如何激发部下的问题意识

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[font=宋体]来源：[url=http://forum.ceconline.com/FORUM_POST_900001_900055_892888_0.HTM?sources=pose_20080812_chinahrd]世界经理人[/url][/font][font=Times New Roman] [/font][font=宋体]用户：[/font][font=Times New Roman] foxfox [/font] [font=Times New Roman][/font] - V3 p( ?. i# g" j( x[font=Times New Roman][/font][font=宋体]网络盛传华为总裁任正非有一次对其财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。任正非这里的“进步”虽有些许调侃之意，但却道出了一个亘古不变的简单道理，那就是不断的改善。而“改善”呢，是从“问题”开始的！[/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]在管理实践过程中，改善指的就是解决问题。假如一切完美，不存在任何问题，那还改的哪门子善？[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]要解决问题，首先是要发现问题，找准努力的方向。而要发现问题呢，则必须要具备一定水平的问题意识。没有问题意识的人，就是平常我们所说的那种“见到油瓶倒了都不去扶一把”的人。这种人面对企业组织[/font][font=Times New Roman]/[/font][font=宋体]团队存在的或多或少的问题，秉持着一种“听而不闻、视而不见”的漠不关心的态度。[/font] " I1 ?8 z, }3 b4 Y' P$ r[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]所谓改善，就是一天比一天过得好。在[/font][font=Times New Roman]2008[/font][font=宋体]年计划生产[/font][font=Times New Roman]950[/font][font=宋体]万辆汽车的丰田（世界范围内行业第一）称之为“每天进步一点点”，放在中国的海尔则称之为“日清日上、日上日高”。如果能够坚持做到，那就想不杰出都难！在我国，很多企业都曾起动过“全员合理化建议”项目，但效果很好的少之又少。[/font] - S" K. z0 ^# ?, c9 w3 H; q[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]以每天进步千分之一计算，一年[/font][font=Times New Roman]365[/font][font=宋体]天下来就进步到[/font][font=Times New Roman]1.44[/font][font=宋体]倍，十年下来就是[/font][font=Times New Roman]6.19[/font][font=宋体]倍，二十年下来就是[/font][font=Times New Roman]38.4[/font][font=宋体]倍。这就是“坚持”的功效，“坚持正确方法”的强大功效。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]现在的问题是：对于一个管理者，如何看待问题意识，尤其是如何有效激发部下的问题意识，从而形成团队内部人人争先改善，相互促进，团队与员工共同成长的良好氛围？[/font] [font=Times New Roman][/font] 3 D! F$ d4 n" P2 f; d[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]这个问题得分两三个方面去分析：[/font] 2 o- s5 ~7 ~* ?' X) R[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]首先是管理者本人。[/font] 7 Z/ P( ~- X h/ L' a[font=Times New Roman][/font] # I6 [! ^: @) U3 S0 K) n4 B2 o[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]管理者本人对问题的认知高度，直接决定了一个团队的整体改善水平。很多相当濒临倒闭的中小企业，换了一个经营者后就可以扭亏即可说明这个道理。企业如此，团队也是一样。只是这里的团队管理者，又多了一层考虑因素即“企业的组织环境”因素而已。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]管理者本人是不是常怀“不满现状”之心，同时具备“打破现状”寻求进步的积极姿态与相应行动。这里强调的是“示范”作用，不能“以身作则”的管理者，向团队成员提出一些原本是正确的动议，也只能停留在“放空炮”的层次上。[/font] 3 B' b- s2 E: m/ _[font=Times New Roman][font=Times New Roman][color=#0000ff][url=http://forum.ceconline.com/FORUM_POST_900001_900055_892888_0.HTM?sources=pose_20080812_chinahrd]http://forum.ceconline.com/FORUM_POST_900001_900055_892888_0.HTM?sources=pose_20080812_chinahrd[/url][/color][/font][/font] . P8 z: l3 R: \( g3 D& C. \[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]管理者本人对于培养部下问题意识，甚至是养成改善的习惯，有没有相应的方法，与足够的思想准备。