用管理魅力去影响你的员工

琰

　　无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。然而现实中，领导者和追随者总是难以步调一致。 ) o$ W l& U& `; Q% U 　　在这个纷扰的物质世界，领导们总是感叹诱惑太多，太难找到可以信赖的员工；而在这个崇尚个性自我的年代，个性强硬、自以为是的员工又让主管们倍感头疼。　　越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为动力。在第11期好心情管理工作坊上，智然老师为头疼的主管们支招，原来魅力也是可以学会的。 & t/ d/ e! y5 X6 _- I 　　1.作为高层主管，对“个性强硬”的员工如何管理？ / r7 s- ?9 G% R$ f3 M# |. ]- Z　　解决思路：如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。 / p8 U+ f7 ]0 ?! }　　2.员工容易受到外界的利诱，如何提高员工抗拒利诱的能力？ $ h7 \7 n& R) S$ s 　　解决思路：员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。 $ b2 J7 K& ?% \4 {8 N 1 P. W0 p' d. W G2 V7 t　　3.如今太难找到值得信任的员工了。有什么办法可以迅速识别员工的忠诚度？ 　　解决思路：如果说太难找到值得信任的员工，老板很可能对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。要迅速识别员工，老板首先要有识别自己的能力。不知己，何以知人。 6 j+ y$ Y, v0 w0 l6 v 2 f( z/ S% o- M* G& }- Z　　4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”？ 9 d3 ?+ ?9 H# L" c' J( u 　　解决思路：大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。 1 h/ y3 p9 ?, m& Z9 }( m + m. V, ]4 Z4 B' b. Y( \　　5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤；如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办？ 3 n% X* C! C: |/ P2 @" G 　　解决思路：内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。 : |) P. }, b+ [+ T" T3 T 4 H) O) Q8 i( h　　6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理？ 　　解决思路：不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。 + l" y A) h4 q' o3 L" l; R　　7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？ . A/ T) {3 h6 J5 w 2 {/ H7 L: @4 I3 Q　　解决思路：自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。

瑞月

说的不错，学习学习。