企业文化的量化评估与提升

隔岸观火

[size=3]罗马的建成非一日之功，企业文化的建设也是一个长期过程，需要通过一段较长的时间才能塑造理想的企业文化。并且，即使原来已经建成了适用的企业文化，如果不加以维护，该文化也可能在各种因素（比如新进的CEO、新进员工）的影响下发生一定的改变；企业经营环境的变化也可能会使得原来适用的企业文化变得不适用了。因此，有必要建立起一套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，为企业文化的持续改进提供指导。[size=0px]# M+ Y% e1 w s4 j[/size] 　　我们正略钧策咨询公司在以往企业文化咨询经验积累和对企业文化深入研究的基础上，总结出了《正略钧策企业文化7D评估改进系统》，它包括“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”等七个方面。[size=0px]8 D- { c- W+ ?/ n[/size] 4 U( G! S) D! Y/ y　　（1）企业战略与企业文化的匹配度 企业文化必须与企业战略相匹配，促进企业战略的实现。比如，3M公司采用的是技术领先战略，即始终坚持通过独特的技术品味、开发出色的产品来抵御竞争对手，在竞争对手开始效仿之前，从独特的产品中获取丰厚利润，在竞争对手开始效仿之后，则已开始在新开拓的市场中获取新一轮利润。这种技术领先战略使3M公司获得了巨大的成功。而这种战略的有效实施的原因之一就在于3M公司浓郁创新文化的支持。我们很难想象官僚文化或者不能有效授权、对员工不信任、不重视沟通、共享、创新和团队合作的文化能够支撑这种战略的有效实施。[size=0px]- O9 w# r3 R8 W; L. S[/size] ' d. X' G1 R- U$ a6 k: o" {　　因此，有必要为企业找出企业文化中与战略匹配和不匹配的方面，从而为企业文化建设提供指导。为此，我们针对各种战略设计了相应的开放式问题与定量测评的题项，以及与各战略相匹配与不匹配的企业文化要素库，对企业文化对战略的匹配度进行评估。以下以××企业的差异化战略为例进行说明：[size=0px]: C/ O6 E- k! q' \2 M# g[/size] ( s, C2 \6 l+ F7 Q4 ]5 `　　※　您认为哪些文化要素能够支持企业战略的实施？请从下面的文化要素中勾选相应的文化要素，并在横线处补充您所想到的其它文化要素，并对还需在多大程度进一步强化该文化要素进行评价。　　 [/size][align=center]问卷1 ××企业与其差异化战略相匹配的企业文化要素评估示例[img=493,240]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-1.gif[/img][/align]　　（2）企业竞争力与企业文化的支持度[size=0px]6 D- v& v9 ~1 j, K$ E, V[/size] 　　正确的战略可以让企业获得竞争优势，但这种竞争优势有短期和长期之别。要想企业获得长期竞争优势，实现基业长青，必须重视企业核心竞争力的培养。除去从地理位置、自然资源等获得核心竞争力外，其他大部分核心竞争力的获得都需要相应的企业文化的支撑。如3M公司的核心竞争力就是产品创新能力，创新文化是对该核心竞争力的支撑；西南航空公司的核心竞争力是其服务能力，其充满团队合作、灵活性、授权、关爱员工和顾客以及幽默等特色的企业文化是对其独特服务能力的支撑。因此，我们认为，有必要从是否支持核心竞争力的角度对企业文化进行评估。具体步骤如下：[size=0px]9 o' `4 ~. q/ G! E[/size] 8 d: t1 z: R% H: G) h8 [7 a& q　　首先，通过关键成功要素分析法对企业的核心竞争力进行定性分析，确定企业拥有哪些核心竞争力，或者确定在未来应该培养哪方面的核心竞争力。具体而言，即先从行业特性、行业生命周期、竞争位置、经营环境要素、企业内部发展要素等方面对企业的关键成功要素进行分析。如从行业特性出发，可以分析出航空行业的关键成功要素在于价格低和服务质量，制药行业的关键成功要素在于研发等。我们将主要的核心竞争力总结为研发能力、市场营销能力、服务能力、人力资源管理能力和成本控制能力这五大方面。