用职位说明书掌控团队

章鱼哥

工作分析最重要的结果——职位说明书，是人力资源管理的基础之一。从招聘、人员配置到绩效考核、薪酬管理，都必须以此为依据。职位说明书明确了工作的职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要因素，能够进行岗位工作的客观数据和主观数据分析，有助于整个人力资源管理逐步走向标准化、科学化。 6 @. i. o" i8 H( b z 我国的IT企业在经历了"资本泡沫"后，开始从资本扩张型步入注重人力资源开发的管理扩张型，越来越多的业界人士开始认识到人力资源管理的重要性，并制订了相应的考核、薪酬等各种激励制度，但是成效并不大。原因就在于只是注重了"人"的事务，忽视了"工作"事务。职位说明书之所以重要，正因为它是从"事"出发，进而讲求"事"与"人"的匹配，求得最好的工作绩效，无疑，它是人力资源管理自然和逻辑的起点。以一家IT企业为例，来看看职位说明书在现代人力资源管理中的作用与影响。 人手紧张，职责重叠 / A6 F8 X. V. o, A+ n, } 该企业成立于1995年，目前有17个部门，200多名员工，其员工的年龄比较年轻，知识层次比较高，各个部门的经理主要是通过外部招聘，或是内部重组时的人员调配而来，管理经验丰富。但由于企业目前正处于发展期，在人力资源管理方面暴露出以下问题： * T# L, i9 D% A4 k) o X+ _ 1.人手紧张：业务的不断扩张，使人员非常紧张，不但部门所承担的职责很多，经理们都很忙，而且下属也存在一人兼多职的现象。 * f4 t- }; C7 w 2.部门之间职责重叠：由于是一个新企业，其组织结构还不稳定，还会随着业务的不断发展而有新的调整。结果，部门之间职责划分不清，有重叠，出了事情就互相推诿。 3 j; n3 ?, D% W# c" l 3.工资制度不规范：IT行业以前是一个高工资的领域，但近来工资也在进行调整，以适应竞争。拟通过规范的工资制度，来调动员工的积极性，提高公司的效率。针对上述缺憾，公司领导决定通过专家的咨询，明确各个部门的职责、制定薪酬体系。 $ C7 M& d% t' \2 I! c% {1 V & y8 Q" h/ e5 V. _7 p变忙的忙死、闲的闲死，为职责权限清晰规范 专家经过分析发现：人手的不足，正是因为岗位的职责不清，工作的指派有很大的随意性，完全是从个人的能力出发，"能者多劳"，结果，忙的忙死，闲的闲死，自然，员工的满意度下降。每个岗位的情况如此，到了部门，情况也就更为糟糕了。有了好处各个部门都争，有了责任大家都推。从行业和地区来看，虽然工资不算低，但员工的内部公平感却很差。 经过访谈、员工满意度调查和对公司各种文献的分析，专家认为，上述弊端的根源仍然在于缺乏完备的工作分析。通过与公司高层的沟通，决定采用工作日志、职位分析问卷和现场观测的形式，制定职位说明书。即首先明确每一个岗位的职责、任职资格、工作性质和范围、岗位目标。 为此，专家还和各个部门经理一起探讨部门的岗位设置，力求科学合理。在确定了岗位之后，开始发动全体员工对确定的岗位进行描述，在专家的指导下制定职位说明书。通过职位说明书，明确了部门中每一个员工的职责权限，所需资格条件。 : ~( v8 }' E/ m6 Y. F4 ]8 V + {0 S4 [1 k& l* U 令专家和公司管理层惊讶的是，在职位说明书拟就后，工资、考核制度尚未制定和实施，管理层和员工的积极性和工作的顺畅程度很快有了提高。这在以前是难以想像的。 1 H; R2 F0 O6 {) q- X0 x 在整个过程中，员工参与咨询，管理层高度重视，加上使用著名的"Hay"管理咨询公司职责描述的范式，较为规范和专业化。职位说明书现在已成为员工守则的一部分，员工戏称为工作的"基本法"。 规范今天，铺垫明天 这次咨询，为该企业带来了明显的效果，从直接效果上看： 1.明确了各个部门的职责。这次咨询对于部门的设置也有一定的调整，有效地解决了部门的职责重叠现象，当然也包括互相推诿的现象。 2.明确了岗位职责。咨询的直接成果就是拟定出了规范的职位说明书，这些职务说明书是经过部门经理和主要员工的协商，并经过专家小组的修改而得到的。 4 F4 J1 f; q1 N! v$ X" _$ N* t) J4 D 3.为公司的未来发展奠定了坚实的基础。该公司目前比较大的问题就是人员紧张，而这次咨询得到的职位说明书为企业未来招聘奠定了基础，设立了科学的任职资格，方便了人力资源部的招聘工作。 ! y( k2 k: ?5 ~8 Z9 V! O1 r & ^- I+ r2 d! z& y从间接效果上看： 4 ], C$ U. {7 V! {- @+ l 1.