如何在企业推行导师制

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[font=宋体][size=12pt]如何在企业推行导师制[/size][/font][size=12pt][/size] [size=12pt][font=Times New Roman][/font][/size] [font=宋体][size=12pt]一、华为的导师制[/size][/font][size=12pt][/size] - }' T; }9 K4 S/ n9 L[font=宋体][size=12pt]职场上有条不成文的“潜规则”。许多公司的老总对招聘专员语重心长地交待：在招聘时，凡是华为公司的出来的，只要是人，我们就要。这虽然是个笑话，但不可否认华为在人才培养方面确实下了许多功夫，而且取得了很不错的效果，尤其值得一提的就是它的导师制。[/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt]华为建立了一套有效的导师制度，帮助新员工尽快适应华为。部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进行帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍，及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。除了针对新员工所开展的导师制度外，在每个部门，华为都配有一支资深的教授专家团队，为员工提供顾问支持；团队成员大多为来自各所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家。他们将在员工在工作或生活中遇到问题时，利用自己丰富的工作和生活经验，向员工提出富有成效的建议，以及接受进一步的咨询。[/size][/font][size=12pt][/size] [size=12pt][font=Times New Roman][/font][/size] + `: R6 |9 R A/ B5 i2 I [font=宋体][size=12pt]二、企业推行导师制的意义[/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt]导师制是指企业为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师是企业中富有经验的员工，他有培养和指导别人的责任和义务，导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。导师制具有培养范围广泛、灵活性和专业性相结合的机制优势，建立员工导师制是符合企业发展需要、加快人才培养的举措，实行导师制将能够培养出符合企业发展要求的人才，利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求，最大限度地挖掘人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效地防止人才的无序流动；实行导师制将能够进一步完善企业学习型组织的建设，加快知识的传播、创造和分享，不断发挥团队竞争优势；实行导师制可为企业发展提供强有力的组织文化保障，缩短员工的“文化融合期”，通过“言传”与[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman] [/font][/size][font=宋体][size=12pt]“身教”，让企业文化潜移默化在每一个员工的身上，更好地传播企业的企业文化，促进员工认同并融入企业的企业文化，不断提高组织效率，增强企业内部凝聚力，促进企业文化的落地。实施导师制可以提升指导者管理能力和领导力，使得指导员工成为日常工作不可缺少的一部分，成为一种责任和义务，并且与绩效、培训等相结合，形成职业生涯促进系统。[/size][/font][size=12pt][/size] ( W2 x; ?) r* H5 v8 @1 y[size=12pt][font=Times New Roman][/font][/size] ; G, s7 P u! X5 p, e- n* a [size=12pt][font=Times New Roman][/font][/size][font=宋体][size=12pt]三、导师的指导内容[/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt]师者，所以传道，授业，解惑也。导师的责任就是传文化之道，授业绩之能，解人生之惑。具体来讲，导师[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman](Tutor)[/font][/size][font=宋体][size=12pt]要对被指导者从四个方面进行指导，即要扮演好四种角色（[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]ABCD[/font][/size][font=宋体][size=12pt]）：[/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt][/size][/font] [font=宋体][size=12pt]（一）文化传播的倡导者[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman](Advocator)[/font][/size][font=宋体][size=12pt]。导师绝对要成为企业文化的先行者，利用自己的影响积极倡导、身体力行地践行、并不遗余力地传播企业文化。员工可以在导师的影响下，接受认同企业文化，不断修正自己的行为，在平常工作中表现出符合文化价值观的行为效果。尤其是对新进入企业的员工，企业文化的种子，能否在员工的心田生根发芽，离不开导师这位园丁的浇水施肥，精心呵护。[/size][/font][size=12pt][/size] 3 j. O" T0 R0 x; {, C6 _+ n[font=宋体][size=12pt][/size][/font] 1 U; f4 ^" ^) I P7 ]1 k[font=宋体][size=12pt]（二）职业成长的支持者[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman](Backer)[/font][/size][font=宋体][size=12pt]。员工的职业生涯尤如大海航行的风帆，富有经验和阅历的资深导师将是最好的指航针。导师可以帮助员工做好职业生涯规划，在规划时加入自己的忠告和建议，使生涯规划切实可行而又充满希望；在实施时，尽自己的能力支持员工在职业生涯中成长。[/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt][/size][/font] [font=宋体][size=12pt]（三）能力提升的教练员[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman](Coach)[/font][/size][font=宋体][size=12pt]。