[size=0px]# H& I% U. {: |' Q[/size] 　　其次，我们总结出对这些核心竞争力予以支撑的企业文化要素库，用以评估企业文化对企业核心竞争力的支持程度。以下是部分题项示意： ※　您认为要支撑您企业的核心竞争力，下列文化要素还需在多大程度得到进一步加强？您也可在横线处补充您所想到的其它相关企业文化要素，并进行相应评价。　　 [align=center]问卷2 企业文化对企业核心竞争力的支持度评估指标汇总示例[img=497,320]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-2.gif[/img][/align]　　（3）企业品牌与企业文化的特色度[size=0px]5 z) J( h# Q" `" ~, I[/size] 　　除了支撑企业战略与企业的核心竞争力外，企业文化的另一个重要作用是树立企业的品牌，而有效地树立品牌，必须要求企业文化具有鲜明的特色，这样才有助于受众在心中对企业做出区分并对企业留下深刻印象。因此，有必要对企业文化的特色度进行评估。正略钧策的7D评估体系根据企业文化理念体系在多大程度上具有内涵的丰富性，在多大程度上体现企业出身、企业家个性、地域文化、员工、企业战略等的特点，来对现有企业文化的特色度进行评估，同时也通过从企业出身到企业战略这五个方面的梳理和扫描找准企业文化理想的独特定位。[size=0px]3 `# G6 L3 ?0 ~) {/ c6 _7 p[/size] 　　（4）企业管理与企业文化理念的适用度[size=0px]7 l- H5 _; D' x8 k[/size] 2 ~ f& O ~1 v, x- p　　企业文化最终需要员工认可，才能有效发挥企业文化对员工行为的引导作用，从而真正成为一种有效的管理手段。然而，有的企业连愿景、使命这些必须的企业文化理念都没有，有的企业虽然有愿景、使命等企业文化理念，内容一应俱全，但它们不为广大员工所知、或者知晓率很低，还有的则因为企业愿景冗长、企业哲学过于深奥，使得员工知道但不理解，或者理解了但不认可。这些问题使得企业文化在很多国内企业中并没有发挥出应有的管理效用。因此，也有必要对企业文化建设中是否存在此类问题进行评估和调查，作为改进企业文化的依据。我们在正略钧策7D评估推进体系中，精心设计了知晓率、激励作用、导向作用等指标对企业愿景、企业使命、企业哲学、企业价值观在管理中的适用度进行了评价，以下举企业愿景评估的部分题项为例进行说明： ※　请根据您对以下各项陈述的同意程度在相应分数下打勾，其中：1代表“很不同意”、2代表“比较不同意”，以此类推。[size=0px]( ^" f/ R' N( B6 e[/size] 　　　　　　　　　　很不同意 　比较不同意 　说不清 　比较同意 　很同意[size=0px]5 p ?, P4 o4 `2 J8 ^[/size] 5 L( H& T+ s. f　　　　　　　　　　　　1　　　　 　2 　　　 　 3 　　　4 　　　 5 　　 [align=center]问卷3 企业愿景的适用度评估示例[img=500,150]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-3.gif[/img][size=0px]$ R* O* K" t E2 {& j, M# C4 w5 U[/size] 　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　*注：标R处表示反向计分。[/align]　　除企业愿景和企业使命外，企业价值观作为企业文化理念体系的核心，更是重中之重。我们通过对企业价值观的深入研究，首次提出“企业价值观的二元结构模型”，即：企业价值观体系 = 面向利益相关者的价值观+特质价值观（见表1）。其中，“面向利益相关者的价值观”是指企业所持有的关于哪一方利益相关者（如顾客、股东、员工、社会）对企业更重要及其重要程度的信念体系；“特质价值观”指企业所持有的关于哪种组织和个人特质（如创新、团队合作、诚信）对企业更重要及其重要程度的信念体系。通过对企业的价值观二元结构的划分，可以更细致地把握和分析企业价值观的构成，并进一步对两类价值观的现状和理想作对比分析，尤其可以分析不同职位、不同部门、不同工龄长短在两类价值观上的差异，从而为理想价值观体系的建立提供依据。