如何确定关键绩效指标

果核

[font=Times New Roman]KPI[/font][font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]Key Performance Indicators[/font][font=宋体]）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。建立关键绩效指标一方面避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助管理者制定基于战略、支持战略的各级目标；另一方面使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责，提高部门和组织绩效。那么，应该如何设计企业层和部门层[/font][font=Times New Roman]KPI[/font][font=宋体]呢？确立[/font][font=Times New Roman]KPI[/font][font=宋体]时应把握好哪些关键要点呢？[/font] ; C2 {0 X: ^& ?! o [b][font=宋体]设计关键绩效指标体系的程序[/font][/b] # B! Q! Q# C" \7 { 0 }; e5 F' {" E# h7 G5 l[b][font=Times New Roman] [/font][/b][b][font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]1[/font][/b][b][font=宋体]）详细描述部门和岗位的职责[/font][/b] ! |( U y7 G0 m7 s" R[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]根据组织的战略目标与部门设置情况，根据部门间工作业务流程的关系，确定每一部门的基本职责。[/font] & c6 v; d' \: T# r[b][font=Times New Roman] [/font][/b][b][font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]2[/font][/b][b][font=宋体]）提取工作要项[/font][/b] 0 u3 @/ q/ G: b( g[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。由管理者与被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。[/font] [b][font=Times New Roman] [/font][/b][b][font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]3[/font][/b][b][font=宋体]）建立关键绩效指标[/font][/b] 5 j3 A+ C$ \% O4 r; N9 h[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]每一个工作要项就是一个关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准。关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。[/font] : ]$ o* }9 g7 [3 J0 A$ F[b][font=Times New Roman] [/font][/b][b][font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]4[/font][/b][b][font=宋体]）确定不同指标的权重[/font][/b] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。[/font] [b][font=Times New Roman] [/font][/b][b][font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]5[/font][/b][b][font=宋体]）确定绩效标准[/font][/b] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]关键绩效指标体现了每一个部门或岗位对组织目标有增值作用产出。指标规定了从哪些方面进行评价，而标准则表明了在各个指标上分别应达到什么样的水平。绩效标准通常是一个范围，其下限为基本标准，上限为卓越标准。[/font] 6 h) ~1 ~: h `! w3 g. E $ r$ {" ~) i# E0 s[b][font=宋体]确立[/font][font=Times New Roman]KPI[/font][/b][b][font=宋体]时应把握的关键要点[/font][/b] [font=Times New Roman][font=宋体] 0 C# l2 ?' f4 E" G5 `$ ][/font][/font][font=宋体]（1）把部门和个人目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题；[/font] [font=宋体] ! ?- K- N& {5 m- \+ k[/font][font=宋体]（2）指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动；[/font] [font=宋体] % Q/ ]8 [3 m0 `4 t4 T[/font][font=宋体]（3）指标应当可控制。可以达到；[/font] [font=宋体] % E. \. ~- X$ i9 H: V[/font][font=宋体]（4）关键绩效指标应当简单明了，容易被执行；[/font] 2 L- g7 v5 ^. N8 g) O% P[font=宋体] ' o0 j8 N9 \8 _7 A+ _6 P[/font][font=宋体]（5）对关键绩效指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义表”。[/font] 1 w; g8 N3 W( A - E) W: v" B7 H - }8 b( Z" t4 D7 s E1 P2 g p9 z[font=宋体][b][font=宋体][size=14pt]关键绩效指标确定方法[/size][/font][/b][b][size=14pt][/size][/b] [b][font=宋体]一[/font][/b][b][font=宋体]．[/font][/b][b][font=宋体]头脑风暴法[/font][/b] [font=宋体]1[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]确立企业战略、目标；[/font] [font=宋体]2[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]综合考虑市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等，在此基础上采用头脑风暴法确立公司层和部门层关键绩效指标；[/font] [font=宋体]3[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]董事会成员、总经理、副总经理、部门经理等，[/font][font=宋体]不论成员的职称或级别的高低，自由发言，[/font][font=宋体]考虑战略、市场、技术、人力资源等因素，[/font][font=宋体]创造一种自由的气氛，欢迎各抒己见，自由鸣放，[/font][font=宋体]提出尽可能多的绩效指标；[/font][font=宋体]追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大；认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行；对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。[/font] [font=宋体]4[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]对各种绩效指标采用“反头脑风暴法”，逐一质疑，最后选定企业和部门层关键绩效指标。[/font] / @& N( {( t, A' W: R8 B[b][font=宋体]二[/font][/b][b][font=宋体]．[/font][/b][b][font=宋体]鱼骨分析法[/font][/b] 7 n6 c8 K0 i# h[font=宋体]利用鱼骨分析法制定企业关键绩效指标有两个步骤[/font] , b: q9 r; M: x* u& a; }7 [[b][font=宋体]1[/font][/b][b][font=宋体]．[/font][/b][b][font=宋体]分析绩效指标，选取关键因素[/font][/b][font=宋体]：[/font] 4 _- w% _( p, M- K4 V. e9 L[font=宋体]A[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]综合分析战略、目标[/font][font=宋体]、[/font][font=宋体]市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等；[/font] ! O. [# y4 F% b1 ]3 k[font=宋体]B[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]按头脑风暴法提出尽可能多的绩效指标[/font] . t- }2 t! V" T[font=宋体]C[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]对各种绩效指标提案进行排除、归类、整理，明确其从属关系；[/font] 9 a# v7 \% n5 O9 e! K2 v[font=宋体]D[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]选取关键绩效指标；[/font] [font=宋体]E[/font][b][font=宋体]．