作为业务领域的专家骨干，导师要以提升员工工作水平和业务技能为己任，利用“传、帮、带”的方式手把手地教授员工业务技能。在此点上，导师制与工厂的师徒制并无不同。除此之外，导师还要经常督促员工加强学习，不断开阔视野。[/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt][/size][/font] " B1 d- ?6 B3 o2 N+ K[font=宋体][size=12pt]（四）思想进步的指导者[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman](Director)[/font][/size][font=宋体][size=12pt]。学高为师，身正为范，导师要能授人以渔外，还要会当指导员，能做思想工作，经常关注员工思想动态，为员工遇到思想上的问题解疑释惑，树立正确的人生观念，指导员工做人做事。[/size][/font][size=12pt][/size] [size=12pt][font=Times New Roman][/font][/size] * S. D4 B* g' f& G[font=宋体][size=12pt][/size][/font] [font=宋体][size=12pt][/size][/font] 7 s4 C7 _& R/ y[font=宋体][size=12pt]四、怎样推行导师制[/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt][/size][/font] [font=宋体][size=12pt]（一）确定对象。首先是学员的确定，即新员工、骨干员工或有培养潜质的员工。新员工需要导师指导，可以尽快增强新员工对企业的认同感、归属感，降低新员工流失率，缩短新员工的技能成熟期，迅速提高新员工的胜任能力。骨干员工需要导师，可以加强感情联系，增进组织归属，防止宝贵人才跳槽。至于有培养潜质的员工，导师可以帮助其更快更好的成长。[/size][/font][size=12pt][/size] $ T8 X( \/ E2 Q! I6 O2 O[font=宋体][size=12pt]其次是导师的确定。导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果，这是企业实施导师制成败的关键。能够成为“导师”的人，必须“德才兼备”，必须具备相应的理念、能力、技巧和一定的工作阅历，否则不仅难以达到预期目标，还可能出现更好结果。符合任职资格的导师一般是企业的管理者、后备干部或者部门骨干员工，人品好、工作能力强、工作经验较丰富且乐于助人，认同并理解企业理念、企业精神和企业文化，具备导师指导技能，愿意担任导师。导师的聘任在满足导师任职资格基础上，必须充分尊重员工担任导师的意愿，绝不能强制分配角色。对于导师的确定，可建立导师遴选系统，根据个人的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定导师级别。不同资格的导师带不同层次的学员，学员与导师之间可进行双选，学员选择导师也不限于直线主管，每名导师最多带[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]3-4[/font][/size][font=宋体][size=12pt]名学员，形成层级的指导结构。[/size][/font][size=12pt][/size] ) [# I0 P% Z3 P/ p6 E[font=宋体][size=12pt][/size][/font][font=宋体][size=12pt]（二）确定培养方案。导师和员工在沟通的基础上共同制定培养方案，导师对学员的培养方法可以灵活多样，比如：工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等多种方式。培训内容包括企业文化认知、企业规章、岗位职责、业务流程规程讲解、专业知识和工作经验传授等，主要由导师根据学员个人实际情况和企业发展需要相结合，选择相对应的培训内容。培训时间导师可与学员商定；确定了培养方法和内容后，导师可给学员指定相关的研究课题，定期检查，确保培训的质量和效率。[/size][/font][size=12pt][/size] - y7 k' D8 O9 P* f t[font=宋体][size=12pt][/size][/font] ) o# L; ]- S% F+ {) f( Z[font=宋体][size=12pt]（三）考核和优化。根据导师制订的培养计划，人力资源部每年根据上下级对导师指导过程的反馈情况和员工工作表现的结果定期进行考核，对于学习的实际效果、工作中的成绩，人力资源部给予备案。对于优秀学员，人力资源部可以为学员引荐更高一级的导师，并把学员的进步作为导师晋升、晋级的依据之一。对于完不成培训任务、达不到培训目标的，人力资源部可以对导师及学员进行降级处理，并作为日后考核的依据。导师的聘任期一般可以是一年，聘期届满根据考核结果重新评选聘任导师。每年根据考评结果评出一批优秀导师，并将优秀导师列为后备干部队伍，给予重点培养和辅导。针对培训中出现的问题，导师会同人力资源部共同进行调整，不断地改进、完善培训方法和内容，实现内部培训的优化和升级。[/size][/font][size=12pt][/size] [font=宋体][size=12pt][/size][/font] ! ?% W, ]9 X; o+ J[font=宋体][size=12pt]（四）加强对导师的培养。如果导师只有输出，没有输入，必然会影响导师制的效果。在学员和导师确定后，领导及人力资源部等相关部门共同负责对“导师”的辅导和培养，制订系统的培训计划，并定期对导师进行培训，企业向导师提供关于企业经营理念、发展战略、企业文化、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划等方面的培训课程，并提供相应管理技能的工具和知识，导师的培训课程将随着指导内容的变化而做出相应的调整。[/size][/font][size=12pt][/size] 9 i5 ?1 ? h& _; s# P- H( F% ~+ n[font=宋体][size=12pt][/size][/font] ! S o: ]) h* N) V5 M[font=宋体][size=12pt]（五）建立坦诚的交流互动机制，提倡平等对话的氛围。导师与学员要多交流沟通，做到教学相长。鼓励学员多说多写，多提交工作体会和心得。而不是一味地传授、灌输，要让新员工尝试来表达、来阐述、多输出，从而作为学习效果的度量。[/size][/font][size=12pt][/size]

晨雾1320

值得借鉴参考……

轻寒如风

适合于比较大型的企业，象我们单位这种小型企业，每个部门可能就一至两个人，实在很难采用这种方法。

海水淡淡

是否可以再细化如何实施的方法，期待中。

学习号

值得借鉴！