需要一个高级管理团队来界定组织的目标、规划战略并确保有效实施行动。 * t$ S4 _% `+ P, c + |$ N/ B, U2 ~1 I) [5 p 西门子所构想的高级管理层职能的三大指导准则是： 1 确定关键行动的必要性； 2 每一关键职能必须是每一高层管理者的唯一职责。应该根据个人的个性、教育背景、以及经验来选择高层管理者，高层管理者也必须完成其岗位要求； 3 高级管理层中的领导人的作用就好比一个球队队长。 : p3 V! h' o+ \( Z. r# k指派地方经理人 - q' q& U" m2 ?5 i 西门子构建了一支全国性的高级管理层队伍，银行资深主管都是其中的成员，虽然没有任何成文的任命，但他们实际上却是担负其责。地方高级主管在建立与当地工商企业关系方面非常奏效。德意志银行同时还能吸引一些当地杰出人才来领导分行。结果，这些奇思妙想使德意志银行不久就变成了一个真正全国性规模的大银行。 创建中央秘书处 西门子的另一大贡献就是创建小型、精干有序的中央秘书处。如果没有这样一个中央秘书处，任何大型组织都无法发挥其功效。 - g1 h4 H5 G4 t Y$ t0 U " S& B: V2 U+ h& t7 u秘书处的职能是： ~! Y$ C" E2 o 1 搜集、分类、并提供高级管理层各成员所需要的信息； 1 @3 A' Z( N( n& K( ^! J 2 控制并协调各分行的工作； 4 s$ D! v7 Y2 D) W 3 为银行今后的发展制定规划。 6 c- N' t4 d; e* m, x- K' J 这种对中央秘书处的需求如今看起来是显而易见的，而在当时这却是一种创举。 i. R4 M: p% b0 M. b+ q# j 德鲁克对高级管理层职能的归类 高级管理层职能可分成以下六种： 8 _! B3 d/ J. C6 U; }/ Z1 i1 对公司的目标和工作重点做出战略性决策 " V& y* Z# R; i3 A) A$ ?8 P 这是高级管理层最重要的职能。要界定目标不容易，将变化的环境考虑在内，来重新界定目标就更为困难。这些都是极有风险性的决策，因为需要权衡不同的决策，决定工作的重点顺序，并分配资金。 ! a" @2 P4 n4 x 7 {& k+ r2 ?4 k2 评估组织绩效 ) }6 F' t% Z; o 仅仅界定目标是不够的，同样，仅仅做出达成目标的计划也是不够的。有必要根据目标做出有效的行动是最为重要的。实际的绩效一般都要低于期望值。高级管理层必须评估组织的绩效，如果结果未能达到既定的标准，就必须采取某种必要的手段。德鲁克将此称为良心职能。 , X7 m9 O6 `2 Y3 P2 b0 l3 人员发展 所有的工作最终都需要由人去完成。必须要去维系并发展人性化组织。确保充足的受过良好培训的人员是非常关键的。应该给予员工机会去发展自身。组织的结构、政策及程序必须得到恰当的发展。 8 m# d/ c* S$ \+ _ % o6 C6 c5 r \8 i0 J m, F4 与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系 / A1 H1 M1 d3 B0 Y; I$ ^# x9 ^, n 每个组织都必然需要与外界许多人和组织接触，比如：与客户、分销商、政府机构和专业组织接触。这些关系必须建立在健全、可靠的基础上。这些关系在各个方面对我们都非常有益处。比如：高级管理层能从中得知人们对其产品和公司政策的反应如何。 4 [1 G; B+ ~$ m4 @5 礼节性职责 6 u: k& {$ g: G7 m" b! H 一个大型企业在社会中占据了一个非常重要的位置。企业的高级管理层必须发挥其社会和文化的职能。 6 处理紧急事务 9 ~9 W/ d: K' A! v( j; I, J 想象一下组织中发生了危机事件，比如在其分支机构发生了大的诈骗案，高级管理层须立即采取行动，恢复秩序与纪律。 . _4 O. x# t0 W& d+ `; c$ G 1 z. V* V+ d8 k. J高级管理层的工作 对此有两种观点：一种观点认为高级管理层的工作应该完全专注公司战略事务，例如：设定目标和工作重点。根本不应该涉及任何具体运作工作。高级管理层应该是纯粹的制定组织政策和监督器官。 ( Q4 \, A, `7 W, [ 另一种观点认为高级管理层除了制定公司政策和监督职责以外，还须涉及一些具体运作工作。 ) C2 j, }7 I- R& }/ H# Y 西门子采用了第二种做法，取得了良好的成效。德意志银行的高级管理者们各自都负责一些重要的具体运作工作，比如某项投资业务。 # {% P" n4 _4 k" S, s 负责运作工作的益处 % B. z" k7 z7 M$ i 德鲁克列举了各种事例来告诫高级管理层有选择性地参与运作工作的益处。 ) a6 M; q& H: c: n* v 法国一家消费品企业的老板亲自参与了一些公司重要的运作工作。他负责撰写公司大部分的广告词。他定期会见一些重要的分销商，与他们一同探讨存在的问题，并倾听他们的建议。分销商对产品的销售负最终责任，这种与分销商之间的健康的关系，对企业是非常有益的。 - a/ j8 g2 \! u) M3 J# F 工作指导原则 高层管理者工作的指导原则可以总结成以下几点： , t. P! i5 _6 T1 ]- v0 O) z9 b ! S% C3 B7 T" r& v0 ?; h! G 1 高层管理者的工作是那种不能由组织中层级较低人员完成的工作； 2 高层管理者的最主要的任务是履行委派给他的那些关键职能； 3 高层管理者的本质是做出战略决策，但战略决策并非一种持续不断的工作，并非每天都要做出这种决策，因此，高层管理者需要有选择地担任一些具体运作工作,但这些工作不能过多地占据他的时间。 : I7 v) Q9 H" a, D# q9 C 4 在提拔高级管理者时，一定要确保该管理者将他从前所有的运作工作移交给他的下一层级，这一点极为重要。 * _; W! Y- c) X. `& b + T7 t5 E/ s8 L9 G" \7 Z) c高级管理层任务的多样性 ! D5 k+ j4 K, c+ q6 {7 r 组织业务的整个过程是在变化之中的，因为它受许多因素的牵制：经济、社会、技术、文化和伦理等等。高级管理层必须应付不断变化的情况，必须面对压力和挑战，必须不停地开拓新的机遇。其主要创造性资源就是人力。但是人总是不满足的，想要很好地利用人的精力和天赋为组织工作是一件不容易的事情。 - x& I& @- n2 g- b0 t3 ] 因此，高级管理层需要掌握以下多种技能： 6 Z+ ?% c# y0 \4 \4 y5 S# u 1 某些任务。比如：设定目标和制定工作重点，需要高层管理者具有分析、思考和总结的能力； 8 R+ o/ }, ^- W7 B 2 某些任务要求高级管理层具有不屈不挠的韧性去克服困难和障碍。这需要高级管理层有组织和激励团队的能力； ( B1 P/ p+ S/ w& F6 b- l 3 某些任务需要高级管理层有人际关系能力，即：激励、培训并发展自己的员工。还需要一种解决矛盾冲突的能力，这需要我们的高级管理层保持一个清醒冷静的头脑和良好的耐心去解决矛盾。 ! g" _( T! ]* }& a8 Z / t! I; p$ T4 R( u- {8 a9 J0 G 4 高级管理层还需关注公共关系，必须树立起组织良好的形象。这一点很大程度上依赖于高级管理层的说服和沟通的能力。 : k3 H" }6 e3 @/ j9 u 显然，没有任何一个人会同时具有以上所有多重能力和气质。因此，高级管理层的工作必须依赖于团队工作。需要去深入分析、周密组织。