房地产人高离职率的背后

蓝色的爱

[font=宋体]据太和顾问[/font][font=Times New Roman]2007[/font][font=宋体]年的员工离职率调查显示，房地产行业的员工离职率高达[/font][font=Times New Roman]18.5%---[/font][font=宋体]看似“黄金满地”的行业，为什么员工的主动离职率却会远高于全行业平均水平？这些房地产行业的精英们，为何纷纷“炒”掉他们的老板？这背后，又隐藏着怎样的故事？[/font] [font=Times New Roman][/font] [b][font=宋体]“跳来跳去”为哪般？[/font][/b] [b][font=Times New Roman][/font][/b] [font=宋体]房地产人离职率高，目前已是不争是事实。原因何在？我们不妨来看一位房地产企业中层领导的主动跳槽。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]初见吴经理是在某地产咨询项目的启动会上，一年之后再碰面，吴经理已另谋高就。从他的口中我们得知，这已经是五年来他的第三次跳槽了。当问到他为什么总是“跳来跳去”时，吴经理感慨万千，[/font][font=Times New Roman],[/font][font=宋体]通过他的叙述，我们可以将原因概括如下：[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]首先，薪酬激励丧失内部公平性。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]企业创立之初，公司老板的同学、朋友、亲属等都在公司就职。因公司属初创期，层级扁平，因此薪酬差距甚微，大家也都觉得可以接受。但当公司步入发展期后，公司“元老”一律升为公司的中层和高层，制定薪酬的主要依据就是员工的资历和行政级别，忽视不同部门工作的性质以及对岗位对人员的要求，更是无视员工的个人能力，很多核心员工都很不服气，但有无可奈何。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]其次，优秀人才流失严重，后进人员滞留企业。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]如工程部的一个部门经理，跳槽到一家合资企业，薪水翻了两翻，福利待遇也优厚了许多，后来他又带走了另两个骨干员工；而在行政部门的一个普通员工，虽然工作效率低下，但收入比非房地产企业高出近[/font][font=Times New Roman]30%[/font][font=宋体]，这个职位的员工基本没有外流的现象。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]再次，绩效指标不合理，丧失激励作用。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]对于不同的开发项目，销售难度相差悬殊，本身配备的资源差别也比较大，这些都难于有效衡量。因此目标值的设定对于薪酬的高低就起到了决定性的作用。而多数地产公司上下沟通的机制行同虚设，定指标基本就是自上而下的强压政策，很多时候根本无法按时完成，直接影响到薪酬，最终结果就是严重影响了员工的积极性。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]最后，对于中层领导，个人发展空间有限。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]在很多发展得比较成熟的地产公司，大多数高层管理者都是“空降兵”，这些人多数来自于更大的房地产公司，或是与政府保持良好关系的“关系户”；财务和人力资源方面的高层，来源更广泛，有其他房地产公司的相应职位的管理人员，合资或外资企业的管理人员，指明国内外咨询公司的资深顾问等。虽然这些空降兵的司龄仅为[/font][font=Times New Roman]2~4[/font][font=宋体]年，有的甚至工作不到半年就离开，但很多地产公司还是不愿在中层队伍的培养方面进行投资，使得员工个人发展空间有限。很多员工为了升职，不得不跳槽到别的企业，如此便形成了一个高离职率恶性循环的“怪圈”。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]与这个真实的案例不谋而合，一项关于地产行业员工的离职率的调查表明：员工离职，首要原因是“个人发展”，占离职原因总数的[/font][font=Times New Roman]42[/font][font=宋体]。[/font][font=Times New Roman]6%[/font][font=宋体]；排在第二位的原因是工作压力，所占比例为[/font][font=Times New Roman]18%[/font][font=宋体]；收入原因和晋升机会原因各占[/font][font=Times New Roman]12%[/font][font=宋体]；其他的如求学、地域、培训等因素影响较小。事实上，如果我们对“个人发展”含义做进一步的分析就会发现，较高的收入水平是个人获得良好发展的最重要标准。因此，“个人发展”的原因在很大程度上也是收入原因，这是毋庸置疑的。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]留住高人，有高招[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]那么，房地产企业怎样才能制定出吸引、激励和保留人才的薪酬激励政策呢？