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回复:绩效管理与哲学『讨论话题:没有战略,就没有绩效管理?』参加
管理大师彼得·德鲁克说:“企业管理无非是人力资源管理”而在摩托罗拉更是直白的将人力资源管理归结为绩效管理。足可见绩效管理之重要。0 q K4 U# O' i- P& Y. f
% C i6 Z2 {$ L, q! f成功的企业大都是绩效管理推行成功的典范,而中国企业80%的生产力还没有被挖掘出来,其首因就是绩效管理没有做不到位。但据调查, 87%的企业认为现行的绩效管理制度并没有达到预期目标与期望,相反还引起了企业与员工关系的紧张和工作上的冲突。其根源是什么呢:
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一、理念决定了结果
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. K$ j2 ^6 u- T& t我们常说绩效考评就是““奖优罚劣”:在这里我们犯了两个错误:, {, m" `/ I4 Z0 l+ y! J
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其一 将绩效管理简化为绩效考评,却不知二者有着本质的区别:绩效管理的本质是管理,而管理者的基本工作是管理,所以绩效管理是所有管理者的工作,而非人力资源部自己的工作;而绩效考评是绩效管理中最简单的环节,是一个人力资源程序,是对结果的评价,是填表游戏。绩效管理包括计划、执行、反馈、评价,四个环节环环相扣,缺一不可。而实际的操作过程中我们却简化成了绩效考评,这一如农民播种而不耕耘,收获靠天成,不失败只能是运气而已:单纯推行绩效考核注定失败,只有推行绩效管理系统才可能成功; y8 Z4 F$ y3 K/ ?
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其二 绩效管理的出发点错误就导致了绩效如过街老鼠人人喊打:员工抵触、管理者抵触,因为每个人都怕被罚。绩效管理的最高境界是达到双赢,人力资源管理以双赢为目标,这是我们必须坚持的宗旨:让员工更成功,让企业更成功。如果我们站在“奖优助劣”的角度来做绩效管理将会是另一番天地:优秀者得到奖励,而“劣”者得到帮助,弥补了短板。人渴望进步,是一种本性:顺性而为不成也难。
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7 i% J3 M: L! K1 y4 g& P1 n6 ]俗语说:“你凭什么管我”。人都是怕被管的,如果我们仅仅将绩效考评视为惩罚、控制,看作的三六九等分类的工具,显然是与人性相背的,不失败也就是奇迹了。“你为什么不理我”,人都是希望被理的,而我们通过绩效管理,让优秀的更成功,帮助不优秀的人变成功,不正是顺性而为吗?9 J! Y0 i4 r% w1 E8 }3 B8 S
" q9 h( ?; G2 T! k# [管理是管理者基本的工作,绩效管理本质就是管理工具,所以是所有管理者的工作,而非人力资源部额外附加给管理者的。管理的实质是管事理人,管就是控制约束和监督事情的发展进度;而理则是一种尊重、领导和激励。事情靠的是控制,员工靠的是激励,切莫挥舞绩效考评大棒让人烦。* m+ ^# _; S) z: i3 u! ?+ ]& s
/ N2 d( b) b; a* O& @二、偏离战略越走越远
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企业的一切管理工作都是以企业战略目标为核心的,绩效管理也不例外,而我们实际操作过程中往往重个人轻组织。而个人的绩效加总并非组织绩效之和,一如明星球队也会失败。2 w7 G0 L7 Z1 w
& h. M! ?" ?, w4 j9 ?$ v2 `如果我们做个调查,很少有员工能够说出企业的战略目标,即使企业的管理层的回答也不会一致,在这样的情况下,我们的努力方向就不会一致。绩效管理没有为企业目标服务也自然失去了绩效管理的意义
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绩效管理是个框,随便什么都会往里搁,假设我们将“迟到”“早退”放入了绩效分数计算,而一次迟到会对战略的实现起多大影响作用。烦琐而不体现价值。
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三、绩效管理的扭曲
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轻管理重考核,我们在操作过程中往往更注重最后的填表游戏,而忽视了目标计划的制定,执行中的监督和反馈,缺少了这个中间环节,我们的管理者也就缺少了日常事实记录,往往在最后的考评中籍凭主观印象评价,让人际关系成为了绩效的主导。绩效管理不管理绩效而是管理人际时,员工也就将做“事”改成了做“人”。
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绩效管理究其本质是PDCA,相信如果我们能够正确的对待这个工作,脚踏实地的做好每一个环节,项目的成功一定不会远。而管理的成功需要每一个人的艰辛的工作,不懈的努力,每一个人的支持和信心
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