[/font][/b][font=宋体]表述关键绩效指标，确保描述准确、清晰、简单明了。[/font] 0 g' K& b' o. ^: ]7 M[b][font=宋体]2[/font][/b][b][font=宋体]．[/font][/b][b][font=宋体]制作鱼骨图[/font][/b] 6 O2 V( X( A. ^% u5 |[align=left][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]A[/font][/size][/font][/color][b][font=宋体]．[/font][/b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]填写鱼头。鱼头一般为公司的战略和总体目标；[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] O( l6 u$ A3 I& E[align=left][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]B[/font][/size][/font][/color][b][font=宋体]．[/font][/b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]画出主骨。主骨一般为公司层关键绩效指标；[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] [align=left][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]C[/font][/size][/font][/color][b][font=宋体]．[/font][/b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]画出大骨。大骨一般为公司层关键绩效指标对各部门的分解，即部门关键绩效指标；[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] [align=left][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]D[/font][/size][/font][/color][b][font=宋体]．[/font][/b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]画出中骨、小骨。中骨和小骨一般为部门层关键绩效指标对基层主管和员工的分解，即为个人关键绩效指标；[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] [align=left][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]E[/font][/size][/font][/color][b][font=宋体]．[/font][/b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]在主骨、大骨、中小骨上用特殊符号做出重要标记，标出完成关键绩效指标的关键要素。[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] ! G/ L/ S( d1 K( V9 H[align=left][b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]三[/size][/font][/color][/b][b][font=宋体]．[/font][/b][b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]成功关键分析法[/size][/font][/color][/b][b][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/b][/align] [align=left][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][/font][/color][b][font=宋体]．[/font][/b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]寻找企业成功的关键方面：过去为什么成功；过去成功有哪些因素；过去成功的因素哪些能使企业持续成功，哪些已经成为企业发展的障碍；未来成功的关键是什么，依次确立企业[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]KPI[/font][/size][/font][/color][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]维度[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] [align=left][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][/font][/color][b][font=宋体]．[/font][/b][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]KPI[/font][/size][/font][/color][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]维度确立以后，进一步维度分析：（[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][/font][/color][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]）每个维度内容是什么；（[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][/font][/color][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]）如何保证这些维度的目标能够实现；（[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][/font][/color][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；（[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]4[/font][/size][/font][/color][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]）维度目标实现的标准是什么。[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] 6 [% \ P- ]' n[align=left][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][/font][/color][b][font=宋体]．[/font][/b][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]依据[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]SMART[/font][/size][/font][/color][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]原则，对[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][font=Times New Roman]KPI[/font][/size][/font][/color][color=#333333][font=宋体][size=10.5pt]要素进一步细化。[/size][/font][/color][color=#333333][font=ˎ̥][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align] # [4 C9 a; U2 T[/font]

toxic22

有方法有步骤 很实战

银白

太理论化了,跟书上写的差不多. 实践中应该根据企业的不同发展阶段来定.如果企业处于创业\高速发展期,那么最好的激励方式是按照销售毛利进行提成.最好每季度一次,这样刺激作用会更大.如果是超级大型企业,流程都非常完备,那么就不要一结果为导向,而应以过程导向进行考核.

jadeshi

如果用实际例子引出理论比较好

希望的天空

同意二楼的说法，楼主讲的太理论化了，要在实际工作中实现很难！

咸鱼汪艳

有没有实际操作的1

海蓝海澜

如何分解还要参考部门负责人的意见，光HR做分解工作也不行

highjoy

太理论化了，也就是一般书上说的那些，而真正用的时候，会觉得麻烦，我刚到现在的公司时，做了一套绩效考核，总的来说比较复杂，但可以说是相对较科学，但在实际操作过程中，执行起来非常困难，后来迫于压力，改为了现在的版本，简单、容易执行，但对于考核结果就有失真实了，过于形式。

taocl

很一般，不太可行

shadan1980

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