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<案例分享>-创立“三力系统” 推动企业又好又快发展

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发表于 2008-7-23 09:12:00 |只看该作者 |倒序浏览

<案例分享>-创立“三力系统” 推动企业又好又快发展 -转自新浪财经本文摘自2007～2008《第三届中国人力资源管理大奖文集》 作者：中国宝安集团股份有限公司陈政立张育新盛樱宋高军 【公司背景】 中国宝安集团股份有限公司（以下简称宝安集团）是一家大型投资控股类集团公司，成立于1983年7月。公司成立以来，以“敢为天下先”的胆略和气魄，曾连创新中国第一家股份制企业、发行新中国第一张股票、第一张可转换债券、第一张中长期认股权证、首次通过证券二级市场收购上市公司等多项新中国第一。 1991年6月25日，宝安集团流通股票在深圳证券交易所挂牌交易，股票代码：000009，股票简称：深宝安A，总股本95881万股，总资产60亿元。宝安集团坚持实业经营、资本经营、虚拟经营相结合，以价值创造为导向，以优化创新为手段，走宝安特色的持续成长道路。目前拥有上市公司马应龙药业（股票代码：600993）和全资企业及控股企业二十多家。集团主营业务是投资房地产业、生物医药业和高新技术产业。 【报告正文】 “三力系统”是宝安集团公司二十多年改革和发展过程中经验的总结、优化和提升，对于推动企业又好又快发展具有重要而深远的意义。 近一年来的实践证明，“三力系统”是一套具有实用价值和通用价值的人力资源管理创新系统，值得我们认真总结和推广。 一、 “三力系统”提出的背景 宝安集团是新中国第一家股份制企业。集团成立于1983年7月，于1991年6月上市。集团发展的定位为：建设一个以高新技术产业、房地产业和生物医药业为主的投资控股集团。 自2006年以来，我们先后制定了《宝安集团战略纲要》和《宝安宪章》，提出了从2007~2020年的发展目标及经营策略。集团的发展规划分三步走。第一步，到2010年，净资产20亿元以上，总资产50亿元以上，营业收入40亿元以上，净利润3亿元以上，股票市值100亿元以上；第二步，到2015年，净资产50亿元以上，总资产100亿元以上，营业收入100亿元以上，净利润6亿元以上，股票市值150亿元以上；第三步，到2020年，净资产100亿元以上，总资产200亿元以上，营业收入200亿元以上，净利润10亿元以上，股票市值300亿元以上。这就意味着在今后的十多年间，我们每年平均递增要达到20%以上。也就是说，在今后的日子里必须做到又好又快地发展，才能实现集团的战略目标。 那么，靠什么力量才能推动一个企业实现又好又快发展呢？ 这就是我们必须考虑和解决的问题。正是在这样的背景底下，为了使企业的整个管理体系，特别是人力资源的管理体系能够适应企业战略发展的要求，集团董事局主席、总裁陈政立先生提出了建立“三力系统”的构想。 二、 “三力系统”的基本思路 “三力系统”的核心思想为：一个经济组织要实现又好又快发展的战略目标，必须有压力、动力、活力三种力量的推动。其中，压力来源于目标，动力来源于激励，活力来源于竞争。因此，要相应建立可操作的目标管理系统、激励系统和具有竞争性的选拔和退出系统。 我们把上述三个系统简称为压力系统、动力系统、活力系统，简称为“三力系统”。 “三力系统”的创新特色主要体现在以下几个方面： （一）就内容而言，它突破了传统人力资源管理的界限，把一个企业集团的战略管理、营运管理、人力资源管理有机地结合起来 从“三力系统”各个部分的内容来看，“压力系统”的核心内容是集团战略目标及年度运营目标的设定、跟踪、考核等，其中战略目标的设定及分解属于战略管理的内容，年度运营目标的设定、跟踪、考核属于运营管理的内容。“动力系统”的核心内容为员工激励的十个体系，属于人力资源管理的内容。“活力系统”的核心内容为管理干部选拔办法和能力素质差的员工的退出机制，也是属于人力资源管理的内容。 （二）就方法而言，“三力系统”反映了企业对干部和员工管理的三个阶段 初级阶段是单纯注重压力，以高强度、强制性的制度和要求，来规范和约束员工的行为；中级阶段是奖励加惩罚，实行约束和激励并存，通过经济利益和个人荣誉的驱动，有效地调动管理人员和广大员工积极性；高级阶段是基于能力建设的人才管理，以员工能力提升、企业和员工共同成长来驱动企业进步，实现真正的人力资本管理。宝安集团在实践中制定和实施的“三力系统”，努力做到“三力合一”，从理念和实践角度来看都具有一定先进性。 （三）就功能而言，压力系统重在提升业绩，动力系统重在改善态度，活力系统重在提高能力 三者之间，相互依赖、相互支撑。公司业绩的取得必须依靠员工的态度与能力去支撑，而员工态度的改善和能力提高的方向与目标则必须适应企业业绩提升的要求。 三、 “三力系统”的主要内容 “三力系统”的主要内容分为三个部分，第一部分为压力系统，第二部分为动力系统，第三部分为活力系统。 （一）压力系统 “压力系统”指的是通过推广目标管理模式，为集团及所属单位设定高标准、严要求的业绩指标，并层层分解到基层业务单位和每位员工身上，把组织的压力转化为每个人的压力，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，从而促进员工能力提升和企业经营业绩的提升。我们的目标管理体现了“指标从高、任务从难、压力从大、时间从紧、跟踪从实、考核从严”的原则。 “压力系统”操作方案的制订既借鉴了彼得·德鲁克的“目标管理”思想，也总结了我们自己的实践经验。 彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理”的主张。他认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来实现企业的总的经营目标。 就我们自身的实践经验而言，早在2002年，集团就对所属单位采用了目标管理的方法，后来又引进了业务管理的“4R模式”，强调了过程的跟踪。在设计“压力系统”的运作模式时，我们又把目标管理提高到一个新的水平，在设定下属单位的目标之前，首先设定集团的战略目标和年度总目标，再层层分解到部门、所属企业及每位员工。 宝安集团目标管理系统的内容可以概括为“两个层面”和“三个阶段”。 1 两个层面：“两个层面”指的是集团总部和所属企业两个层面，即总部有总部的目标管理模式，所属企业有所属企业的目标管理模式。 总部目标管理的负责人为集团总裁，牵头部门为绩效管理部。其主要功能包括：设定集团战略目标及年度总目标；通过对集团总目标的分解和上下协调，确定所属单位经营目标；对各单位目标完成情况进行核实、验收和评定；核定各单位的业绩年薪和年终奖金等。 所属企业目标管理的负责人为董事长、总经理，牵头部门为办公室（行政部）。其主要功能为：对集团下达的经营目标进行分解，与公司各部门、各基层业务单位签订年度经营目标责任书；对所属单位和个人进行考核，并依据考核结果实施奖励和处罚。 2 三个阶段：“三个阶段”指的是，无论是总部的目标管理模式，还是所属公司的目标管理模式，均分为三个阶段进行。 第一阶段为目标设定。目标的设定，包括集团总目标的设定、总部各部门目标的设定、所属各二级企业目标的设定及员工个人目标的设定等四个层面。目标的设定是整个目标管理系统的基础及关键所在，其设定是否科学合理，关系到系统运作的成败。 在目标设定过程中，要注意处理好几个问题： 一是总目标与分目标的关系，二是目标的挑战性与可达性的关系，三是业绩目标与行动计划的关系。 第二阶段为目标的跟踪。在目标跟踪过程中，须重点关注如下几个问题： 一是目标跟踪的原则：包括确保目标原则；及时性原则；快速行动原则；突出重点的原则。 二是目标跟踪的基本方法：包括定期填报目标跟踪单；定期、不定期地召开质询会；汇总、上报改进行动报告。 三是目标跟踪的工具：包括员工工作目标跟踪单；质询会议程表；工作改进行动报告。 第三阶段是目标的考核。在目标考核的过程中，须注意的有如下几个问题： 一是考核的目的。就员工业绩考核而言，考核的目的不仅在于评定一个分数，从而确定薪酬、奖金，更重要的在于通过考核、分析和评估，帮助员工提升其业务能力和综合素质。