可口可乐的平衡记分卡案例

bs1990

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在 1996 到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。 1997 年春季，新公司承担了销售责任，并从 1998 年年初开始全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（ CCBS ）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS 采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 9 ]6 W: u3 W. p i1 q# e' \7 q作为推广平衡计分卡概念的第一步， CCBS 的高层管理人员开了 3 天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： ; W) E4 h+ p6 @/ `6 G9 Y* 定义远景 * 设定长期目标（大致的时间范围： 3 年） * 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于 CCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的， CCBS 使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 第三步， CCBS 明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后 CCBS 的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程， CCBS 能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是， CCBS 认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 4 v+ I3 J& U" J9 K% HCCBS 已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在 CCBS ，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在 CCBS 强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照 CCBS 的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。