新经理快速成长的秘密

I have a dream

对于神州数码这样一个拥有3000余人规模的公司，每年都会有近百名优秀员工晋升为经理，而优秀员工的才干和优秀经理的才干有着明显的不同，如何保证这些新经理不踏入“彼得原理”的怪圈，则是企业人力资源部重点关注的问题。通过神州数码的的管理实践，我们认为首先应认清基层管理者在企业中的重要地位，注重选拔有管理才干的员工，并做好管理培训、榜样示范和实践锻炼这三项工作。 人们继续得到提升，直到他不能胜任为止。 ——彼得原理 ; `4 A/ u" s# \8 C' I- u 从企业的管理实践中，我们会发现这样一个规律：一个企业的文化可以由CEO提出，但却是由基层管理者来体现。基层管理者的所想所言所为，才能真实地展现出一个企业的文化和核心价值观。一个优秀的企业并不是它的战略比别人有多高明，而是体现在其基层管理者对战略的理解和执行能力有多高。 $ r3 B4 r3 q% t9 h' ] 神州数码总裁郭为在内部工作总结会上不断强调：“这十几年联想的实践告诉我们：有一个好的领导班子，有一支好的干部队伍是最重要的……，许多人问到我最大的挑战是什么时，我的回答始终如一，那就是我们的干部能不能快速成长起来！” , `% c1 k4 A( ?4 T; Q0 z) V 如何快速提高基层管理团队的管理能力，我们认为可以从以下几个方面来锻造基层管理队伍。 8 J' j. g; B/ T2 y7 W 准确选拔管理者 按照盖洛普公司对管理才干的理解，管理才干是一种自发而持久的思维和行为模式，它是贯穿人的一生并且无法传授和培训的。所以，对企业而言，与其花大量成本来培训一个无管理才干的经理，还不如重新选拔一个具有管理才干的员工。 % r3 }' @; Y7 J# @5 j 联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，再通过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。 神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位管理，与联邦快递的模式有着异曲同工之处。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较可以通过CRG评估方式来进行评估。这样就使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序列。 + x- o: ]; Z2 y1 ?, Y 管理培训：点燃一级火箭 对基层经理进行系统的管理培训非常重要，因为从优秀员工晋升为经理，期间的变化不仅仅体现在工作内容上，最关键的是员工的核心竞争力发生了变化。优秀员工所关注的是个人业务能力的提升和超额完成个人的工作职责；经理则关注团队整体绩效，如何通过他人来完成工作目标。 ( E* \/ p( | F& U 针对基层管理者的培训主要有方面： 6 ]) F0 M# I# ^' a, G( V/ s 一是感受经理人的管理理念。新上任的经理首先面对的挑战就是如何转换自身的角色——从员工到管理者。这种转变既不能过于“平淡”，也不能过于“剧烈”。“平淡”者往往不把自己当做一个管理者，还抱着自己的核心技术不放，仍然保持着和员工竞争的心态；而“剧烈”者往往会立即使用他们的权威发号施令，要求别人服从，或者试图改变部门中的每件事。这些典型的“经理人陷阱”必须在培训课上通过深入浅出的研讨，让受训者有所触动，注意在今后的工作中加以避免。 . s; p, n# T: f 二是掌握标准的管理运作。基层经理需要通过培训来掌握目标管理和绩效管理的方法和运作。在目标管理培训中，基层经理需掌握团队目标的分解方法，如何用SMART原则(确定关键绩效指标的重要原则)进行目标的设立，如何帮助下级建立目标，制定团队的时间计划表等一系列管理技能；在绩效管理培训中，基层经理除了明白业绩管理的理念外，还要掌握如何确定团队和个人的绩效衡量指标，如何与下级进行“一对一”绩效沟通来帮助下级完成业绩指标，并要对下级的绩效完成情况进行评价和排序，通过沟通来帮助下级改进绩效。 , A, }. s. W( H: R7 m) | 身边榜样：点燃二级火箭 + `& O. [4 s$ @) N 很多公司在培养基层经理的过程中，只看重培训课程本身，以为经理们参加完培训就能够独当一面。其实不然，研究表明，“培训”的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。 L5 {+ ?' \; ~- g! O 身边的榜样既给基层经理树立了更好的工作标杆（Benchmark），同时也是新经理的贴身教练。好的企业教练不但能发现和指导基层经理在工作中的不足，而且能够随时关注他们的心态变化，培养其良好的心理素质。 " a, r9 T1 |) F; W1 W 公司副总裁林杨在传授自己的管理心得时说：“要成为一个好经理，具备善于学习、敏于领悟、勤于工作这三点就已经够了，但要成为一个长久的好经理，就必须具备乐观的态度，就要有把挫折看成挑战、把困难看成考验的精神。”他的言行很好地为基层经理们树立了学习的榜样。 ! N2 c: I2 A# u3 @ 神州数码每年都要在公司内部选出“十佳经理”，在内部广为传播他们的感悟和经验，并且从今年开始，公司全面启动指导人计划，每半年都要从民意调查中选出80名“伯乐”。衡量标准就是：能否用最快的速度培养出能够独立工作、尽责敬业的新员工。 7 r- B$ q. _7 p) C- g 工作实践：给你一个广阔的天地 想学会游泳，就必须要跳到水里去，边游边学。当我们访谈优秀经理的成长经历时，他们都谈到自己参加过的某个有挑战目标的工作项目，对自己管理能力的提升帮助最大。 & e9 a4 R/ S/ T 在实际工作中，经过“培训”这个一级火箭的启动，再经过身边“榜样”这个二级火箭的推动，基层经理开始进入到一个广阔的天地里。神州数码在管理者培养上一直奉行“拐大弯”，而不要“拐死弯”的原则，即：在管理者的使用上要给予自我适应和调整的空间。如果没有一级、二级火箭的点燃启动，再好的宇航机也不能达到一个自由翱翔的境界。 9 y2 A7 ?$ h8 m- c 在神州数码的大环境中，公司不断培养一种良性竞争的文化：在赛马中识别好马。正是这样的既宽松又紧张的工作氛围，不断为公司培养着一批又一批的管理精英！