因为正如美国管理学者弗雷德·鲁森斯在其所著的《组织行为学》一书中谈到如何实现高绩效管理时指出的那样，“评估是诊断性的而不只是估价性的。这意味着下属的管理者应该去衡量为什么目标被实现或者未能实现，而不是失败了就给予惩罚，成功了就给予奖励而已”。 二是考核结果的反馈。沟通内容首先是围绕对工作的评价交换意见；其次是探讨为什么有些目标实现、而有些目标未能实现的原因；在此基础上，明确今后努力的方向，商讨制订下一年度的业绩目标。 （二）动力系统 “动力系统”指的是通过建立一套有效的激励系统，充分调动每个员工的积极性和创造性，以实现把企业做强做大的目标。这一系统包括薪酬体系、共享体系等十个体系，每个体系中又包括了多个激励项目。 “动力系统”的制订，是对我们原有的一些激励手段的整合，也吸收了国内外的一些新的激励方法和手段。其中对“共享体系”的设计，就吸收了罗默的全要素分配理论。罗默的增值要素为劳动、资本、技术、知识等。该理论强调根据各生产要素在不同历史时期或同一时期的不同发展阶段的价值增值过程中的作用大小，决定其剩余索取权的大小，并进行相应的剩余分配。 动力系统的基本内容包括三个方面、十个体系。三个方面为物质激励、精神激励、工作激励。十个体系为薪酬体系、共享体系、福利体系、奖罚体系、荣誉体系、关怀体系、晋升体系、认可体系、培训体系和其他激励。 1 物质激励方面的重点为薪酬体系与共享体系。 在薪酬体系方面，我们分为集团总部的薪酬体系和所属公司的薪酬体系。总部的薪酬体系包括两部分，一部分为经营者薪酬制度。其薪酬结构为基本年薪＋业绩年薪＋股票（期权）［股票（期权）目前尚未正式实施］。另一部分为员工薪酬制度。其薪酬结构为岗位工资＋业绩工资＋部门效益奖金。在实施上述薪酬体系时，将各部门的综合考核分数作为调节系数。 所属公司的薪酬体系也包括两部分。一部分为经营者薪酬制度，其结构为基本年薪＋业绩年薪＋红股。红股享有分红权，无所有权。经营者获得红股，可参加企业当年的利润分红。另一部分为员工薪酬制度，其结构和总部的员工相同。 在共享体系方面，我们明确提出：共享制激励是对企业经营者与业务骨干的一种长效激励方式。因为，我们认为，如果让企业经营者与业务骨干直接参与到对企业经营成果的分配，对其在财富创造中的价值给予肯定与回报，能够有效地增强他们对企业的忠诚度，调动他们工作的积极性和主动性，使经营者更好地为企业长远发展作出贡献。 共享制激励的对象为企业的高中层管理人员、技术骨干、业务骨干。 共享制的实现方式包括： 企业利润共享：主要通过利润分成和红股两种方式实现。 企业股权共享：主要通过经营者直接购股、核心技术入股、增量奖股、合伙入股四种方式实现。 企业价值共享：主要通过股份、期权的方式实现。 目标共享：主要通过设定目标的方式实现。 2 精神激励方面的重点为荣誉体系。 荣誉体系包括评选表彰先进集体、先进个人，树立先进典型等。 根据集团的价值观，公司设定的先进典型分为创造财富、艰苦创业、锐意创新、敬业负责、客户服务、市场开发、产品开发、成本控制、合作进取、学习成长、培养人才等十几类。 先进与先进典型有联系，也有区别。先进典型是先进中的先进，是员工学习的榜样。先进典型并不是十全十美，而是在某一方面有突出的表现。先进典型的成长，需要企业不断地发掘、栽培、浇灌、宣传和呵护。 此外，我们还设置了宝安勋章和长期服务奖章等精神奖励。 宝安勋章的评选是集团对员工个人的最高级别的奖励，用以表彰在各个方面为集团作出卓越贡献的个人。 长期服务奖章分为五年服务奖（发给铜质徽章一枚）、十年服务奖（发给银质徽章一枚）、十五年服务奖（发给黄金质徽章一枚）、二十年服务奖（发给白金质徽章一枚）、二十五年服务奖（发给钻石徽章一枚）。 3 工作激励方面的重点为晋升体系、认可体系。 晋升体系中规定了经理人的晋升办法，明确了晋升的原则、条件及通道。 晋升的原则为：集团鼓励支持经理人快速成长，并使出类拔萃、成绩突出和有重大贡献的人得到提拔或破格提拔。 晋升的条件为：经过“三项评估”，价值观评价和能力评价均在80分以上、业绩评价连续两年为A者（排位在前面的20%为A类），或连续两年业绩考核分数都在前三名的可优先考虑晋升。 