强化了员工的职责意识。职业化和专业化是人力资源改革的方向，但是如果没有清晰、规范的职位说明书，员工对于职责的履行是从自身情况出发而不是从企业的角度来要求自己，有较大的随意性。而工作分析后所形成的职位说明书，对每个工作的性质、特征、以及担任此类工作应具备的资格条件，都能做出详尽的说明和规定。这就使员工明确了工作标准，在履行职责时，避免了盲目性，保证了"因事择人、任人唯贤、专业对口"，结果自然有助于职责意识的提高。 z; j0 |; j6 j$ H + ] x2 _) s* o, Z/ j% H 2.便于企业定编定员。定编就是指按照一定的程序，采用科学的方法，从企业组织条件出发，合理确定组织的结构、形式、规模，以及人员配置数额。定员是在定编的基础上，严格按编制员额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配置合格的人员。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：(1)编制企业人力资源计划和调配人力资源；(2)充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；(3)不断改善劳动组织，提高劳动生产率。 3.方便岗位职务培训。岗位职务培训是职工培训的重要组成部分，具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得岗位必备的专业知识和技能，具备上岗资格，提高职工胜任本职工作的能力。岗位职务培训的前提是岗位规范化，岗位规范包括岗位标准和岗位培训规范。 + s. {1 P/ t% d. U5 D& e 4.为人事考核提供依据。人力资源考核是按照一定的标准，采用一定的方法对企业职工的工作能力、工作成绩和结果所进行的考察、评定、审核。好的职位说明书，既要按照重要性的先后顺序，列明每项职责的主要内容，又要说明该职责是全责，还是部分责任，或是辅助支持性的工作；同时，也要列明相应的考核方法。考核指标可以是反映质量的，也可以是反映数量的。从人力资源管理的工作程序上看，工作分析是人力资源考核的前提，工作分析要为人力资源考核的内容、项目和指标体系的确定，提供客观依据。 ! {0 m; s* I1 h1 ^忌匆忙应付、因人设岗 # o; G# p9 @- u 回顾整个咨询过程，也存在一些常见的问题，值得日后各企业进行工作分析时注意： 1.管理者的态度影响重大。个别部门经理，由于业务紧张，匆匆忙忙地应付差事，而未能借此机会与属下进行交流，在以后职位说明书的应用过程中，也就容易出现属下不理解、不利用、不执行的情况，使职位说明书变成了可有可无的摆设。 ; o1 m* I) |2 {( y / Q$ i1 A6 G* e0 P/ p: |% U 2.对号入座的情况。即因人设岗，过分迁就现任职者。最典型的例子就是，某分公司的某部门只有经理一人，其实从效率上讲，没有必要设这个部门，主要是为该经理的级别而设。职位说明书应描述职位本身所具有的特性，而与从事或即将从事此工作的具体人员无关。编写时不应掺杂着现任职者的身影，尽管这很难做到，但过分迁就目前的任职者，会影响其客观公正性。 ) ~" u0 y0 d6 M: F: Q8 ^6 x ) |3 i- W& y" s5 C& T) Z 3.矫枉过正的情况。即不顾现实条件，按照绝对理想的任职标准和考核标准来编写任职资格。起初员工普遍反映任职资格部分普遍高于现有人员的实际水平，重要原因就是大家都要强调自己所担任的岗位在整个组织中的重要性，而忽略了横向间的比较。经过专家的培训，员工最后终于调准了任职资格。 9 O) |' c+ H& ?% B/ ]+ n8 v X 以上这些问题都会影响职位说明书的效果，因此在实际操作的过程中必须考虑，应合理地予以处理。 [img]http://www.chinahrd.net/UserImg/Img196.gif[/img] [img]http://www.chinahrd.net/UserImg/Img197.gif[/img] [img]http://www.chinahrd.net/UserImg/Img198.gif[/img] 1 E& \7 v) u$ L: e% R5 b" S. F; Z[img]http://www.chinahrd.net/UserImg/Img199.gif[/img]

wanfahu

说得很有道理。

poodley

感谢分享，学习中