二元价值观评估体系的整体思路，请见图1，测评问卷请见问卷5。　　 [align=center]表1 企业价值观的二元结构分析示例 [img=500,133]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-4.gif[/img][size=0px]; |' `. F9 i) u$ x& u[/size] 7 ^+ U4 s+ d, B" ]' f7 |8 E　 [img=500,279]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-5.gif[/img] 9 E$ B7 i; u, W4 z+ e图1 二元价值观评估体系[/align]　　※请评价您所在企业对以下各利益相关者利益的重视程度，其中在“现状”栏填上您认为的企业对该利益相关者实际的重视程度，在“偏好”栏填上您认为的企业对该利益相关者应有的重视程度：1代表“非常不重视”、2代表“比较不重视”，以此类推。[size=0px]+ D$ x. `3 ~5 L[/size] 　　　　　　非常不重视 比较不重视 有点不重视 说不清 有点重视 比较重视 非常重视 　　　　　　 1 　　　　 2 　　 　　 3 　　　 4 　　　 5 　　 6 　　　 7 　　 [align=center]问卷4 面向企业利益相关者价值观的评估示例[img=500,359]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-6.gif[/img][/align]　　根据以上测评结果，可以形成一张面向企业利益相关者价值观的理想与现状对比图（见图2），从图中可以鲜明地看出企业在利益相关者价值观上还存在哪些不足。如图2显示，该企业在对消费者、员工和分销商利益的重视程度上还存在不足，需要在今后的企业文化建设中加以强调和重视。　　 [align=center][img=384,334]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-7.gif[/img][size=0px]7 k7 y( j6 w) l$ g( l- M[/size] 图2 ××企业面向利益相关者价值观理想与现状对比图[/align]　　在测量特质价值观上，我们主要依据OCP测评工具的价值观库和测评方法，结合中国企业的实际情况进行了一定的修改，形成以下特质价值观库和测评工具。 ※请评价您所在企业对以下特质价值观的重视程度，其中在“现状”栏依次填上您认为的企业现在头等重视的2个特质价值观（数字代号）、第二等重视的4个特质价值观，依此类推；在“偏好”栏填上您认为的企业应该头等重视的2个特质价值观、第二等重视的4个特质价值观，依此类推。　　 [align=center]特质价值观库 ' [3 j9 U' Z8 D# ~ [img=500,272]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-8.gif[/img][size=0px]: A. n8 f N# p3 u7 l[/size] 1 s3 L( H0 y! u5 f( L[size=0px]& C; {& c. V8 H* s# U+ P[/size] . {1 D7 u4 v( ]" N! U1 W　 问卷5 特质价值观评估 ' l+ Q7 K& K: P1 d5 r B& o [img=500,193]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-9.gif[/img][/align]　　最终，我们结合××企业面向利益相关者的价值观评估的最需重视的前三种利益相关者：员工、消费者、股东，以及特质价值观评估的最需重视的前6种特质价值观：正直诚信、追求卓越、研发创新、人性化管理、结果导向、团队合作，作为提炼和提升××企业理想核心价值观的基本素材依据。[size=0px]- v* ~: B0 x/ r. H[/size] 　　（5）企业制度与企业文化的融入度[size=0px]' k. s1 |$ z2 z8 \! A0 O[/size] ; k3 U( u. J+ T- i3 `2 O　　前面有关企业文化是否支撑战略、竞争力，以及企业文化对管理的有效性的评估可以帮助我们提炼出正确的企业文化理念体系。