员工辞退技巧

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A2 I* H+ D ^7 \) B* k2．人力资本的表象 , T4 X: i; S5 K0 I6 E& @5 x. ^7 b◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。 7 c; S) [2 h7 d4 x! u◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。 % |7 o/ A0 v p+ o6 e $ f# m# p2 g8 }: C3．人力资本注册 4 I# L/ w# {/ M2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资本股可占企业股的35%。 3 T: A( m; Y+ Z1 W( G4 i! u- Z: [【自检】 一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。 如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？ @___________________________________________________________ 5 H2 E' N1 H u9 @% |____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1 ' D1 s& N; \ E$ K5 e) s- \员工管理的哲学基础 图1－2 员工管理哲学发展图 ( N+ z8 R) B4 ^! h6 W( o员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。 人力资本的特征 7 T! A8 A8 g* X 1．个体人力资本的特征 ◆投资渠道的单一性 . N; g1 G0 ?" W8 n! f; U对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。 ◆独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。 : g4 f( w* @- ?) K◆资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。 5 L. a9 ~; P+ y; r) u, n) l 2．团队人力资本的特征 1 p9 {, q! d; w! z& M9 t% Z ◆团队人力资本的互补性 * _" k; S/ y7 e7 L在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 ◆团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。 ◆团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。 ' z7 w) W1 N* ~1 H 【自检】 % @. D) ]8 W# |1 c1 f& k1 V请你判断下列哪些问题是错误的？ 8 i" S5 [) c& D4 m* B* n（1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□ - i$ u# v7 o! j5 Z/ }! v" S7 I（2）人力资本的经营管理强调人是资源□ （3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□ 9 w- T a8 a" ?/ \5 V（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□ 5 X, }4 v1 t) _' V+ z% U见参考答案1－2 0 K( q0 t' r5 z7 S" C& e$ z 【本讲小结】 l6 K1 v6 W: X: f0 ]) P6 I人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。 7 }4 z$ b' l/ V) o3 S* {" K' q. A个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。 6 Q8 J4 | j) l5 G' _【心得体会】 ____________________________________________________________ : X. K. O- p! W3 u____________________________________________________________ / R0 U+ j2 Q! d____________________________________________________________ & e$ y5 Q2 Y0 a& { 第2讲 员工的辞退成本 【本讲重点】 . Y+ j; |2 V' n$ g9 l# ?6 k遣散成本 . d: l9 x4 m- a5 y" @, _替换成本 怠工成本 . Z! x3 N, a: z# u. ^) y机会成本 3 S# q& y1 h/ Y, P ; n6 s$ d i- ?遣散成本 6 J6 I9 C1 h, e1 F" j& O, | S 9 |+ y' }8 ]( R( V) J7 D. C7 ~1．准备与通知期 按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。 但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。 5 L( W5 }, {/ I 4 B( j0 y, u h8 x) k& Z2．面谈成本与补偿费 ' p$ d( W1 w5 f3 s" r, O面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。 " j- a% e* M' c. c% ` 【举例】 8 O; \! R' O& B+ O, Z如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。 4 y: q9 `9 ^ _& `. e! m5 I3．安全风险 员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。 4．心理风险 心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。 3 k5 i& A# Z) g* D9 L0 u5．劳动争议风险 / b. m+ G) T1 F劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。 【自检】 8 f5 k- \# P4 o+ V( o某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。 3 F7 X" _8 {# F! C这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？ 见参考答案2－1 替换成本 @8 I7 v8 ?4 R' s0 P& M, {7 V* y $ Y$ q/ [ @3 k 一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Ｆｏｒｔｕｎｅ》杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的1．5倍。以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。 8 d( {+ Y8 } G9 I/ t1 v I4 H 怠工成本 : v( | r" h) v0 x. x* ^5 J% y: D) U % r$ y. q7 L) X一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。 员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。 6 z) P9 m- W. p4 I同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。 4 k( e1 ~7 f* A; Q9 Q" q2 c$ e员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。 $ h' n2 ?' B" Y8 Y$ S " L3 l( t7 }2 ^! `; {机会成本 当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。 , S \$ V/ z! t' U+ j4 F& I * U9 @/ t5 n! ^1．业绩成本 5 Q8 L z, V4 K. a- t% l% ]员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。 ~" J" ]/ D7 ~ 5 e6 c/ h" b) E" `7 m- R l2．保密成本 高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。 # ]% A2 n! s" h. s# H2 a 1 ^5 a2 d2 @6 v/ x3．竞争成本 s2 a# T$ i5 |- ^# Z8 h- U一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。 + q O: G3 i6 E辞退成本净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！ ) `2 e" F/ ^0 H+ N0 k8 Q 【案例】 : K: U% b4 s0 p4 I) b# h请你分析以下案例，回答下列问题。 , ` |5 a2 `0 ?3 J& v& E- DＡ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。 % v6 Y: ^; v9 J3 c工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。 1 J/ _3 V( e, t! _2 U- W$ _为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。 公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。 （1）工程师小朱离职的直接成本是多少？___________ （2）工程师小朱离职的间接成本是多少？___________ L2 T+ @3 z) U' H* d（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ # p: f' |/ U+ l' |3 `____________________________________________________________ 0 z" f1 N% d7 F0 |5 [（4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？ @___________________________________________________________ ' l% Y( o& e5 o& f j. Y____________________________________________________________ 4 E. f3 l3 X7 q: w____________________________________________________________ 9 \( R6 ^, S. y4 Q9 ^0 j见参考答案2－2 & w2 j+ ~6 a) y, }" y% n* b " {2 N! k; G5 w【本讲小结】 3 L$ C$ \* F1 v) l2 ]员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。 ! M$ F( n0 E: _1 f7 o" }【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 8 c0 P- Q& b2 E6 Q % o; v7 x% c: b3 |# K 第3讲 被辞退员工的标准 ) w2 ~0 h9 B# j; J$ { 5 T2 o4 \" X( j& P; J4 x: R 8 l+ N5 G3 r7 J 9 }, i/ h; f$ y" t E: o2 q1．给公司带来负效益者 根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为被辞退的对象。负效益包括经济效益和社会效益。就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，他的工资和福利加起来如果比他对公司所带来的利润还要高，这位员工很可能会被辞退；对社会效益来说，《劳动法》明文规定，对特殊人群进行保护，例如怀孕的员工、病假或病休期没有结束的员工等，在这里看到更多的应是法律对辞退员工的影响，不能在一位员工短时期内不能给公司带来效益同时若辞退该员工又违背社会效益的基础上把这位员工辞退。 ) e5 p/ f6 v& L; F2与公司的企业文化相违背者 + \$ a: m" j; E3 o+ k/ S6 I) D不同国家，不同企业的企业文化都有所不同。美国公司有美国公司的企业文化，日本公司有日本公司的企业文化，新加坡、中国也都各自有自己的企业文化。不同国家、不同企业的企业文化之间存在着或多或少的冲突，有时冲突是相当大的。与公司的企业文化相违背的员工与公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体氛围会造成极为不利的影响，所以与公司的企业文化相违背的员工理应是被辞退的对象。 . v3 H6 A d) j+ x3．业绩低于最低水准的要求者 岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。在进行辞退员工管理时将岗位描述与岗位员工现有的业绩进行对比，有的公司在辞退员工时，只说员工业绩不好，但是却又拿不出业绩差的证据来，这时，员工就会认为是因自己与上司的关系不好，所以才被公司解雇的，从而在公司和员工之间形成了一种相互推诿责任的现象，这是人力资源部应该尽量避免的现象。 为了预防以上现象的发生，公司要做好相关的人力资源方面的基础工作，具体包括三项内容：①岗位描述；②员工手册，员工手册又包括：人事、行政、财务、保密等各方面的制度；③员工的合同。 $ X+ Y# D# @& e, M! ^4．严重违犯了公司规定的纪律者 |0 i% Y! K" {( K0 ^$ V什么是严重违犯了公司规定的纪律，有时候很难衡量，对每家公司、每类员工而言要求可能都会不同，因此要尽可能地细化规定。以带来经济损失者为例，究竟2，000元，还是20，000元是一个重大的经济损失呢？公司在员工手册和劳动合同中最好能做出明文规定，明确说明员工在给公司带来多少经济损失的情况下才被认为是给公司带来重大经济损失，要负被辞退的责任。 5．被公安机关依法追究刑事责任者 8 I1 ]- A- r: h( z8 R+ g一位员工打电话给公司说因为生病不能去上班，一个星期之后他的太太打电话说“我的丈夫不能去公司上班，要续假。”后来公司听说这位员工在和邻居发生相互冲突时才被派出所带走的，这时作为人力资源部经理很可能想要解雇这位员工。但是，如果在公安机关没有对这名员工的行为做出定性判定时就立即辞退员工，那么“辞退员工”只能变成“中止劳动合同”。中止劳动合同对公司来说还意味着要进行相关的赔偿。只有在证明了确实是公安机关追究此员工的刑事责任，并且拿到了公安机关的书面材料和证明时，才可以对被辞退员工执行相关的辞退程序。 2 ]: x l# O5 X' N& [0 V 部门经理与ＨＲ的相关问题 1 B9 _% P, u- Q5 m 人力资源部经理往往与部门经理辞退员工的标准不一样，在进行沟通时，一般情况下部门经理会对人力资源部经理说：“我要把这名员工辞掉，具体怎么辞是你们的事”，因为员工确确实实在部门经理的手下上班，他的市场工作是由部门经理来监督的。在这种情况下，人力资源部经理和部门经理最好能达成一个共识，那就是到底哪方面的工作是部门经理一定要做的，哪方面的工作是人力资源经理要跟踪的。 . e) b! v5 R, ~: I7 O6 z+ \# t" H其实在辞退员工时，人力资源部经理一般都会有不安的心理情绪，有的甚至叫恐惧不安，这是因为他实在担心这位员工有不良的心理反映，担心会出现一些行为上的激烈冲突。所以，这时就要考虑到员工的情绪管理问题。虽然可能会出现种种可怕的情况，但是，人力资源部经理一定要深刻地认识到——辞退不合格的员工是人力资源部应做的工作的一部分，一定要勇敢地面对它。 9 V7 h% i# A3 x/ P) k辞退员工的管理标准 & s7 R; `3 i `; r 1．维护公司的正常运作 在日常工作中，当人力资源部经理辞退员工时，很多员工会在公司散布一些不利于部门经理甚至公司的谣言，一定要设法消除这些因素。很多外资企业虽然辞退措施及时果断，但是会有一些比较合法、合情、合理的经济补偿，以安抚被辞退员工，有效地控制因辞退员工可能产生的不利因素以维护公司的正常运作。 + y7 f7 M' {. d# e% J 2．维护和提升公司的形象和声誉 招聘员工时，公司要花费几千元登广告，除了要实现招聘的功能，还要实现对公司的形象进行宣传的功能，而辞退员工更是需要维护公司的企业形象。一般来说，痛苦的指数在同等情况下是快乐指数的4倍，所以在对员工进行管理工作时要学会尽量降低痛苦指数，如果痛苦指数是4倍，那么他就会发挥4倍效应，同时也会发生4倍传播，产生4倍不利于公司发展的影响。 1 u; F5 U) v# f3 J: @0 `0 j( E员工在被辞退时，很可能在客户面前编造不利于公司的原因，所以，员工的心理问题在高科技企业或知识性的企业中一定要引起十分的关注。 0 p4 f: K: _; A1 A; H3．降低员工的流失率 ; F" K- u- {! w% i0 O! n一家公司的战略靠公司的核心竞争力来完成，公司的核心员工构成了公司的核心竞争力。一家公司在人才的流动过程中，就像河流中的一段河床，员工从这段河床流过，沉淀的是沙金而不是淤泥，因为沙金会自动沉淀，如果一家公司的整个管理制度无法让核心员工长期进行职业发展，就会造成许多核心员工的自动流失。 80%的收益常常是由20%的核心员工所带来的。所以，进行辞退员工管理时一定要关注整个程序、制度和辞退对象，最基础的工作应该让部门经理和部门主管来完成，部门经理和部门主管应该为其部下设定工作目标。 # M$ ]) ~0 V7 g$ _' P. e1 B8 t4 H6 E 6 e! J2 [% n$ |- v- g6 ]2 i辞退员工的管理原则 . G7 }+ X( |2 g& u/ a/ F9 L图3－1 辞退员工的管理原则 1 x0 j- o% P: v4 X! v! i- C5 i& G4 h, C辞退员工的管理原则简而言之就是做好一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。 制约辞退管理的因素 制约辞退管理的因素包括劳动法规、管理体系、人际关系、管理风格和公司的企业文化这五方面的内容，从劳动法规到公司的企业文化影响越来越间接，但影响越来越大！ 3 x( d3 \2 X# u# {- I【自检】 i$ `, a2 t1 W0 j2 @# h请分析以下案例，回答下列问题。 员工甲在深圳的一家外资企业上班，因为工作需要，很少有回湖南老家的机会。有一次，这位员工的妈妈从老家赶到深圳，告诉这位员工说：“你的父亲去年就去世了，当时为了不影响你的工作所以没敢告诉你，这个月15号是你爸爸的周年祭奠，妈妈希望你能回家祭奠一下。” 为了这件事，这位员工向分管他的部门经理请假，但是遭到了部门经理的拒绝，理由是公司正在加班生产，如果准了他的假，其他员工也会跟着走的。无奈之余，这位员工又去找人力资源部经理，人力资源部经理为此专门与生产部的经理进行沟通，生产部经理将前面说过的理由重复了一遍，以此也拒绝了人力资源部经理。 （1）如果你是这位人力资源部经理，为了帮助这位员工，接下来你会怎么做？ @___________________________________________________________ / S: n' s. a: W1 V$ H____________________________________________________________ : O9 X; V( J- z: S& w$ T____________________________________________________________ （2）如果你顺利地解决了这个问题，但是如果其他员工提出“以后我们也遇到类似的情况，也准我们的假”，你会同意这个要求吗？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ （3）这件事说明了什么问题？ ! L3 {7 C7 ]+ L! F) U* b@___________________________________________________________ 8 c( w3 V% G2 X) ]____________________________________________________________ 5 D7 Z! f, |. P, R____________________________________________________________ # C- J( x6 w- i; j( F3 n见参考答案3－1 " v% K6 L: c0 m0 ~- [+ E【本讲小结】 ) O3 t8 J6 ^1 z同样是解雇，有的公司因为解雇员工闹上媒体或告上法庭者处处可见，为何有些公司，那些被解雇的员工，却是“含着眼泪、带着微笑”地离开了。这就要求每家公司都要熟悉辞退管理的标准以及制约因素。学习这些标准对经理人，特别是对人力资源专业人士如何在不同文化与管理风格的公司做好员工辞退管理工作都能有所帮助；会对经理、主管、人力资源专业人士处理好日常员工离职工作方面也能有所帮助。 ' x2 P8 `6 u4 ]6 t0 R, `$ _ 【心得体会】 ____________________________________________________________ ( h+ w* w+ u* Q: f____________________________________________________________ ' t' h3 O0 S+ C$ o1 G____________________________________________________________ * A) J# r3 S$ m: W , N4 l* ~2 F9 k& y' v O " L+ A4 ?3 N& F$ L+ Y第4讲 辞退时ＨＲ应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 【本讲重点】 - n7 b# @! ]0 Z; MＨＲ应扮演的角色 决定去留因素 ! |* r1 i; O- [+ b% @0 E辞退的前期工作 辞退原则 " y5 H2 H8 |+ K3 b ＨＲ应扮演的角色 |7 l: f& o" q* i. y! _ $ m$ _" R4 G2 p$ d3 p图4－1 ＨＲ（人力资源经理）应扮演的角色 , E) T8 z+ k0 k. O0 L' z当公司高层领导做出辞退某位员工的决定之后，人力资源部经理主要的工作就是审核该员工的实际工作绩效是否达标，有没有通过考评，此外总经理的裁员决定也可能来源于公司的企业文化。总之，作为人力资源部经理，对于公司高层领导做出的根本性决策应知道如何正确地贯彻。在实际辞退员工的工作中，人力资源部经理经常要扮演杀手、仲裁者和平衡者这三类的角色。 1．杀手 6 X+ u" l2 e9 T9 L9 W7 X# e/ J; Y% p杀手的意义在于人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定想方设法将某位或某些员工辞退，而不管身为人力资源部经理的实际想法如何。 实际工作中很可能会出现这样的情况：面对总经理的裁员决定，人力资源部经理认为有所不妥，这时人力资源部经理可能会拿出确实的依据来证明或解释这位员工的情况，试图以此来改变上层的决定，但是很可能会遭到拒绝。这时，很多人力资源部经理都会感觉困惑和委屈，其实，大可不必如此。作为一名人力资源部经理，首先要明确自己的工作定位，在任何情况下，人力资源部经理都要服从公司高层领导的战略决定，因为人力资源部经理是总经理的战略伙伴。 $ X5 r- `1 L3 w+ a! B* t当人力资源部经理服从总经理决策时，人力资源部经理在辞退员工工作中扮演的就是杀手角色。决定让某个员工离开公司，在较多情况下公司高层领导对于那些没有做到战略定位的人力资源部经理是保密的。人力资源部经理如果想避免成为被迫杀手，那就要积极与公司的上层领导进行同步思维，公司上层领导最关心的是公司的战略和核心竞争力。人力资源部经理经营的是人力资本，所以，人力资源部经理要学会与公司上层领导保持经常性的沟通。此外，如果你充当了杀手，一定要对被辞退员工依法进行相应的安抚和补偿。 ( b4 j$ Z$ [1 s5 M6 I7 |, i 2．仲裁者 ; `! U! K) u5 E! w+ Y% W有的公司比较民主，例如一些较好的外资企业，这些公司的总经理一般是外籍人士，他对中国的法律法规的了解程度不如人力资源部经理。在这类公司中，辞退员工时，人力资源部经理应站出来成为一位仲裁者。 有时候，人力资源部经理可能会遇到一些虽然不懂中国情况，然而却固执己见的外籍总经理，这时候，人力资源部经理应学会采用迂回战术来提醒总经理，让外籍总经理意识到自己的错误。在这种情况下，你可以利用平日与劳动部门建立的良好关系，让劳动部门的官员出面与总经理讨论相关的问题。这时，总经理一般会找你谈话。在谈话过程中，你可以举例说明如果按照总经理的方式来解决就会面临非常严重的法律风险，通常，总经理会意识到自己的解决方式所存在的问题。因为他虽然很难接受你的建议，但是他会很相信仲裁部门的建议，所以无论任何时候，当你遇到的上层或者上级领导对法律法规不懂时，你一定要做一个很好的仲裁者。 2 f" f y0 x5 M' h% ]/ t2 N3．平衡者 # n" A. S) ~5 o, c# d人力资源部经理的第三种角色是平衡者。在众多企业中，或多或少地还存在一些相互推诿的事情，在这些企业中，人际关系是第一位的。在这样的公司中，人力资源部经理就要设法成为各类关系中的平衡者。 9 e0 @4 n# I* k) a! L4 I$ d总之，在不同企业文化的公司中，人力资源管理人士应扮演不同的角色，但是这个角色一定得建立在公正、公平、平等的基础之上的。 ! T# c8 Z1 o9 j: P) ] ~" {/ r ' {1 {, B2 }' W# p决定去留的因素 , p% y" U9 E4 [! j! F决定一位员工是否被辞退的因素有以下五点： # P, o% ^1 U( G( D y: J7 o 1．员工的岗位工作价值 岗位价值分两点：第一点是静态价值，第二点是动态价值。一位员工在工作岗位上现在没有发挥核心作用，并不意味着在长期时间内也不能发挥核心作用。有的价值看起来非常小，其实是不可或缺的，比如秘书岗位既没有财权也没有人权，但是不少公司的总经理秘书却是公司的第二把手，一旦失去一位秘书可能会连带失去许多相关的秘密，连带造成许多相关的、不应该有的其它方面的巨大损失。 9 W8 |5 T2 P" [ 9 t- f: A2 F2 ^2．个人价值 2 {1 Z/ E' ?! w" L6 ?5 Q个人价值的体现方式有两种：第一种方式是个人的知识价值、经验价值；第二种则是个人在公司内部的影响力。人们很容易发现在广东、北京、上海等外地人较多的城市，会有所谓的湖南帮、湖北帮、四川帮等等，所以，要学会从员工的个人的价值中看到他背后还可能有隐藏的价值。 3．岗位的敏感度 2 M8 R) J* V) d. A, l) g9 z敏感度在一般情况下往往表现在三个岗位上，它们分别是高层管理、财务和销售。对于这三类岗位上的员工，在进行辞退工作时要考虑周全，以防造成各方面的巨大损失。 , b6 T% T6 @8 k4．个人的影响力 * V5 X0 K" C$ A" h% T. q个人的影响力是指非团队的影响力、非正式组织的影响力。个人的影响力有大有小，都要引起关注。如果被辞退的员工的个人影响力很大，由于辞退这名员工所造成的影响波及面就比较大，有可能造成更多的员工也都跟着辞职而影响公司正常工作的开展。 5．该员工的可替代性 有些工作岗位在招聘市场上短时间内难以找到合适的人才。因此，对处于这一岗位的员工就要谨慎地对待，一旦轻易辞退了，可能在短时期内很难找到替代人员而耽误工作。以模具工为例，人们知道所有的手机，甚至飞机上非常小的部件都需要他们铸塑和压模，而模具工的工作不是研究生或本科生所能胜任的，反而需要一位初中生慢慢学习，多年积累经验后才能够掌握打磨技巧的。如果你轻易地解雇了一位模具工，在市场上再找一位就非常困难了。 8 v& p+ R/ M8 N% q' w9 G总之，要辞退一位员工，一定要综合以上五种因素，提前认真考虑，并综合其它方面的标准才能决定一个人的去留。 4 X5 I0 }! |5 D9 c' v; f 辞退的前期工作 + b$ L' e: s6 G9 s ; Q9 s) F5 U" d8 K/ D4 f" I5 U( M 1．完整、及时地更新员工的内部档案 * @% K; N' x/ t9 z& n辞退的前期工作中的第一个工作就是要拿来员工档案，考察这位员工在以前的工作中有没有受过相关的处分、表扬，他的业绩来源，以便完整、及时地更新员工的档案。 * v: s! K3 i8 B: f: k3 T* g1 K2．熟悉员工的情况 & t# i) d3 m1 G: @/ `5 i8 o要熟悉员工的情况，特别是处于复杂关系中的情况。企业在做内部或外部的招聘时很可能形成老乡关系或亲缘关系，因此，了解员工情况非常必要，要确定一下是否会出现牵一发而动全身的情况。 ( N( c7 R ]0 @! X/ I: o/ @5 l* P " X* h& g" R4 [7 L1 k3．