[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]第一招：区分关键人才和非关键人才。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]我们把房地产的员工分为三类：第一类为关键人才，包括企业高管、人力资源、财务、策划[/font] [font=宋体]工程、营销类高端人才；第二类是一般人才，如网络技术人员、行政人员、一般销售人员和设计人员等；第三类是普通人员，如一般文员、接待人员、保管员、清洁人员等。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]什么样的员工是企业的关键性人才，在不同企业发展的不同阶段是不同的，站在不同的管理者角度看待这个问题，观点也往往各异。企业应根据实际情况，判定什么样的人才是现阶段的关键性人才。最佳的方法是成立薪酬管理委员会，成员由部门经理以上人员组成，分别从岗位的影响范围、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、知识掌握程度、工作领域六个方面对每个岗位进行集体打分来评判。最后将委员会成员们的分数加权平均，分数越高，证明这个岗位的重要性越高。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]关键性人才是企业成功的决定因素。评判出关键性人才之后，在为其定薪时，应充分考虑外部竞争因素，力求通过具有竞争力的薪酬吸引、激励和保留这部分人才；而对一般性人才，只要制定符合行业中等水平的薪酬策略，来保留这部分人才即可。这样，一方面能够降低关键性人才的流失率，同时，也可以合理控制人工成本。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]第二招：市场薪酬数据提供定薪依据。[/font] [font=宋体]吴经理提到“优秀人才流失严重，后进人员滞留企业”。这点充分反映了企业为不同层级、不同类别的人才制定的薪酬结构和水平不合理。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]如何判定企业支付给某个职位的薪酬偏高还是偏低？首先，企业应及时获得同地域同行业的其他房地产企业，关于此职位的薪酬结构和薪酬水平方面数据。然后，根据企业薪酬战略定位选择相应的薪酬水平。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]这里以房地产普通岗位[/font][font=Times New Roman]-[/font][font=宋体]项目监控人员的薪酬为例做说明。这个职位的等级在[/font][font=Times New Roman]12~15[/font][font=宋体]级。以年度现金收入总额做比较，该职位的市场数据为：[/font][font=Times New Roman]10[/font][font=宋体]分位是[/font][font=Times New Roman]81225[/font][font=宋体]元，[/font][font=Times New Roman]25[/font][font=宋体]分位为[/font][font=Times New Roman]93388[/font][font=宋体]元，[/font][font=Times New Roman]50[/font][font=宋体]分位为[/font][font=Times New Roman]126372[/font][font=宋体]元，[/font][font=Times New Roman]75[/font][font=宋体]分位为[/font][font=Times New Roman]156856[/font][font=宋体]元，[/font][font=Times New Roman]90[/font][font=宋体]分位为[/font][font=Times New Roman]185453[/font][font=宋体]元。平均年度薪酬结构比例为：固定工资占[/font][font=Times New Roman]65%[/font][font=宋体]，浮动工资占[/font][font=Times New Roman]35%[/font][font=宋体]。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]而某企业这个职位的人员的平均年度薪金收入总额为[/font][font=Times New Roman]84300[/font][font=宋体]元，固定工资占[/font][font=Times New Roman]44%[/font][font=宋体]，浮动工资占[/font][font=Times New Roman]56%[/font][font=宋体]。通过市场薪酬数据的对比很容易就会发现，该企业项目监控人员的工资水平处于市场的较低水平，而该企业的战略目标是三年内成为业内的领军企业。薪酬水平的低分位加之固定工资的比例明显少于市场水平，难怪这个岗位的人员流动频繁，以现有的薪酬水平也难以吸引到符合企业要求的人才。