晋升的通道包括在原所在企业晋升到高一级职务；到集团同类别的其他企业担任高一级职务；到集团高一类别的企业担任同级的职务；在集团内部其他单位担任高一级职务。 认可体系，包括一分钟表扬、适当授权、参与管理、集思会、合理化建议等。一分钟表扬的关键，在于能够用一种欣赏的眼光去发现每一位员工身上闪亮的地方。适当授权，既给自己机会，也给下属机会；自己可腾出时间办更大的事，而下属则有了施展拳脚的机会。 所谓集思会，就是借鉴国外企业管理中流行的“头脑风暴”，组织公司高层管理团队成员、中层业务骨干和部分优秀员工参加，请他们为集团或公司的发展出谋献策，对公司各个部门和生产经营环节的管理和运营中存在的问题，毫无保留地提出自己的改进意见或建议。 （三）活力系统 “活力系统”指的是在人才选拔和人员退出的过程中建立竞争机制，坚持“凭能力吃饭，靠业绩晋升”的原则，做到“能者上、庸者下、平者让”，“用新、励旧、去庸”的政策，把合适的人、有能力的人推举到合适的岗位上，让他们在岗位上施展才华，推动公司利润的增长。同时要把那些能力差、不适应企业发展的人请退出企业，从而增强整个公司的活力。 “活力系统”的建立，总结了集团的人力资源管理改革的实践经验。过去集团总部和所属企业曾多次试行过竞聘上岗，但尚未形成一套完整、规范的选拔办法和退出机制。“活力系统”的设计，在总结原有做法的基础上，对过去的管理办法进行了改进和优化。在改进和优化的过程中，我们学习、参考了戴维·麦克莱兰的“资质理论”和杰克·韦尔奇的“活力曲线分布理论”。 戴维·麦克莱兰提出，“资质”指的是“能区分在特定的岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”。换句话说，所谓资质，就是特定的组织环境、特定的工作岗位、特定的绩效标准所要求的个人特征。资质要求不仅包括知识、技能方面的特定要求，也包括态度、个性、价值观等方面的要求。我们认为，戴维·麦克莱兰的“资质理论”对于制订人才选拔的标准有重要的指导意义。 杰克·韦尔奇认为，在企业里工作的人员来公司的目的、要求、个人的知识、文化背景、受教育程度、所学专业、家庭环境、个人兴趣、自身爱好、性格特征都不一样。大致可分为三种类型：A类为有知识、有技术、有能力、有活力、有悟性、有激情的人。他们大约占总人数的20%。B类为随大流左右摇摆的人，他们有知识但不够，有技术但不精，有能力但不强，有活力但不足，有悟性但不高，有激情但不持久。他们在公司是大多数，大约占总人数的70%。C类为那些知识不多、技术不强，能力差，态度又不好的人（不善于与人合作，又不愿上进者），大约占总人数的10%。如果用数学模型来表示，一个公司的员工的活力曲线呈正态分布状。因而有人把它称为人才活力正态分布理论。通用公司采用科学测评办法，测试出员工的综合素质水平，实行奖励优秀、帮助一般、淘汰后进的人力资源管理政策。这对我们建立活力系统实施“末位淘汰”同样有着重要的指导意义。 “活力系统”的内容包括选拔办法和淘汰办法。 1 选拔办法。 选拔办法分为总部经营管理岗位的选拔和所属公司经营管理岗位的选拔。 对总部和所属公司的各级岗位的选拔，均明确规定任职资格、选拔标准、选拔的方式及流程。 任职资格包括资历、学历、工作年限、入司时间等。重点是资历，一般而言，应聘某一级别的职务，须有担任同级职务或该职位下一级职务的经历。 选拔标准包括业绩标准、能力标准和品德标准，我们分别制订了各级岗位的“业绩指标模型”、“胜任力模型”和“品德模型”。 选拔的方式分为竞聘制、选任制、提名制、组阁制。主要方式为竞聘制。 对各种不同的选拔方式规定了不同的流程。 在选拔程序中，须特别强调的是做好岗位分析，明确任职者必备的核心胜任力，从而确定干部的素质标准。只有把标准确定好，再通过相应有效的测试方式去测评，才能选拔出合适的人选。 2 人员退出机制。 人员退出机制包括末位淘汰、不合格淘汰和富余淘汰等三种。 “末位淘汰”是指集团为激发组织的活力，通过科学的评价手段，对员工进行排序分类，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降薪、降职。