做好清晰的工作评估记录 # S2 A; \+ u) ]% i清晰的工作评估记录在辞退员工的过程中起着十分重要和必要的作用。因为员工对于自己被辞退是否心服口服的关键因素就是他的工作评估记录。 要尽量避免出现员工评估样样都好而无辜被辞的情况发生。这就要求人力资源部的经理要尽量与部门经理在绩效考核方面作好沟通，同时要了解部门和管理层的需求。 . {0 z. T0 |3 O' N1 `7 C4．了解部门和管理层的需求 部门和管理层随着市场的发展，需求是不一样的，在这种情况下，究竟需要哪种员工一定要了解清楚。 最好不要在经营业绩的周期处于低谷时把员工辞掉，而是采取劳务工的方式予以保留，这样才能保证一些难以招聘的部门有优秀的人才应聘。 ) i% F2 F1 i, K 3 g7 J1 X5 [0 O. U/ p* n6 ~# J5．熟悉劳动政策、法规 一定要熟悉劳动法律法规、政策，只有掌握了大政方针，才能在具体工作中保证大方向不会发生错误，也才能为许多具体的工作奠定坚实可靠的基础。 辞退原则 ) `/ S& d( Q2 P! q 7 D( M' F, [* l: { ' i+ ?- H9 L+ I! r8 r1．以事实为依据 $ J. `5 z1 Q# z1 o6 e" Y辞退的第一个原则是以事实为根据，以法律为准绳。《劳动法》在国内只有一个，但是与《劳动法》相关的规定、条例在全国（不包括香港和台湾）就有八千多条，而且一个月就会有一个相关的规定出台，所以人力资源部要与当地的劳动部门建立非常密切的关系才能找到法律的准则。 ) \$ t" f& \) J辞退员工要有理由，那种随便处置员工的公司永远得不到能真正全心全意为公司着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司的其他员工。 # C$ q# V6 S) v" G" ~" N: W$ E b) D/ {* L+ Y3 ?$ D# n7 H2．体面 在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了被辞退者对公司潜在的威胁。 ; y! z1 }! _' @" Y8 z 3．态度坚决 要勇敢地表达公司的立场，不要拐弯抹角。只要通过全面考虑，确定要执行辞退员工的命令，那就要态度坚决，立场鲜明。 : h7 F% T" U. Q3 h4．坚决实施 辞退决定一旦作出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应坚决实施。否则，贻害无穷。 : n, w0 H8 m4 K1 ^8 r- N【自检】 ! _! H5 t7 u) p- a* s5 x M假定你今天刚刚收到公司发给你的解雇通知单，请你根据你的实际情况，回答以下问题： ) Z, A/ c1 i5 n9 B8 ?! A问题1：你收到这份通知时，你的心理感受如何？ 7 g$ `: I3 ?6 U2 d9 r2 Q- [@___________________________________________________________ ; S$ }- ?' i" J. K____________________________________________________________ ( D7 d( c2 `, Z A) v1 @____________________________________________________________ 4 i7 l3 C% [; N# g. @问题2：你收到这份通知一个月后的心理感觉又是怎样呢？ 9 i5 @1 f$ F! L+ ]& u@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 问题3：你认为公司把你辞退时，公司的损失是多少？（损失单位按照你的工资来计算） ( y: r. ?0 N5 y) p@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ - t: C/ J* g3 }: C6 L0 }* j6 ^' J1 l1 G见参考答案4－1 . }- s0 m* O$ F- [& A4 g 2 G: z0 A5 T# {' v【本讲小结】 ＨＲ（人力资源经理）在企业中的作用很大，他是企业高层关于人事命令的参与者和执行者。由于各企业文化的差异，不同企业中ＨＲ扮演着不同的角色。 % e. ^/ k8 H! d7 o; Y* g$ @) d2 u5 t5 q要想做好辞退管理工作，ＨＲ一定要熟练掌握决定员工去留的多种因素，做好辞退员工的前期准备工作，了解辞退工作的原则，只有这样，才能帮助企业顺利地完成员工的辞退管理工作。 【心得体会】 ____________________________________________________________ $ g8 |2 t* p' y2 W____________________________________________________________ ) C3 [' P7 ~8 e. w____________________________________________________________ 第5讲 如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 / w, W5 {4 y+ G" } 8 D$ u8 x' [7 w8 W, S( A4 ?【本讲重点】 如何体面地辞退员工 6 K9 Q- m3 [8 E' o敏感岗位的处理 辞退后的员工关系的管理 0 O+ B% o% D; P4 s' I如何体面地辞退员工 % ]. Z' `3 X1 @& E7 O6 ` 1．选择有利的时机 4 D% Y9 H5 {/ {; }3 [体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。一般来说，员工被辞退之后在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的发展过程，刚听到被辞退的消息时，员工的心理反应是相当强烈的。但是，在以后的几天时间乃至一个月之内，员工的心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。这正像俗话所说的“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”。 ) K( ~) \! ]# n+ W. e+ t◆掌握员工的特殊资料 在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一个需要特别关注的因素。即具体考察员工收到被辞退通知单的那天是不是他的某个重大节日，比如他的生日、他的结婚纪念日等等。如果你恰好选择了那样特殊的日子，将很容易引发较大的矛盾冲突，会对员工的心理造成很大的伤害和刺激。所以，在做离职员工管理的时候，要考查清楚员工的生日（包括阳历和阴历）。总之，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适的时间。 ◆充分考虑一般公司的季节性波动 公司的产品随着季节而波动，员工找工作也是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是找工作的好时间，而1～3月份或2～4月份相对来说是找工作的好时机。所以，当你决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间通知他，这样可以让这位员工有希望找到其它工作，不至于影响到他的正常生活。 + y+ a( b/ i1 Y2．暗示其辞职 % t: ~& ^- L2 }: N R% V所谓的“暗示”辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈的抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动辞职。这种方式不是“暗示”辞职的正确方式，“暗示”辞职是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时你对他和气地指出并且制定了考核标准，如果再犯，那么他自己也会觉得很不好意思，自己就会主动辞职了。 $ J N# [+ B9 F; r, A# D; e实际上，经常也会有这样的情况：有的员工虽然屡次被暗示，但是依然不辞职。这是一种很正常的现象，因为他可能一直没有找到一份新工作，而跳槽对他来说意味着很大的风险性。这时，作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。 4 _* K9 a; A( r5 ]; `. l2 D 3．让别人“挖走”他（她） 6 [2 X: Q% m) E* |0 D& k体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工，特别是一些高层员工。 高层员工的工资相对比较高，知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情况，你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到自己的机会来临，减少员工被辞退时的痛苦。通过你和猎头公司的合作，很体面地为被辞员工保留了面子。 5 H/ v0 a3 S9 O& j. v: D ( V4 p6 f" [+ t. h1 u' [# O敏感岗位的处理 8 O# P! m/ G2 n/ ]. E - E% s4 b, Y1 k$ a 公司高层的辞退管理 ( D) u# b/ K% h7 C1．风险 4 d2 o' \7 ?7 j) v& V◆可能会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层员工常常代表一定的公司形象。 4 y1 R. p3 F: q6 F. Y; J; r9 j◆公司高层员工的离开可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可能会带领一些人集体跳槽。这很可能会造成一个部门的瘫痪，损失可谓惨重。 # G, |6 v6 a2 P◆社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是因为公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比较好的沟通，如果被辞退的公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。 2．应对措施 2 I, N5 q: @* P: ` 针对公司高层员工应做好以下应对工作，以减免风险： ◆尽量保留高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间对高层员工进行专门了解和研究，可以用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时还要尊重他所提出的要求。保全面子是处理高层管理人员最重要的一点。 ◆支付足够的补偿。为了避免发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够的补偿，可能还要签定《同业禁止协议》。 " N; z- D+ T. ~# Q! H0 C6 v◆进行关系或工作隔离。例如原来Ａ负责与政府联络，现在让Ｂ负责与政府联络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离；工作隔离通常采用派遣某高层员工去参加培训学习，在其培训学习期间，将其权力移交给他人的方法来实现。 , ^. M* s3 K, A 营销人员的辞退管理 + L0 x- Z: E7 Q6 T - H# }% |1 a* l* e# A. u1．风险 8 r9 _! e' ?2 a3 m* ~3 F辞退营销人员会带来两个风险： 6 t% f+ `, m" ~◆保密风险。营销人员会把客户带走。 . h; H8 ~9 ?3 P, k# y◆同业竞争风险。营销部门是给公司直接带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进入竞争对手的公司，会对原公司造成很大的威胁。 5 E" h+ k$ _5 C, g 2 @4 R$ ?% Z! ~7 i9 R* L q2．应对措施 ; d% y0 r. a+ z, Q! M( T5 H对辞退营销人员可能带来的风险，有以下应对措施： ◆最好针对风险签订相关的协议。 9 k: n. w' k$ L# `; t+ k◆逐步隔离风险。公司可以在将其辞退之前，使其与别人调换岗位。如原来做销售，现在让其做市场（市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等），实现工作隔离，以便逐渐隔离风险。 财务人员的辞退管理 . U! i5 e4 [ {1 F % j* ]- f* K4 {辞退财务人员，可能带来三种风险： 1．财务风险 ' N9 }$ V/ \5 n+ B财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不规范的行为。例如吃中午饭时，公司要求你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿收据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情本身风险非常小，但是一旦财务人员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相当大了。 2．公司政治风险 公司政治风险往往体现在发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会涉及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的账款划出，或使货款故意无法回收，风险相当大。 3．社会关系风险 6 N; T. [: D( T% K0 J2 w公司与政府的关系体现在财务审计、税务监察和工商鉴定等方面，每一方面都很重要。社会关系风险是指财务人员走后，公司和政府的关系脱节，所以，财务人员走后，应及时地做好与政府相关部门的沟通，以防范社会关系方面的风险。 / T' H( [8 t% S( f; Q( v+ F辞退后员工关系的管理 1．辞退后员工关系管理的四大内容 0 j0 P$ p! f' k$ d6 a + V0 w0 U4 Z+ V0 `4 I L针对上面提到的三种比较敏感的岗位，一定要做好辞退后的员工关系管理的工作。 : u. b1 ^; T8 E% v+ a◆经济上的补偿。在经济上给予合法的补偿，这种经济补偿一定要有； ◆尽力为被辞退员工找到再就业的机会。避免由于被辞退而产生不满，做出对原公司不利的举动； * `& E0 M( K) a9 e" Y: k! C4 i◆给予其心理上的安抚，减少他们的痛苦。主要包括物质和精神这两方面的需要，物质需要要由金钱和物质来换取，精神需要虽然是无形的，却能切实地在辞退员工管理的过程中发挥实际作用； ◆与之保持良好的联系。这种联系具体是指在每年春节时，把公司的贺年卡寄给被辞退的员工，让其关注公司的发展，或在年度内邀请被辞退的员工聚餐等等。 2 n8 p! | _% O& k) V$ ?3 O; j2．辞退后员工关系管理的意义 3 i7 n+ k9 m5 j% f . e6 _2 |" Y2 Z+ }& o1 N3 m. E* o做好辞退后员工关系管理工作有三个重要的意义： ◆对于在职员工有正面的激励作用。当一位员工被公司辞退时，其他员工都在观望，由他人也会想到自己。因此处理好了一位员工的辞退事宜，对别的员工就会产生很好的激励作用。 / P. o+ m$ S7 A: I+ q; J◆有利于提升公司的企业形象和声誉。辞退更能显示出公司的企业文化。 ◆有利于公司的业务发展。被辞退的员工虽然离开了公司，但是还可能给公司带来一些相关的业务量，所以，辞退员工时，要尽量使其得到公正、公平的尊重。 1 m9 L- m( r+ F V 【自检】 请判断下列行为的对错。 + ]( t: I# \- |4 z" E序号 行为 对与错 1 在员工的结婚纪念日发放辞退通知单 对□ 错□ 2 在12月份辞退员工 对□ 错□ ' y" P5 I" J4 ` k3 派遣即将被辞退的高层人员外出培训半年，以此来实现工作隔离 对□ 错□ 4 邀请被辞退的员工来公司聚餐 对□ 错□ 6 j& o2 W; b( c; N见参考答案5－1 【本讲小结】 体面地辞退员工无论是对公司还是对个人都意义重大。尤其是对那些身在公司高层或财务、销售等敏感岗位的员工来说，体面地辞退意义更为重大。 公司高层、销售和财务等岗位的人员是三类身处敏感岗位的员工，对于这三类员工的辞退工作既有风险又有处理技巧。人力资源部门应慎重地掌握这三类员工的辞退风险与技巧，以免因为处理不当而给公司带来各方面的巨大损失。 - T" s8 K: [8 T2 I) S【心得体会】 / N& \% k( H9 X; Y9 z3 D7 e____________________________________________________________ ____________________________________________________________ L$ |6 d0 b4 a( D' A9 d/ t5 \____________________________________________________________ h6 t3 v: F0 G j+ d8 U 6 w3 Z* f& J# x9 X6 {9 w 7 J% G0 L1 p$ Q0 ^$ s& T4 L: ^, W第6讲 如何利用ＥＱ技巧进行辞退员工管理 【本讲重点】 ＥＱ的定义及构成因素 辞退员工时的组织与换位意识 6 \: V' c' _+ H. R- u' O7 j S智商、情商与ＨＲ管理 : m- m6 J3 Y& X8 o6 w$ ?8 g7 T- h& ]ＨＲ职业心理台阶 ) }. j" d* u* ]' oＥＱ的定义及构成因素 - y' Y$ m% B1 {# { 9 e0 k( Q5 D, J- u6 s; b " S4 ^. b; z7 D3 b2 e4 F图6－1 情商构架图 4 U5 p% L5 ?7 B, l5 E, Q % ~, H5 ]2 \7 Z: _7 A! k6 W1．ＥＱ的定义 : s7 i) S* F* b$ X0 _ＥＱ是一种洞察自己和他人情感、自我激励、管理及处理人际关系的综合能力。ＥＱ有两点需要关注：①自己管理自己情绪的能力；②自己推动和影响别人情绪的能力。 1 n+ b a2 s3 a# i5 \" ]6 y2 i( p( q5 ^ 2．ＥＱ的构成因素 + a' [* \- o) I; dＥＱ的构成因素包括自我和社会这两方面的意识、自我管理和社会技能。 , }& v+ x/ x, o9 g( ~◆自我意识 ＥＱ的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识。一个人的自我意识是第一位的，一个人自信或不自信都属于这个人的自我意识。例如，你知道现在你的体重已经超标了，这就是一种自我意识。 $ A7 H, v( e- R' s% m6 ]$ K◆自我管理和社会技能 自我意识的产生会激发人的自我管理。当你意识到自己体重已超标时，你可能就会进行自我管理，就会主动地去参加运动、自觉地节食，当你既参加运动又节食之后，你的身体就会越来越健康。做事也是如此，当你意识到自己的工作方式有问题时，你会自我管理，会通过各种可行的方式来改进，久而久之，你的工作能力就会获得提升。所以，自我管理能使个人形成一种社会技能。 ◆社会意识 ( p8 r& p* B6 H" K9 H社会意识是他人的意识，也就是他人对你的评价。例如，你可以认为自己的体重没有超标，但是其他人却有相反的意见，这也会对你造成一定的影响。例如你的上司认为你体重招标，为了和上司有一个比较好的工作关系，你可能就会想尽各种办法地去运动和减肥。 社会意识也能让一个人形成自我管理，从而形成社会技能，甚至可以这样说——ＥＱ的社会技能就是对别人的正面影响。 3．