但只有正确的理念体系是不够的，企业文化的落地需要制度的支撑，因此，在评估推进体系中，我们通过开放式问题，对企业文化是否有效地融入了制度中也进行了考察，并将之作为改进建议的重要依据。这些与企业文化密切相关的制度包括组织结构、绩效、薪酬、激励机制、招聘制度、晋升制度、培训制度等。下面以××企业所着力倡导的创新文化在企业制度中的融入问题为例进行说明。　　 [align=center]问卷6 ××企业制度与企业创新文化的融入度评估示例[img=500,250]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-10.gif[/img][/align]　　（6）员工行为与文化的一致度 ( J0 c- _4 l$ S6 I; Z 除制度外，企业文化的落地还需要靠一系列行为规范来保障，这种行为规范包括成文和不成文的。在企业文化落地的过程中，最忌讳的问题就是言行不一，说一套做一套，这将对企业文化建设的效果带来极大的损害，最终使员工失去对企业文化建设的信任和参与积极性。您的企业中是否也存在这种状况呢？我们同样设计了一套开放式问题，帮助您提早发现此类隐患。　　 [align=center]问卷7 ××猎头企业员工行为与文化的一致度评估示例[img=500,291]http://www.adfaith.com/web/images/20080515-269-11.gif[/img][/align]　　（7）企业文化传播推进体系的有效度[size=0px]% Y m0 y6 R w+ x6 m3 ^[/size] ) E' b7 D2 _( x7 j- o　　新闻传媒往往被称为除行政、立法、司法之外的第四大权力，传播的巨大力量由此可见一斑。而企业文化建设本质上也是一个说服人们改变态度，进而改变行为的传播过程，因此，在企业文化建设中，我们同样不能忽视传播的力量。为此，我们也对企业中企业文化传播推进体系的有效度进行评估，具体分为以下两个方面:一方面，评估企业中现在存在哪些有效的企业文化传播渠道及其在以往的企业文化建设中发挥效果的大小；另一方面，评估哪些传播渠道可以继续保留，哪些还需要进一步完善，哪些可以取消，以及还可以增加哪些传播渠道。 & h. U$ m4 S" ~) c( Q 比如，在我们对××企业做的咨询中，将其已有的能有效传播企业文化的传播渠道总结为企业网站、电子屏、光盘、宣传专栏、宣传标语、文娱活动、资助捐款、宣传刊物等几个方面。进一步在有关“您认为最能有效传播企业文化的传播渠道”的调查中显示，该企业中企业网站、宣传专栏和宣传刊物排在前三位，而文娱活动等排在最末三位。分析其原因，主要在于企业网站、宣传专栏和宣传刊物中往往有内容翔实、丰富的故事、案例和榜样人物，透过这些故事、案例和榜样人物，企业员工能比较好地感知企业文化。而文娱活动中往往是外出旅游、K歌、聚餐等活动，并没有与企业文化进行有效地衔接。根据调查结果，我们建议该企业进一步发挥企业网站、宣传专栏和宣传刊物这三种传播渠道的传播作用，将之作为“理念故事化，故事理念化”的良好平台，同时对文娱活动中的内容进行适当调整，融入与企业文化有关的要素，比如加入类似“抬单杠”这样的游戏，寓教于乐，让员工在游戏中感悟企业文化。此外，建议该企业开展“企业文化宣传标语及平面广告创意”征集活动，一方面调动企业员工的参与积极性，发挥其智慧，增强员工的主人翁意识，另一方面经过自己思考过、由员工自己提炼而来的宣传标语也将更容易为员工所接受。[size=0px]/ q2 J. `2 }8 {& v: I[/size] * y' V0 D( M) x3 `9 U/ [: T　　综上所述，通过这套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，可以为企业文化的持续改进提供指导，帮助我们先“做对企业文化”，然后“将企业文化做对”，使企业文化真正落地，转化为企业的竞争力，最终为企业获得竞争优势。

xu qin

兄弟您总是先行一步，非常好的一个思路。企业文化的量化、评价与考核。这才是能让企业文化的建设跟上企业的战略目标，经营目标。为绩效服务！如果可能的话，兄弟，能否将此相关的资料发到我邮箱一份呢？多谢了！

中兴财

谢谢你的分享

焕然

谢谢，我们公司这块做的真的是so so。。。:(

jy.wei

谢谢你的分享