班、组长考核

DJSINO

各位大侠， , N; @1 B! O5 u 请教谁有制造型企业 基层班、组长选拔、培训、考核、淘汰的方案 或班组长管理规范啊？？？？[img]http://bbs.chinahrd.net/editor/images/smilies/default/13.gif[/img] [img]http://bbs.chinahrd.net/editor/images/smilies/default/13.gif[/img]

HR十年

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一个制造型企业，劳动密集型，主要是从事家电的生产，现场由班长、组长管理，主要是为提高现场班组的竞争和班组工作效率，提升班、组长的文化、技能素质，优化企业管理 邮箱：[email]JSINO13@yahoo.com.cn[/email] 谢谢

群龙之首

基于员工培训的有效沟通和绩效提升手册 : F9 T* w6 c/ M, m: T 序言 与一线员工沟通的重大变革 员工们最初听到的任何关于企业信息通常来源于：高层经理、公司报纸或者录像。可员工们都不会相信这些信息，而一线主管与员工的一对一沟通，虽然没有正式的宣告，没有演讲但员工更愿意相信。因为主管们知道任何一线员工的会议都可能演变成一个抱怨会，更知道员工们是通情达理和合作的，并且知道任何坚决拥护公司领导变革的员工将被认为是公司的奸细。 企业的高层经理必须认识到，当且仅当员工们通过一个熟悉的、可信的来源获悉公司对他们具体的期望时，他们才会改变他们的工作方式。一线主管和员工们之间的沟通构成了企业变革行为的主体内容，而一线的变革行为是最为紧要的，员工或许可以接受变革，但他们不会接受空洞的口号，最终一线主管成为任何公司真正的意见领导者。 0 K8 s i9 N# v& v怎样使用这本书 你手里的这本书是“员工成长关怀计划”的配套用书。同时你的员工手里也有一本配套的书“我与公司共成长”。当你使用基于员工培训的有效沟通和绩效提升（TCA）这本书的时候，我们称你为TCA专业人士。当然别忘了你是一线主管。这本书是单面印刷的，没有印刷的一面是供你记录工作内容的，比如：工作任务、员工表现、记录，企业文化建设等你需要记录的内容。 这本书是怎样成为“员工成长关怀计划”的配套书的呢？ ' D/ K& H0 P$ }6 n% v, I: R: t& S 当你所在企业推行员工成长关怀计划的时候，员工都会使用“我与公司共成长”这本书。 书里要求员工每两天阅读一篇文章，这些文章是关于怎样理解工作、加班、工资、企业文化、心态等，员工通过阅读这些文章可以起到调整心态，激发工作情绪的作用。员工把自己阅读文章的心得放到指定的网站上，就可以形成每个人的工作情绪曲线，这样企业的领导就可以了解整个企业员工的精神面貌，并针对出现的问题提前加以整顿。而你更可以利用阅读员工的手册，了解他们的工作情绪，传达企业变革信息，非常有针对性的与员工进行沟通，激发他们的工作热情，提高绩效。 8 l# z; Y9 d3 J" A! f, a0 i( S" p - `' w; ?% z# ~ K+ o + M( E) w$ H% T& b) L. I - ~6 u8 L. ]/ ~* U/ o* V6 n' u* Y 这本书是一个指导型的书，我们不想阐述或者说服你同意我的很多观点，而是指导你在这些观点下怎样去操作，怎样取得收益，所以我们在书里没有阐述证据，而是直接把结论写了下来。同时，本书还要让你达到主动思考培训是否能够帮助员工解决技能问题、培训应该如何更好地与公司能整体业绩提升结合在一起以及公司的领导层如何看待培训在企业中的作用。 这本书教给你一个最有用的工具：表格。 2 |! p# y3 t8 d1、 你必须每天进行记录，记录的条款应该是每天一样的，当然内容是不一样的。 2、 对表格进行统计分析，可以以事情来统计，也可以以某个员工来统计。 3、 把统计的表格即你总结出的成果发给员工传阅。 4、 用表格记录你工作的成绩。 + O8 h1 D5 N+ @* S7 ]4 ]! P. T5、 表格必须体现出时间。 8 K! j, G) Y& f. x5 H2 L6 C书中讲了很多道理和方法，但要求你必须记住二条以上，并非常熟练的应用，其他的道理作为了解或者熟悉即可。 你必须清楚几个概念的区别： ! [3 t J! J' I培训：培训基本上是为迅速提高工作业绩而设计出的一种短期的学习手段。培训针对不同的目的而实施，如新员工培训，或为给某一特殊岗位安排好后备人员而提前进行准备的培训。然而，培训解决不了因为不完善的动机或奖励、不合适的工具或其他的员工所不能控制的障碍所导致的工作绩效不佳的问题。 人力资源开发：寻求从实施单一的解决方案如培训，向管理组织变革流程和个人职业发展的方向转变。开发可以是个人主动发起，可以是组织主动发起，也可以是个人和组织共同发起。员工的主管可以允许员工在正常的工作时间内开展这项工作以鼓励他们在为公司创造利益的同时能够为自身带来更大的提高和发展。 而TCA是为了提高员工的业绩并针对解决员工个人和企业的需要而将学习和培训结合使用的一种方式。它使用一种系统流程去分析和反馈员工个人、群体和企业的绩效问题。我们用Training Connecting Achievement(TCA)来称谓。 TCA概念核心是：致力于将企业培训工作从单纯培训活动转向通过多样化的学习与绩效提升方案来解决企业中遇到的问题，并最终提高经营成果。 TCA在实施中区别于培训和人力资源开发的关键地方是： . @' P9 @& T' i. } hTCA的实施是由一线主管来完成的，而不是培训师、人事经理。所以把你称为TCA专业人士。 一线主管对员工行为的影响作用要比培训师大很多，一线主管每天都与员工接触与管理，企业所有需要传达的信息都是通过一线主管完成的，但一线主管不是传声筒，而应该从在服务客户、压缩人数提高生产率、理解新的工作流程或在明确执行企业使命与目标的过程中所产生的日常问题中发现业务挑战，把这些业务挑战与基层员工进行沟通，让员工自发的产生做激情。 8 n! y% Y) c7 h2 ~# w$ P: u# s! D我们坚信员工的培训项目及其他绩效改进行为只有在明确地针对业务挑战时才会是最有效的。一线主管的核心任务是向员工说明企业变革的初衷以及就变革相关的支持进行沟通，使员工能够探讨企业的业务并将业务挑战与企业战略联系在一起。 很明显，TCA就是希望员工通过培训来提升绩效，同时在企业中创建学习文化。其核心是应对变革，因为变革随时会发生在技术、业务目标、业务市场、生产流程、留人、育人以及战略等任何领域。而且因为变革是持续不断的，员工需要一个流程以帮助他们了解变革正在发生，并需要新的技能以满足业务需求。 企业正处在一个不断增长的压力之下，领导们不得不想尽办法保持或提高竞争优势，应对市场、对手的竞争、找到并保留优秀的人才和应对快速变化的技术。为了使工作能够以更省钱、更迅速的方式进行，企业需要一种新的方法去管理公司中的知识资本。这就是为什么传统的培训和人力资源开发方法会遭到质疑，而一种新的方法如TCA需要被引进。TCA为大家提供了更广泛的解决方案。它意味着你不但需要缩小组织中的绩效差距，同时也要保持或增加公司的利润和竞争能力。这种针对于个人技能提高和支持知识共享的解决方案对吸引和保留员工也是非常有价值的一种方式。更多信息登陆hr.xixionline.com