ＥＱ构成因素的具体内容 # E# _: {: g+ {) @0 ~) L3 n4 { " p4 l3 k: g$ f- C5 b; s图6－2 情商构成的因素 以自我意识为例，人的自我意识包括自信、自我情感意识和自我评估等三部分内容。有的员工虽然失去了一份工作，但是他却十分自信并满不在乎地认为“此处不留我，自有留我处，处处不留我，我当个体户”，这样的员工属于非常有自信的员工，他面对被辞退的情况时，首先想到的却是自己完全有能力找到一份更好的工作，想到公司还必须要给自己补偿。 0 \+ L& `1 ]6 D6 e% q 辞退员工时的组织意识与换位意识 " v z. U1 Q( p社会意识包括换位和组织等两方面的意识。在做人力资源管理尤其是辞退员工管理时，要充分利用社会意识。具体内容包括与公司领导同步、与辞退员工和部门经理换位。 1 E* \; h0 f8 C4 L- p; P / U3 {9 s2 |" L/ D* V4 w" O$ @7 C1．与公司领导同步 * Q3 I4 `( q8 \ I公司领导的主要工作是决策，他平时所想的更多的是公司的宏观战略、盈利能力、核心竞争力等三方面的事情，如果你不能与公司领导在这些方面同步，那你就无法与公司领导形成一种战略伙伴的关系。战略伙伴的关系用一句俗话来形容就是“你的上司坐奔驰，你就要开宝马，否则无效。” 2．与被辞退员工换位 与被辞退员工的换位就是要深切地关注被辞退员工的心理需求。 在辞退员工时，人力资源的管理人士要考虑到员工可能面临的各种情况。比如，有的员工一旦被辞退，整个家庭就会没有经济收入，因此一定要充分了解员工的家庭和经济的背景。对于一些员工的不良行为，人力资源的管理人士要设法充分运用换位思考，认真地了解事情背后可能隐藏的不得已的原因，即使做出了辞退决定，也要站在员工的立场来尽量地帮助他解决一些困难。 3 |9 o) Z6 \' E! T % l2 Z+ @: R2 Y8 k# c( [3．与部门经理换位 6 W* |9 z$ t S) J/ X e部门经理是一个战斗的单位，如果将公司比作一个战场，销售和工程等部门就是战争的前沿阵地，人力资源部则是后勤支持部队。要想使公司的核心竞争力在战场上得到有效地提升，各个部门就要各尽其职。所以，人力资源部可以提出要求，但是一定要事先沟通联络，因为无论如何人力资源部都是作为公司的服务部门出现的。如果人力资源部提前做好相关部门经理的培训工作，才有可能减少对人力资源部的压力。 总而言之，如果能做好换位思考和具备组织意识，会使人力资源从业人士形成一些社会技能。这些技能包括一种发自内心的善良和坚持国家相关政策之下的影响、发展、抚慰、领导、沟通等各方面的能力，这些技能也是人力资源从业人士必须具备的能力。 7 T; O* f/ d# p* @ 智商、情商与ＨＲ管理 4 D6 x7 z6 P0 _* K 图6－3 智商、情商与ＨＲ管理 把情商、智商和人力资源管理分成了四个象限，这四个象限的内容其实对任何一个人的人生都是有重要的指导作用的。大家都知道在历史上周瑜是属于ＩＱ很高但是ＥＱ却不高的人，所以他落得一个被气死的结局；在历史上同样有ＩＱ一般但是ＥＱ很高的人却非常成功，从商业角度来说，红鼎商人胡雪岩就是一个很好的例子；对当今世界最富有的人比尔•盖茨来说，他大学都没有读完，但是他有一个非常好的母亲，而且他曾在ＩＢＭ公司上班，有良好的员工关系，所以，情商对人力资源管理来说是非常重要的。 ＨＲ职业心理台阶 % }/ K( s6 c, j4 t* I) t: ^ ! {; ]0 e: A. g/ c' j0 g9 L人力资源从业人士应该有两个职称，这两个职称并不是社会现象所给的，而是自己在职业发展中应做到的。只有在同时具有这两种职称的能力时，你才能真正面对人力资源管理工作中的方方面面的问题。 1．员工灵魂的工程师 & K- e5 f# x6 e# X. q! `7 D1 \/ c如果一家公司没有宣传、企划、事业文化等部门，那么，负责这家公司企业文化宣传的一定是人力资源部。人力资源从业人士一定要努力地建立公司内部的企业文化。 " u( P' o. @( C' _ k! e/ E以海尔公司的企业文化为例，海尔公司的企业文化有两点很重要：①公司的客户服务意识；②创新能力。海尔曾经有一位员工在为一位大山里的老大妈送洗衣机时，花了一小时的时间来亲自背过去。由此可见海尔的客户服务意识是多么出色的。 2．职业生涯的指导师 一般员工都有敬业心，如果公司为员工提供了事业发展的机会，那么，在这种环境氛围内工作的员工的工作效率则是普通员工的4倍。因此，人力资源从业人士在做辞退员工管理时，一定要提醒员工整个社会竞争力的构成方式，告诉员工现在社会的市场价位是怎样的，指导他应该朝着哪个方向发展。 " U& e- X/ s7 ^4 c1 g U只要人力资源从业人士能做到这些，相信任何员工都会从内心油然而生着对人力资源从业人士产生感谢的心愿。 【自检】 请做下面的“人力资源辛巴达练习”，然后回答问题。 有四个人现在在ＢＢＣ公司上班：哥顿和杰克分别是人力资源部的主管和销售部的经理，雷夫和麦克是无话不谈的朋友并分别是人力资源部的人事助理和销售部的文员。 , D. L' Z9 [ S( R0 s杰克因麦克不能胜任工作而向人力资源部提交辞退申请，计划在15天内解除麦克的劳动合同。杰克将辞退申请交给了人力资源部人事助理雷夫先生，雷夫看到辞退书后大吃一惊，他将辞退书转交给了人力资源部经理哥顿先生，哥顿先生详细审查了各种支持文件和做了相关工作了解后在辞退书上签了字，按公司的授权规定，此辞退书不经过总经理审批即可生效。哥顿和杰克协商后准备在一个星期之后通知麦克，安排麦克领取相应的补偿并让麦克离开公司。 雷夫觉得应在此时帮麦克渡过难关，为了使麦克留下来，他将此事告诉了当地政府主管官员何麻子，何麻子与ＢＢＣ公司的麦克是亲戚关系，并影响着公司80%以上的业务。 何麻子听说此事后假装到公司参观，并在参观过程中故意提及和询问了麦克的工作表现。 哥顿感到事情重大，向总经理汇报了基本情况，两天后，哥顿接到了经过董事会亲自讨论后形成的决议：将麦克留下来。 3 \& X8 f. r: E1 H( u问：（1）如果你是人力资源部经理哥顿先生，你将如何处理？ + r! j: |' v7 F0 F4 t（2）如果公司董事会讨论后形成的决议是将麦克辞退，你又该如何处理呢？ 答： （1） @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ - V3 K, X2 k0 ]（2） ( I- e0 s+ P1 C2 t0 `@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6－1 7 B& L$ n L: }3 W$ R" D- j9 H9 a * v: N! @1 S! K3 b【本讲小结】 谁都会发火，因为发火很容易。但要用合适的方式，为合适的目的，在合适时，以合适的程度，对合适的人发火就不是那么容易了。为了使这种不容易变成容易，人力资源的从业人员就要学会如何用ＥＱ技巧来进行辞退员工的管理。 要运用ＥＱ技巧，就要了解ＥＱ的定义、构成因素、构成因素的具体内容及相互作用的方式；要学会利用ＥＱ社会意识中的组织和换位的意识；要充分了解ＥＱ、ＩＱ和人力资源管理的关系，竭尽全力地争取成为员工灵魂的工程师和职业的指导师。 - H& O9 Z$ X$ Z 【心得体会】 j( B* K- I! }; P/ O5 g____________________________________________________________ & X+ Y! e" ?5 }( ?____________________________________________________________ . O$ P9 N. W# E: t( a% c- ^, q, O____________________________________________________________ 6 v8 d. h6 f1 O0 T- J) O, z2 r : K2 @" s' ^0 O4 [- b- k$ J! }第7讲 被辞退员工心理分析及应对策略 6 y5 S# Q* R/ M9 L* I% I【本讲重点】 ) d# }" d P" U/ B/ }被辞退员工的心理需求 被辞退员工的需求管理 被辞退员工的心理调节 6 u3 a7 i( l! e0 d2 j. ~ 被辞退员工的心理需求 ! o6 v3 Q( H2 r; g& a3 l( Y8 X ; L) _6 E) A2 Z/ w! x. F 9 Z/ D' g, L' V8 w1．潜意识效应 , t: a- E6 U9 B! E! j/ O4 ?% ]- ] 人的意识分两个层次：第一个层次是意识，第二个层次是潜意识。潜意识对人的行动影响很大。在辞退员工管理中，如果人力资源的从业人士在与员工谈话之前就认为一定无法在良好的氛围中进行谈话，其结果必然也不会很好。人力资源的管理过程中，如果人力资源的管理人士不注意工作技巧，辞退员工Ａ时，就与其发生争执，结果造成了劳动争议。那么，很可能在辞退员工Ｂ时，还会造成争吵的局面，这样势必很容易与员工形成一种心理对峙。 潜意识在一个人的日常生活中占据了整个意识的97%，所以，人力资源的管理人士在与员工进行任何面谈时，都要有一个积极的方向，要尽力地在员工心目中树立一种公正、公平、平等的潜意识。根据潜意识理论，人力资源的管理人士首先要了解被辞退员工的心理需求，然后才能根据这些需求来出色的做好具体工作。 + V1 ?7 F" U. N9 _ }" [ 2．两类被辞退员工 一般来说，被辞退员工有两种类型：自我否定和自我保护等类型。 ◆自我否定型 1 c9 t# `) R8 P自我否定型的员工会认为失去工作就表示自己很没用，并且觉得很难再找到工作，总体来说，这类员工是失望和焦虑的。 ◆自我保护型 自我保护型的员工则认为失去工作仅仅是生活中的一小朵浪花而已，没有什么大不了的，他会宽慰自己离开公司反而可能会遇到更好的机会。 ( ` b9 w* z" ]' Y- c k" i3 y按照马斯洛的需要理论，当今我国社会已基本上解决了生理的和安全的需要。对被辞退员工来说，他所需要的是归属和爱的需要、被尊重和自我实现的需要。 图7－1 马斯洛的需求理论 + x3 V2 a4 F4 n, w. ~4 h 6 o1 y+ A1 R; c9 [0 Q$ [3．