末位员工的确定办法是根据绩效考核成绩（考核周期为一年），对同一岗位系列或同一职务层次的员工进行排序，分为A、B、C类，其比例分别为20%、70%、10%。末位淘汰评估委员会对一个考核年度的C类员工进行综合评议，确定最终的末位员工。 不合格淘汰是根据集团任职资格管理办法，定期对现有岗位员工进行任职资格审核，对不符合任职资格要求的员工予以调岗、降薪、降职。 富余淘汰是指当企业需要精简机构、压缩人员时，通过“选拔”、“提名”、“组阁”等方式，选择部分优秀员工留任，而未被选择留任的富余员工自然被请退。 在实施淘汰办法的过程中，必须高度重视对被淘汰人员的安置问题。我们在《中国宝安集团经理人选拔、淘汰办法》中提出了被淘汰经理人的九条出路，包括：“往下走”、“往内走”、“往外走”、“自主创业”、“内退”或“离岗退养”、一次性补偿、安排脱产学习、担任集团的调研员、巡视员或助理调研员、助理巡视员、等待安排等措施。通过这些措施，使绝大部分退出人员满意。 四、 “三力系统”的实施效果 《宝安集团“三力系统”操作指南》制订后，我们于2007年2月发出实施“三力系统”的通知，3月组织召开“三力系统”推广会，4月发出“三力系统”实施情况的检查、验收标准，5~7月组织“三力系统”执行情况现场检查，9月召开实施“三力系统”经验交流会，总结前段实施情况，并选择三家先进单位在会上分别介绍实施压力系统、动力系统、活力系统的经验。 实践表明，“三力系统”的建立与推广，已经取得了可喜的成效，主要表现在以下几个方面。 （一）通过实施 “压力系统”，在年初合理设定集团的总目标及所属各单位的分目标，在年中加强对各单位目标完成情况的跟踪及监督，在年底严格进行目标考核及沟通、反馈，有效地推动了各单位业绩的提升  例如，集团所属的贝特瑞公司在实施“三力系统”的过程中专门成立了利润中心，负责公司指标的分解、下达、跟踪、考核等工作。他们工作到位，成效明显。集团原先下达的销售指标为9000万元，公司提出的挑战性目标为14000万元。他们将公司的目标分解到分管领导、各部门，各部门分解至每个月。部门目标分解到每个人，每个人制订周计划及日计划。跟踪方式采用利润中心检查与各级管理人员对下属的检查相结合的方式。考核办法依据各部门提供的数据进行评分，考核结果与员工的薪酬调整和职务升降结合，有效地推动了业绩提升，其销售总收入的增长率达到113%，净利润的增长率达到111%，市场占有率为国内第一、世界第四位。 （二）通过实施“动力系统”，采用物质激励、精神激励、工作激励等手段调动员工的积极性，有效地提高了员工的士气及满意度，对公司各所属企业的经营业绩的提升产生了积极的影响 比如，集团控股的武汉马应龙公司针对员工的需求层次设立激励措施： (1) 针对生理需求，推行岗位价值工资制、面议工资制和高管、骨干参股制等，优化员工工作的环境、氛围。 (2) 针对安全需求，为员工办理国家规定的“五险一金”、“雇主责任险”、“团体福利年金”等。  (3) 针对社交需求，成立各种社团组织（如网球协会等），开展定期专题活动（拓展训练、危机案例比赛等）。 (4) 针对自尊需求，出台《业务序列晋升制度》、《操作技工晋升制度》，推出《先进评选及奖励办法》和《重大项目悬赏激励管理办法》。 (5) 针对自我实现需求，加强继任者培养，推动员工职业生涯的发展。强化资产运营，延伸员工的舞台。 各项激励措施对公司业绩增长发挥了积极的作用，到2007年9月份，已实现利润近15亿元，超额完成全年指标。 （三）通过实施“活力系统”，试行竞聘上岗，各级组织及员工的活力得到有效激发 武汉房地产公司于2007年3月开展全员竞聘上岗，将现有在岗员工全部归零，即员工全部“下岗”，然后岗位全部公开，实行全员竞争上岗。 这次竞聘上岗的特点，一是规模大，涉及除公司领导班子成员外的107名员工，缩编目标20%。二是岗位多，从营销副总监到销售人员，共57个岗位。三是竞争激烈，多数岗位的竞争比例为3∶1，最激励的策划岗位，竞争比例为5∶1。 其基本做法为：事前准备充分，事中快速实施，事后妥善安排。事前，他们进行《岗位工作量分析》，依据工作量分析结果和业务发展需求，进行定岗定编。在此基础上完善10个部门的《部门职责》、38个职位的《职务说明书》。并用近半年的时间进行宣传、动员、摸底、排队。