考核难做啊

梅MUI

楼上的情况跟我有一点类似，就是公司已经形成了一种不重视绩效考核的文化，所以推行力度不大。我今天终于做好了方案，可是发现自己的思路很窄，感觉方案没什么突破。唉～～～

jackyxzh

我觉得楼主的考核分配很好啊，但是有几点没分配好 . E r1 v4 p9 w J3 Q4 u' d一、KPI和360谁大谁小？ 1、如楼主所说，KPI是考月度的，360是考季度和晋升的，两者间的比重是什么呢？如果一个人要晋升，KPI得分相当完美，360却很不理想，这种情况怎么平衡呢？ 二、KPI的关键指标。 1、关键指标由谁填写？被考核者本人吗？那不如不考，谁SB了会给自己出难题呢？我觉得应当由部门经理和考核负责人共同编写，这是个比较辛苦的过程，如果楼主做得很轻松，那么肯定没用心。 2、关键指标应当分为业绩指标和行为指标，如果只能用一种的话就用业绩指标，毕竟你已经有360了。 9 h% n+ \4 ~, y& a" D" a三、360是个啥玩意儿 7 N% G5 X: W! y5 c9 g360发展到现在大家更愿意把它的结果作为考核的参考意见和反馈，很少作为最终成绩来看了。毕竟主观性比较大，如果相关部门平时关系紧张，反而会被考核激出火花，不划算。 四、奖惩 ) r+ }: N) X& \4 N% y, l' Z这个是重点之重哦，没这玩意儿，或者这玩意儿没有力量的话，得！回家挖红薯吧！！

liga0914

楼主你好：可否把你们公司的360度考核的一些表格共享一下？

ruchujian2007

强烈建议共享下360考核的表格啊，我们也在做呢，希望能够多多交流啊

hzy6

考核很容易流于形式，一直以来也都是我头疼的地方

梅MUI

[quote] 原帖由 [b]jackyxzh[/b] 于 2008-6-29 9:43:00 发表 0 x4 w/ C8 G' A; w9 v& e我觉得楼主的考核分配很好啊，但是有几点没分配好 一、KPI和360谁大谁小？ 5 R$ M; Q" P6 K1、如楼主所说，KPI是考月度的，360是考季度和晋升的，两者间的比重是什么呢？如果一个人要晋升，KPI得分相当完美，360却很不理想，这种情况怎么平衡呢？ & o; G! @5 P$ D% Y6 X二、KPI的关键指标。 0 d/ r& I0 A4 P1 K6 u5 a/ n; q# E9 k2 K1、关键指标由谁填写？被考核者本人吗？那不如不考，谁SB了会给自己出难题呢？我觉得应当由部门经理和考核负责人共同编写，这是个比较辛苦 [/quote] 3 y4 ]" u/ j6 `7 K' `0 u4 G* [ 8 D0 h% L# b& v3 ~: m! y, S8 I* v5 I4 ` 22F的朋友说得很有道理。我们的360最后得出来的数据也主要是用于参考，在整个考核体系中占的比重也仅有20％，毕竟这个是主观因素比较多的，所以还是会月度KPI的考核结果为主。 现在目前考核最大的问题除了量化指标，还有两个环节也是比较难的，一个是考核数据该怎么收集？另一个是，怎么样才能避免让考核流于形式？

坏小子000

老哥，你怎么能接手这个岗位呢？我真服了你了，绩效考核是我的业余爱好，这个岗位如果经理让我做，我就辞职！你做的也有问题啊，你可以了解一下HR前沿啊，用360的可能也就你们一家了，这个方法不能用啊，关于KPI你大概也知道我的观点了，劳民伤财是小，副作用打击士气是大！ ; J4 [0 L3 s) k8 S7 Y! u8 } 废话说了这么多，建议你跟经理说将考核与效益工资脱钩，只作为晋升、调配、培训的依据，半年后一年后逐渐修改考核方法，不要心急！

梅MUI

:) 谢谢你哦，我已经多次跟我们的领导建议取消360考核，我也递了好几个方案，但是就是不同意，说是没有找到更好的考核方案之前还是要使用，唉～～～，我有时也不知道该怎么才能改善目前的考核现状 现在目前来说，我们只有KPI是跟薪资挂钩的，半年度考核主要还是用于晋升的。

雷术

:O :~ :-| :~ :Z :D :)

坏小子000

:D 闲来无事，再多嘴几句吧 5 t4 H7 l. v- l) O1 b8 f0 }" D 楼主乃至HR们都在大声呼喊的领导不重视和“走形式”的问题，凡是存在的都是合理的（我不管唯物、唯心，我只相信事实），这种境况也不是没有理由的吧？大家扪心问一句：绩效考核真的科学吗？从公司领导角度来讲，他们初衷是希望绩效考核，但是因为制度出台，结果很失望，就是一朝被蛇咬，十年怕草绳的心理。 0 g: ]( N4 U* V 站在我们HR角度来讲，我们应该做点什么呢？无作为就是失职啊。首先，我们必须相信绩效考核的作用（除非不想干了），我们响应领导号召坚决推行绩效考核；其次，跟领导讲明白绩效考核方法的优劣，（如有必要，请一个高人来做，外来的和尚会念经，用外人只是用来“造势”）。再者，跟领导建议，将部门、子公司的绩效考核个性化，总之就是在公司老总（或HR直属上级）与部门老总间达成一个妥协（我知道这种夹在中间很痛苦，可是这是必须面对的），如果老总命令你必须全公司出台一套绩效考核办法，并且妥协很难，那么就只有一个办法：抛弃理论和成见，设计一套自己的方法！（我在公司就是这样做的，管理无定规，只要可以说服对方就可以了）。 楼主现在要做的可能就是上述的一种或几种，或者干脆，将现有制度推行下去，大家走形式好了，只是形成一个潜规则，即：大家都认为绩效考核是填表，是在走形式。 : {7 a1 b8 J& N' N N 冒死说一句，不知道你知不知道海尔的管理制度，严格真的不是吹的，但是有几家公司可以做到，贵公司是这种文化吗？（海尔、联想、华为在其员工心目中的形象大家可以了解一下吧） 对于楼主，不知道公司的人员构成怎样，所以只能给一笼统意见，不足之处海涵。