如果答案是否定的，那就一定要先进行自我学习与提高。[/font] 6 z+ P) j2 b; D! v[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]总之，管理者必须认识到：通过培养、激发部下的问题意识，由全体团队成员去积极主动地发现问题、分析并解决问题，从而促进团队绩效的提升。要比自己手拿皮鞭站在他们身后猛抽，或者在下属的工作现场安装摄像机等手段来得更加有效，而且持久。[/font] ; a+ i7 P6 N+ L; V9 w3 U0 ^. U[font=Times New Roman][/font] 5 g. U* N/ c5 Z& F- F. V, T" O[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]其次，正常情况下，管理者要对部下做些什么？[/font] [font=Times New Roman][/font] 9 B4 A3 s* ^& a6 j$ g[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]共同制定目标：描绘美好的前景，激发下属的改善意愿。画饼能不能充饥，尚无定论。但望梅能止渴却早有定论。管理者在面对团队成员的时候，一定有具备这种“望梅”的本领，当然，我绝对不是让你去向团队的成员“胡夸海吹”，不切实际。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]确定致胜之路：在不考虑组织环境因素的前提下，团队的进步，只能靠全体成员的共同努力。不断改善，追求每天进步一点点，是一条被实践证明完全可行的正确道路。管理者所需要考虑的是在这条道路上，你们将采取哪些形式、安排哪些内容、按照什么步骤等进行推进，并确保团队成员都了然于心。[/font] 2 K E" n7 [: `( [% Z6 a, e: U[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]在目标与道路确定之后，就要放手让大家去做。管理者所要做的工作主要有以下几点：[/font] + Q1 i9 [. Z" z& a[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]激励他们。精神的、物质的、以及激发他们自我激励等等方法均可使用。[/font] % x- u" a* W5 ]; R8 a/ I[font=Times New Roman][/font] $ z. v4 _3 o: ?4 t& ^( s& ^[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]让部属相互激励。比如让各个小团队相互竞争。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]不断发问。这里的发问，不是追求责任式的发问，也不是指责式的发问，而是带有启发性的发问，比如“这个零部件要是这样摆放的话，你觉得怎么样？”，“你昨天与张某吵了一架，现在感觉如何？”不断发问的结果，如果做到下属主动来问你一些改善相关的问题的程度，你的部属问题意识的激发工作即告成功。[/font] o& T( w, I% @. M) g: L[font=Times New Roman][/font] 1 ?+ z$ J7 Z$ W9 Z8 d[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]支持他们。在发现了一个又一个问题之后，解决问题的冲动便上升为主要矛盾。要解决问题是需要资源的，也就是需要付出成本。这个时候，你要做的，是尽可能提供支持，还要承担相应的责任。如果不能就近解决问题，也要与相应的下属做好沟通工作，以不打击团队成员的积极性为衡量标准。[/font] # x9 ~% P' A6 S: X[font=Times New Roman][/font] 3 V3 o( y' {6 `[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]及时分享。无论我们在解决问题的过程中是成功了，还是失败了。都要及时在团队内部进行分享。[/font] ) m8 Y4 F8 W, Q( B1 J- H[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]第三，特殊情况下的针对性处理。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]对那些特殊的团队成员，如通过“其次”所列的工作还无法激起其改善意愿的团队成员，要专门进行私下的沟通。了解其不愿积极响应的原因、经历，或者他的需求。公开的会议无法了解到的深层次的信息，在私下沟通的情况下，往往可以获得。这有利于团队的管理者有针对性地解决少数特殊的问题。[/font] $ H: o! g- J+ T) \( ~0 w3 ?: R7 I[font=Times New Roman][/font] * X% e# V8 u8 W4 N8 _! O: {/ E[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]在带领团队时，我会在分享过程中不断地向团队成员传递一个理念：问题是通向进步的阶梯！让大家一起经历，一起见证，在一次又一次的问题面前，我们所共同经历过的成长。在日复一日的共同工作中，我们的团队成员，从开始时“谈问题色变”到现在“三天没问题需要处理大脑就缺氧”的程度。[/font] ' M+ }, o" o C6 W, s0 O[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman][/font]