查看: 3862|回复: 10

离场测试

38 主题	5 听众	2624 积分

举人

Rank: 8 Rank: 8

签到天数: 2 天

[LV.1]初来乍到

注册时间: 2008-6-3
最后登录: 2014-5-4
积分: 2624
精华: 2
主题: 38
帖子: 223

电梯直达

楼主

发表于 2008-6-3 17:53:00 |只看该作者 |倒序浏览

离场测试是指当一个企业的经理人不在企业的时候，企业能否一如既往地按照原有的轨道发展，并且从中可以评价经理是否称职的主管。中国自古有言：“教会徒弟，饿死师傅”，于是师傅在传授的过程中总是留了一手，造成好的东西没有发扬光大甚至从此失传。如果企业中的管理者也有这种思想，那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。针对这个现象，很多企业也针对“师傅”采取了很多激励措施，让“师傅”甘愿把绝活毫无保留地传授给“徒弟”。在三星电子，主管升职的必要条件就是：你不在场时，你的下属跟你在场时做的一样好。那么，如何才能做到这一点呢？ [b] 第一步　告诉他应该做什么？[/b] 在人力资源管理稍稍规范一点的公司，都有比较完备的职位说明书，里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：1、没有人教导，任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么；2、在职位说明书里面将形容词数字化；3、职位说明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体和详细。在编写职位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样才可以做到全面、详细。 [b] 第二步　告诉他做好的标准是什么？[/b] 在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？不仅让他知道做什么，而且知道会得到什么样的结果。在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成容易理解和衡量的指标。 [b] 第三步　训练他怎样才能做好？[/b] 相对于足球教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。 [b]第四步　放手让他去做[/b] 经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能。接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己顺利离场的目的。往往下属在刚开始独立工作的时候会出现很多错误，这时主管就应当进行适当的控制和纠正。如果是态度的错误，就采用惩罚和教育的方式；如果是能力类错误，就采用主管自己承担责任和训练的方式；如果是创新类的错误，就采用鼓励和控制的方式。控制总是围绕着教练技术而被提及，其实两者并不矛盾，信任和控制是两个管理动作，控制是为了防范大的错误发生，所以，在主管放手让下属去做的时候，必须懂得教练与掌控之间的关系和运用。 [b]第五步　反复教练，直到你可以离场[/b] 让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。 [b]第六步　离场之后，你可以去做更应该做的事情[/b] 经过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现工作之外的能力）、思考和改善、学习等，这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。 [b] 第七步　让他也学会“离场测试”[/b] 你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，才会形成新的管理循环。只有下属学会了“离场测试”，你才有更进一步的发展空间。成功的管理者并不是越忙越好，如果组织缺少他就不行，就证明他在管理过程中存在着很大问题。“高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看管员工的行为”，如果你想了解你的管理和领导水平，那就来个“离场测试”吧。