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]因此，该企业应结合市场薪酬数据，提高该职位的薪酬水平至少至[/font][font=Times New Roman]126372[/font][font=宋体]元（[/font][font=Times New Roman]50[/font][font=宋体]分位，市场的中等薪酬水平），同时，提高固定工资的占比，才不会在人才争夺战中败下阵来。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]第三招：引入宽带薪酬。[/font] [font=宋体]引入宽带薪酬，有利于区分同一职位员工为企业创造价值的多寡。对于同一职位的员工，他们带给企业的价值会是相同的吗？答案当然是否定的，则其获得的回报也应是不同的。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]以基层销售人员为例。一位是应届毕业的大学生，另外是本科学历，且做销售工作已有[/font][font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]年了。显然，同样是基层销售人员，这两位员工由于个人素质，能力的不同，带给企业的价值也存在差异。在制定这部分人员的基本工资时，通常应考虑他们的学历、工作年限与司龄三个因素，再根据这三个因素制定一套个人档案的模型，将每位在职人员个人信息输入模型，自然得出该职员的薪档得分，薪档得分对应员工档位薪酬。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]这样的薪酬制度，可以使得员工在无须升职的前提下，同样可以通过在本岗位积累更多的工作经验，获得能力的提高，从而得到加薪。吴经理提到的“个人发展空间有限”的问题就能在一定程度上得到缓解。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]第四招，制定绩效指标不要过分强调最优。[/font] [font=宋体]一些房地产企业的人力资源总监，常常为了制定一套合适企业现状的绩效指标体系而苦恼。在找到管理咨询顾问时，他们常常会急于了解行业中领先企业的绩效指标体系，以及绩效指标的具体方案。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]事实上，房地产企业由于历史发展的不同，导致企业文化不同。组织结构与管理水平各异，不可能存在一套用之四海皆准的绩效考核模式。在绩效考核设计中，常用的[/font][font=Times New Roman]KPI[/font][font=宋体]、[/font][font=Times New Roman]MBO[/font][font=宋体]、[/font][font=Times New Roman]360[/font][font=宋体]度考核，[/font][font=Times New Roman]BSC[/font][font=宋体]等等，没有一把是万能宝剑。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]同样以某房地产基层销售人员的绩效考核为例。房地产行业的销售呈现周期性特征显著，而该公司的销售人员的工资不随销售周期的变化而调整，固定工资仅为[/font][font=Times New Roman]1000~2000[/font][font=宋体]元，浮动部分完全依照销售业绩而定。因销售业务闲忙不均，非楼盘销售时期，由于薪酬较低，造成业务骨干流失；楼盘销售时期，业务人员便会严重短缺。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]基于这种情况，我们分别为其制定了两套销售指标体系。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]一套适用于非销售期，绩效指标大多采用直接上级对其定性考评，包括语言表达能力、周边市政信息的掌握程度、预开盘楼盘的信息掌握程度、销售技巧的考评。然后进行排名，并赋予一定的绩效奖金发放比例系数。每人的绩效奖金基数，为上一销售周期内自己绩效奖金平均额的[/font][font=Times New Roman]70%~80%[/font][font=宋体]，非销售期内销售人员的浮动工资[/font][font=Times New Roman]=[/font][font=宋体]绩效奖金系数[/font][font=Times New Roman] x [/font][font=宋体]个人绩效奖金基数。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]而在销售周期内，仍以销售业绩为主要考核指标，但适度降低销售提成的比例，用以平衡非销售周期内人工成本。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]此外，增加长期贡献奖金，给予在公司供职满三年的员工上年度三倍平均工资，作为奖励，这样的绩效考核方式应用了之后，既保证了销售团队的激励性，又稳定了业务团队，尤其保留了业务骨干人员。[/font] [font=宋体](此信息来自Taihe Consulting. Email:yong.ding@taihe.com.cn)[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman][/font]

月光香猪

支持楼主

yanliluo

谢谢分享~~

speed1911

不错，值得借鉴

萝卜or萝莉

不错啊

枼枼

学习了