而完成竞聘程序仅用几天时间。随后，在做好下岗人员的安置工作方面下了大量的工夫，保证整个过程平稳有序进行。 “武房”的全员竞聘，调动了活力，平时“只做不说”的人有了展示机会，让领导刮目相看。有领导感慨地说，没想到员工在竞聘中有这么多的想法和创意。在竞聘中，重新选拔了一批中层干部共18人，妥善处理了一批不合格或不称职的员工共有10多人。 五、 “三力系统”的优化、细化、深化 宝安集团在下发“三力系统”操作指南的通知中指出，“三力系统”的建立与实施是一项新的举措，鼓励各单位边实行、边完善、边提高。2007年底，集团在总结实施成效的同时提出“三力系统”优化、细化、深化的问题。 所谓“优化”，指的是对“三力系统”中一些不够完善的地方加以修订，使之更加完善。 所谓“细化”，指的是对“三力系统”中一些不够精细的地方加以补充，使之更加精细。 所谓“深化”，指的是对“三力系统”的理解由浅入深，对“三力系统”的执行由点到面。 就实际操作而言，“三力系统”的优化、细化、深化往往联系在一块，难以截然分开。 比如说，在对末位淘汰办法进行优化的过程中，就伴随着员工业绩考核办法的细化与深化；在对管理干部的素质模型进行细化的过程中，也伴随着对干部制度的优化和深化；在对“共享制”进行深化的过程中，也伴随着对分配制度的优化与细化。 “三力系统”优化、细化、深化的主要内容是： （一）“压力系统”优化、细化、深化的主要内容是实施标杆经营、标杆管理 “压力系统”的核心内容是目标管理。在设定目标的时候，我们不能只是按照自己昨天的目标和今天的目标来设定明天的目标，我们必须以行业内最优秀的同类企业作为标杆，以他们的经营指标和管理指标作为参照的数据来设定我们的目标，并制订出学、赶、超的规划及行动措施。只有这样做，才能使我们的企业发展又好又快。 现集团正在制订《关于标杆经营、标杆管理的实施办法》，根据集团的行业分布情况，分为高新技术产业、房地产业、医药业、其他产业等四个板块，分别找出各行业内同类企业的前3名作为标杆企业，再找出他们的经营指标、管理指标及相关数据，在此基础上，再找出我们自己各项相关指标的差距，并制定学、赶、超的规划和行动措施。 （二） “动力系统”优化、细化、深化的主要内容为“共享制”的试点及推广 “动力系统”的核心内容为薪酬体系和共享体系。 就共享体系的实施情况而言，已在部分企业进行了试点。如在高新技术企业贝特瑞公司已试行了增量奖励和技术入股；在地产企业惠州公司、贵州公司已试行了红股分配制度，在武房、海南等公司也已试行了利润分红制度；在医药企业武汉马应龙的下属公司已试行了“项目合伙制”。上述试点，均已取得一定成效。集团将认真总结上述公司的经验，在全集团的范围内逐步推广。所属公司具备推广条件的，均可提出试行共享制的申请，报集团批准后实施。 （三） “活力系统”优化、细化、深化的主要内容为管理干部任职资格制度的制定与实施 “活力系统”的核心内容为管理干部的选拔晋升机制和不适应员工的退出机制提供具体的实操性办法。 在干部选拔办法中，公司已形成建立了管理干部素质模型的一个雏形，其中包括业绩模型、胜任力模型和品德模型。当然，这个模型毕竟只是一个雏形，因而存在一些不完善的地方，比如说，对各项胜任力的评价虽然有了一个总的标准，但还没有细分出层级标准；对各项胜任力的评估虽然也已采用民主测评的方式进行测试，但方法毕竟比较单一，有待补充和丰富，使其测评结果更为客观、公正。 现在，宝安集团正开展管理干部任职资格项目的设计与实施工作，聘请有关人力资源管理咨询机构的专家介入，与集团人力资源管理部门共同解决管理干部素质标准的设计与认证问题。管理干部的素质标准出台后，集团将采用这套标准评估、选拔和培养干部。 总之，“三力系统”在宝安集团推行一年来，已经取得一些经验和可喜的成绩。我们将对这套系统不断地优化、细化、深化，以推动企业战略目标的实现。  作者简介：陈政立中国宝安集团股份有限公司董事会主席、集团总裁、“三力系统”项目组组长 张育新中国宝安集团股份有限公司人力资源总监、“三力系统”项目组副组长 盛樱中国宝安集团股份有限公司“三力系统”项目组成员 宋高军中国宝安集团股份有限公司“三力系统”项目组成员