强烈的精神需要 ◆发展的稳定性 2 P- D( t9 ^, G& G& V0 G3 M2 G员工都需要发展的稳定性，一旦突然不稳定了、被公司解雇了、没有工资了，这时就成为员工发展中的一个关节点、转折点，因为他的稳定被打破了。 所以，人力资源管理人士最好在辞退员工时为其做好职业指导，帮助其寻找新的稳定感。 3 f9 q. P7 F% Y; [4 N `* s1 H◆自尊需要的迫切性 被辞退的员工在心理上都是有阴暗面的，特别是对我国这样一个自古以来的民族的传统就爱重面子的国家来说，员工任何的尊重需要没有得到满足都会造成不必要的甚至是无尽的麻烦和损失。 如果你能满足了员工离职时重要的精神需要——尊重和面子的需要，所有的事情都会迎刃而解。 9 E% B! I2 {) c0 k◆职业发展需要 8 _1 T# g9 M+ w8 R$ ]要求人力资源管理人士在员工离职时，最好能根据你的考察和研究，为被辞退员工做一个客观有益的职业生涯指导。 - a9 G( i: w' u! Y+ p4．物质需要 ( s7 K Y I$ G' n: @物质需要主要包括生活和工作等方面的物质需要。物质需要对一般人来说是低层次的，如果员工真的有这方面的需要，不妨可以尝试进行人道主义的援助，可以发动公司员工们捐款。但是，一般来说，即使你满足了员工的物质需要，员工还是很可能会和你“纠缠不休”的。 3 X* W) n |6 \. x) [ 被辞退员工的需求管理 ; A m3 m h5 a8 N * d2 l, Z) A4 U1满足情绪需要 你的一个朋友失恋了，一个人在十分伤心地哭，如果这时你能真诚友好地拍拍他的肩膀对他说“别哭了，咱出去兜兜风吧！”，他可能会接着哭、接着悲伤，因为这时的伤心哭泣对他来说是一个最简单的情绪发泄需要，无论是他的好朋友还是他的父母，在这种时候最需要做的就是让他尽情地发泄情绪，而你只需要在旁边默默地满足他的需要就完全够了。 对被辞退的员工来说，最初都有一个心里难过的过渡时期，你要给他时间让他充分地发泄自己的痛苦的情绪，慢慢地他就能够接受事实了。 2．满足精神需要 满足精神需要主要就是满足员工离职时的尊重和面子等方面的需要，使员工得到被尊重的感觉，使员工有自我的存在感，这样才能顺利地解决问题。 5 i1 C% g% i ~- E / g4 m6 b: i+ V# W3．注重满足其职业指导的需要 以西门子公司为例，凡是被辞退的员工，西门子公司都会介绍其去相关的职业介绍机构，并且在一定程度上报销1，000元左右的培训费用。这样的措施有很多公司都可以做到，在这种情况下，如果你满足了员工的基本要求，员工就会在一个正常的轨道上和你进行谈判。 # Z: l3 B: P- W; X/ f" y 被辞退员工的心理调节 0 Z$ P( g8 d8 {& V1 p' y/ O( Z5 t" |1．辅导以积极的态度来消除挫折 辅导员工以积极的态度消除挫折有两种方法：①教导其用理智和意志控制情绪；②帮助其用有效的措施以克服困难。 ◆用理智和意志控制情绪 要求员工用理智的态度对待挫折，往往是说起来容易，但做起来却很难，而且员工是否还能有理智的态度也不是人力资源部经理说一遍就可以生效的。对于那些自我保护型的员工来说，可能很容易奏效，但是，对于大部分被辞退的员工来说，更有效的方法可能是帮助其用有效的措施来克服再就业和眼前经济上的困难。 3 x: P+ h8 U! j. r4 `/ |4 p3 U# H! Q◆用有效的措施克服困难 有些公司针对这个问题推行了“员工援助计划”。所谓的“员工援助计划”，其实就是一种互助组，类似大学里的课外协会。当员工情绪低落，遇到问题时，可以充分地运用熟悉的人，运用团队的力量来有效地帮助其平稳情绪。例如东莞有一家公司的人力资源部经理，针对他所在公司的实际情况，在员工中成立了互助组和心里对谈组，以此来解决外地员工在生活、心理等各个方面可能遇到的问题，为员工提供了一个可以释放压力的空间。同时，一旦发现员工无法宣泄情绪，就主动地打电话和他的好友以及亲人沟通，以便能更好地帮助他。 . N V" b, B9 q) q1 D8 E. A: w所以，当你准备解雇一位员工时，特别是对于性格比较暴躁的员工，在没有发放正式的辞退通知单之前，最好先给他的家里或与他比较好的朋友打个电话说明一下情况，让他们帮助做好他的思想工作，让他们帮助你时刻跟踪他的情绪，这些都是人力资源部能力范围之内的事情。 . V- D3 b& X0 ]6 X7 |" a! i 6 m2 o3 D! v Z. E. x. ?: M% m2．员工自我调节的方法 ' w( V# v4 N) m4 n 5 m5 P. t# y3 r- F0 x$ b+ Z8 B图7－2 员工自我调节的方法 员工需要掌握自我调节的方法，对于被辞退的员工来说，自我调节是必需的。内因决定外因，无论公司如何帮助，如果自己始终无法调节情绪，那也很难从失业的阴影中解脱出来。 9 l+ K9 F# P0 i5 y* Y! H员工自我调节的方法有合适的宣泄情绪；良好地转移精神；学会原谅自己，努力恢复自尊；力争把挫折变成前进的动力。 2 N+ F2 x) x( U, B! }# k& g % l! y; @1 H/ k) J8 x【自检】 # \; T4 e5 y2 W你将要与一名员工进行辞退面谈，为了使面谈朝着积极的方向发展，请你做一个面谈计划。 5 x% b8 `# ]: R x3 G被辞退员工的类型 □自我否定性 □自我保护性 ( @; ~3 A9 {* V) A7 I! n被辞退员工的心理需求 物质 3 H" t/ I3 ~1 x$ s2 ?$ F- X) P1 V 精神 被辞退员工的需求管理 , @# P8 N5 h/ B! y2 W# m/ a 8 L: h! ?& c; a# ^4 C) l* X被辞退员工的心理调节 8 e) z4 J6 h+ M4 h9 b6 ? " z4 i! V5 ]& F' f; k【本讲小结】 被辞退员工的心理分析包括被辞退员工的心理需求、管理需求以及被心理调节方法等三大内容。 在辞退员工时，要了解被辞退员工的精神和物质上的双重需要，要尽量满足被辞退员工的情绪发泄、精神和就业等方面进行指导的管理需求。教导员工学会自我调节心理的科学方法，并且想方设法地尽量帮助员工舒缓紧张、沮丧等不良的心理。 ) ], v, F7 ^! s G7 X, @% p W( v 【心得体会】 ' c u9 N3 h) R, j1 p0 F6 w3 u, j" H____________________________________________________________ + B4 R8 r. @& P \! L+ g____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第8讲 辞退员工面谈技巧 ' f6 M+ g# v+ K$ L+ @& Z【本讲重点】 " ]: e) Y7 { t* h q面谈时应有的信念 . B+ N" k+ W$ G6 \$ Y1 i' \7 U建立和谐与信任的气氛 9 x5 L% s( Z4 g# J人力资源人士的职业生涯台阶 " Y9 s/ e+ C+ y \5 | 面谈时应有的信念 j3 J% X# ?) g7 f' a* X6 j 1．辞退员工是管理工作的其中一个部分 人力资源从业人士在与被辞员工面谈时，主要面对的是一些心理和情绪等方面的冲突，为了更好地解决问题，一定要坚持一个信念，那就是辞退员工是你工作的一部分，不要退缩，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样。 % i( S" d6 I* ] ) [. x m1 k; A8 d4 [2．尊重客观事实 面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理。 - p$ |1 i0 I6 Y) U2 W0 ?3．尊重员工的心理感受 % n) \- a" Y" L; i, x尊重员工的心理感受是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪，才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。 + k/ A* m' i, k7 W4 F 4．树立企业文化 ) ~$ h- [9 \6 U$ L; s: l与被辞退员工进行面对面会谈时，树立良好的企业文化比面谈工作的本身更重要。 例如当公司发现对员工存在不公平现象时，应该设法请方方面面的人士为其进行职业指导，或做一些法律法规方面的顾问，还可以对他的家庭进行一些必要的跟踪与协助。这就是一种企业文化，通过这样的企业文化，可以促使问题的平缓解决。 建立和谐与信任的气氛 7 S9 B3 q" [" g: p3 O! e ; Z( a6 {- l) {在与被辞退员工面谈时，要想改变对方的情绪状态，必须设法建立一个和谐与信任的气氛。为了营造一个和谐与信任的谈话氛围，除了要选择一个明亮的环境之外，还要用学会用肢体语言来清晰地表达出被辞退员工是受欢迎的信息，此外还要尽量做到身心配合。 5 E: V% x1 y* n6 G0 V 4 M* ]7 `; d' i" x: S' V: l1．面谈前的准备工作 表8－1 面谈前的准备工作 地点和时间 注意事项 7 O% w4 u/ }7 v& j! e- u; F面谈地点 应选择轻松、明亮的空间 $ V, `( Y& P( P, f% k面谈时间 以20～40分钟的时间来面谈较为恰当 ( j& p' L) c- j) x其它 离职者的个人基本资料、辞退书、考核记录表 " _& m0 O' U: H! b1 l对环境的选择很重要，选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的；面谈时间不宜过长，最少20分钟，最多40分钟；被辞退员工的基本资料、辞退书、考核记录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的充分证据。 / y5 h4 {- O2 r2．非语言信息 人们的肢体语言能传送、沟通很多信息。一般来说，当员工一走进面谈室时，他就已经感觉到了整个谈话的内容，随之员工的情绪基调也就确定了，这就像员工一进公司看到总经理的脸色就知道今天会不会有高兴的事发生一样。当你发现路上有一个人被车撞伤了却没人管时，你的情绪也会很差，你会觉得今天很倒霉，这就体现了环境对情绪的决定力。 