绩效管理的死亡

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2008年中国颁布<<劳动合同法>>,许多企业为了适应和规避劳动合同法,采取了一系列的措施,这其中也包括绩效管理;很多已经成规模的大企业,都有专门绩效管理领域;一些小的企业也有简单的实施绩效考核;经抽样调查实施绩效管理的结果:死亡的和流于形式的占80%以上;这其中就不得不让我们思考:到底是哪些因素导致绩效管理死亡?

坏小子000

:+ 这个问题的答案很简单啊，绩效管理的死亡原因是自杀，真正元凶是教授、学者和专家们，CEO则在其中起着推波助澜的作用。 ' ]' Z! q: k! U' O 替罪羊---HR，心口永远的痛！ $ ]# b$ d% j s/ B( A 等自己做了HR经理，一定先提拔自己做CEO！！:D

特林

同意楼上观点，支持啊！

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你小子到是想的挺美,是否你做了CEO后,也会一样身不由己,一样在这个过程推波助澜!,然后呼一声:"随波逐流,非吾心愿!" 7 g9 m4 N4 c* s! n) O! M( _还有一个想让大家想一想,绩效管理是没有坚持不懈?还是企业急功近利?

希望的天空

1、公司人力资源管理基础差，只停留在事务工作方面，各模块衔接不上；2、掌握总体思想的人力资源副总绩效思想不成熟、缺乏，和老板及其他领导沟通无效或不到位，得不到完成的信任与权力。 6 p. ?& K: f1 Y8 a" F3、老板本人对绩效不信任、支持力度不够。 / A: _+ P; p( P9 q+ R/ h, M5 Y: a4 e4、对绩效成果期望过高，盲目崇拜当下的绩效成能理论。 % K5 \6 R# `0 z/ Q. r h5、缺乏即时的监控，对绩效推动过程中的不利现象缺乏及时的对策。 ' o' s# v5 T, Y9 ^3 ]1 O6 N! u6、未能取得各级副总和中层干部的支持。 % E ^: l" ~/ v9 v. G* I7、绩效方案制定不能符合企业实际，过于理想，实施面铺得过大。 总之，我借用一句坛中高手的话“不要把绩效要求得过于完美，需要给一个过程”。 1 T, V5 o: M7 t/ K6 Y; S个人感悟：“能找到一位有思想的领导真是不易呀，如果拥有请珍惜，即使很累也要挺住”

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希望的天空,你对绩效考核到是蛮有深刻理解的,是不是在实施过程也遇到过困难? 其实我一直在坚信绩效管理就是持续的变革; 8 K0 ^1 |9 I- Y* Q5 u- H说到变革当然是很多人所不愿意的,因为这会打破他们现在舒适的环境和熟知的流程! 绩效管理是人力资源管理中比较难,对知识理论和实践要求比较高的模块!所以在推行绩效的过程中,有没有人能给公司的绩效管理给予指导这绝对是非常重要的! 公司高层追求的目标与绩效管理是否冲突,其实很大程度上决定绩效管理的走向,以追求纯粹利润为目的的公司,你想要他在绩效管理上花费大量的时间很难,这样绩效管理要么死亡,要么流亡! 我们做绩效管理的人我想一定要以变革和创新为基础,因为在这条路上没有尽头!没有尽头的路就象圆圈一样,想到这里我想到了戴明环!创新、变革、持续改进!

希望的天空

是呀，经常遇到，而且现在也在困难之中！在困难其实从另一个角度看也是好事，最起码还没有死掉，最怕死掉了也无人问津。 ! @2 I1 {) O5 e8 q R" O盘古斧，赞成你“其实我一直在坚信绩效管理就是持续的变革”，希望有好的经验能及时分享。

aerbeisi

公司的绩效管理已经做了三年多了，总体来说是成功的。但是还是存在很多问题：1.由于考核人把握考核尺度的不同，造成事业部之间评分的横向不公平。因为公司没有对考核人这方面的考核 2.一种考核制度很难适应公司所有岗位的员工 3.某些员工由于工作忙，觉得绩效考核是自己额外的工作，根本就不加以重视。等等 绩效考核只是一种工具，用的好不好，很大程度上取决于人的意识和素质

swihor

好像每个公司存在的问题都是一样的

清水涟漪

绩效管理的理念本身跟中国文化有很大的根源背离，所以从根源上就决定了在中国难以做绩效，而且不止绩效，在国内做管理都不轻松。 1 s& I" b; O' ?3 B6 C我做了这么多年的感觉是，任何一家公司的绩效管理基本最后的结果都跟LZ说的一样，流于形式，走向实质性的死亡。 ' G% x# y, ?5 I. @7 k, B& ~ 所以我也决定了，除非是我自己做老板，否则绝不选择绩效模块，或者基本放任绩效模块。为啥？因为这不是一个HRD或者一个绩效考核经理可以解决的问题。这个问题在中国，与老板的IQ和EQ有绝对必然的关系，其他人在这个问题上基本使不出劲。 最简单的道理，西方人力资源管理的核心基础是什么？工作说明书！这个东西在国内几家企业里有？能真正贴合于实际？没有这个基础，做绩效哪儿来的“标准”可言？没有标准的绩效，考核出来的东西又怎么可能客观和公正，反映出实际存在的问题？ $ Z- E" F! a, Y* \* X所以说啊，中国啊，学习西方的东西永远只是形似。最典型的案例对比，我遇到过的两家公司，纯民营和外企，就可以说明这个问题。民营的就不用介绍了，外企要简单说下背景。这家外企是一个美籍华人注册开办的，规模很小（10几个人），也正式开办初期（正在为活下去而挣扎）。但是最典型的区别就是，这家外企的管理制度、员工手册等一系列的管理文件和体系是完全搭建好的，非常健全而且实用。而民营企业呢，已经经历了10几年的风雨，要是从人员规模和业内影响力来看，已经是业内扎下根的大企业了。可是管理呢，说句不好听的，还是一家作坊，大型规模的作坊而已。制度要么就是没有，要么就是摆着看的。公司倒是不停的在做制度建设，建设了10几年，依然没有建设出个样子来。 事实已经很清晰地摆在这里了。国内企业是要先活下来，才会想到提升所谓的管理。这个逻辑看似有道理，其实就是一切问题最本质的根源，中西方文化和理念的差异，也就是我一开头说的那段。 ; g N/ w l E; I& K3 S A% e 人力资源管理本来就是舶来品，它的理念和心理基础全都源于西方心理学发展和西方人文文化。所以在中国做人力资源，死得多惨都不稀奇。能够死的好看点，或者多撑一段时间不死的，就是业内的强者了。