0 _# q+ c/ Z* `9 y人们能从一些非语言信息组合的行为中获取信息，而这些非语言信息的组合使人们能对这些行为做出分析判断。人们能否注意到是什么使自己在非语言沟通中做出了无意识的反应，对于用意识去把握这种反应是十分重要的。 3．身心配合法 - U/ r1 F; r# K& T5 ^! q* r - l; E: R1 R1 G; D6 U! b◆说话 / O. F: s6 [/ J5 x①进入对方的意图，从对方的信念、价值观的角度看事情，找出从这一角度看到的正面意义。 ②除非对方邀请，否则不提出自己的看法或批判。 4 J3 j& e$ w9 R {! _+ c③用对方用过的词，重复对方说过的话。 ④若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果，问对方什么是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。 ◆声调 ①注意对方声调的高低、快慢，并且与之配合。 % i1 [6 |2 A# J2 t! m②注意对方的语气，并且与之配合。 ③若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的声调，然后渐渐把声音调低、调慢及调软。 5 I2 C3 A: C% \/ |4 s◆面部表情 - Z% Z7 ^3 } e①配合对方的面部表情。 ②观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的改变。 ③若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一个点头（“我明白”的意思）和笑容。 - K" g$ M) z- B X& O◆肢体语言 ①配合对方的坐、立姿势。 . Z; H0 @- S6 P! J m0 E0 S/ p②重复对方用过的一些手势。 ! O. {) g3 N( P9 V* e0 e& J③注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状态的改变。 8 Y1 P, L$ p4 l1 d, O, N3 |; s' l ! v! _* H. k1 N% c4．必要时的防范措施 : a. _; P( R! w+ I◆对相关执行人员的培训，明确操作程序。 ◆联系、安排当地公安或保安人员来协助，以保证安全。 ◆备用车辆及司机、医务人员待命。 ◆相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码。 ◆检查会议、面谈场所的环境安全情况。 ◆会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备。 ' O' v7 T% ]4 M' v4 z# ~8 B; t◆提供执行人员的随身防范用品。 ◆布置相关协助人员的待命位置。 人力资源人士的职业生涯台阶 # S# I& i% N* A) ~% G- C7 j 图8－1 人力资源人士的职业历程图 在人力资源人士的从业管理生涯过程中，要经历以下几个阶段、几种感觉：当你刚开始担任人力资源部经理时，你会“为伊消得人憔悴”，因为这个阶段的你会面临方方面面的问题；突然在某一个阶段你会发现你所寻找的东西就在“灯火阑珊处”，这时的你已经找到了一点感觉；之后，经过更多的磨练后你又会发现，你竟然可以翩翩起舞了，这意味着你已经进入了“身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通”的境界；当你能和被辞退的员工心灵相通时，无论做任何事，不管“夕阳芳草”是否有情，你都可以借其做出绝妙的诗句，这也就表示你可以得心应手地做好人力资源管理方面的工作了。 3 Y) Q: D) [# H! B+ J众所周知，帆船运动员可以逆风行船，身为人力资源从业人士，在实际的工作中，应该努力做到不管面对的是东北风，还是西南风，都要把它变成自己的风，要力争把自己的职业生涯不断地推向新的更高的台阶。 6 v: k# b; {8 o& i8 u, m; C. u【自检】 请根据假设的情景回答问题： 7 l: ^" Y( A0 r t4 K/ d& ]" v( E9 x7 K0 v) i人物：甲_____人力资源部经理 乙______即将被辞退的一名装卸工 背景：在会议室进行辞退前的面谈 * m& i, {4 h0 W- ~0 _8 C4 s* [（1）在面谈过程中，甲的坐姿始终是身体向后倾，这样的坐姿会给乙透露出什么信息？对乙的心理会造成什么影响？ @___________________________________________________________ , ^3 s8 b x4 \+ U8 R____________________________________________________________ （2）面谈中，乙提出“你凭什么让我走，我应该是最后一个走才对”，这时候甲应该如何应对？ # y1 E' ^ q# r+ r2 {@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 8 T* @ f6 J$ g1 y4 R7 j# [（3）在这次面谈中，甲没有注意到乙作为一名装卸工的特色，这对面谈进展是否有影响？为什么？应该怎么做？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ + n8 b& b0 f" H0 W) F见参考答案8－1 3 x% R Y0 f. V) A4 g4 I9 p4 z) `( c 【本讲小结】 - h6 f' S( N6 s) T7 ~1 V人力资源从业人员在与员工做离职面谈时，应掌握好一定的技巧。首先要有面谈时必须具备的信念，其次，要善于为面谈制造一种和谐而信任的气氛，要学会使用非语言信息和身心配合法。 人力资源从业人员一般要经历四种心态才能真正合格，为了做一名合格的人力资源管理人才，就要有帆船运动员那样的勇气和魄力，争取不惧风雨，在风雨中磨练成金。 1 J& ?- a3 q9 b) | 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 9 \) c& `! F W1 A z+ c6 `5 B____________________________________________________________ 5 Z# r- u: u! ?$ c( l % E h% y1 V' V; ?% V( q 参考答案 返回 / o( D" y f+ f( i# i. O+ j& u2 h答案1－1 应解雇这名员工，因为他的销售额还未实现公司为他付出的成本；这是辞退一名员工的经济标准。 答案1－2 ; T o2 d# r+ f; y4 x% Z) B* p+ x题目（2）和（3）是错误的。 ' t s% K: L8 t2 X1 Y答案2－1 最主要包括以下四种成本： 5 Q0 Q" q+ C+ ]. a遣散成本；怠工成本；替换成本；机会成本。 : h ]& W3 K) c$ Y0 q 答案2－2 5 m, c: @) f' J5 L/ V0 h（1）直接成本是0； . L5 N. e. S/ {# _) H（2）间接成本是100万＋200万×24×10%（利润损失）＋300万（推迟损失费＋设备租赁费）＝880万元； （3）如果你是人力资源部的经理，首先第一点你会做到尽力地挽留他；然后同时你要做的是与生产部的生产经理相互沟通，尽力协调生产经理和员工之间的关系，尽量地让他们达到融洽，能够相互配合。 （4）作为公司总经理，在这件事情发生以后，首先要计算一下员工离职以后对企业的直接和间接的损失，如果通过计算发现公司的损失很大，那就要尽力地去挽留，你应从以下几个方面去挽留他：第一要向员工勾划一个明确、广阔的发展前景；第二是向员工说明公司对人力资源管理的重视程度；第三是做好生产部经理的工作，然后让两者相互沟通协调，能在工作中达到默契的配合；第四就是要培养一种企业文化，培养员工对企业的忠诚度。 答案3－1 $ d+ H9 l$ @' l& p$ W; [4 o（1）如果你是人力资源部经理，你应在当天晚上去这个宿舍，与当班的所有员工进行协商，将这位员工的情况向大家说明，力争大家的理解，相信可以获得大家的支持。 ! v- C4 Z& L! b' G4 H（2）你会答应，因为这样的要求很合情合理。 （3）由这件事，可以使从事人力资源管理工作的人士学会如何面对一些人力资源的突发事件，学会如何做一个明亮的、圆滑的、坚硬的水晶球。 . i" |- H, Y! B6 G3 j答案4－1 / r$ L9 W6 T E' _* J _1 n2 x请根据你的实际心理填写。填写这些问题可以帮你尽早从被辞退的阴影中走出，尽快投入到新的工作中去。 " {( l# N* K; _答案5－1 7 L! a0 A/ g3 b$ l4 B1、2错误；3、4正确。 答案6－1 % X" F& C( E9 s% R; d（1）如果你作为人力资源部的经理，你应把麦克留下来，因为人力资源部作为公司一个部门，应该与公司整个部门战略相一致。其次应找出麦克不能胜任工作的原因，然后进行处理，或如果说他确实不能在杰克手下工作，就会有可能把他安排到其它的部门去工作。 （2）其实这个案例中是一个悖论，如果让他留下来，麦克是要被销售部辞掉的。麦克的特长是社会关系，如果他一旦被辞退，将会影响整个公司80%的业务。一位能够影响80%的业务的员工是核心员工，核心员工能形成核心竞争力，核心员工一定要考虑他的专业特长，最好把麦克从部门内部调出来，让他从事其它方面的工作，例如让他做和政府沟通的工作，这样既解决了和销售部门的矛盾，同时又开拓了新的社会关系。 答案8－1 （1）向后倾是一个比较骄傲和自豪的坐姿，它会使对方产生一种比较自卑的心理，从而会因此产生一些对抗。 （2）甲应该用实例的方式来说明乙在哪些时候犯了哪些相关的错误，这些错误导致了乙被辞退并且要以此得到乙的认可。 （3）当你没有发现其职业特长时，你就没有办法给他一些必要的职业建议，当你的职业建议不能正确给出时，可能会导致相反的效果，造成员工抱怨人力资源部的人士在糊弄人等等。所以，在离职面谈时一定要把你最真实的情感拿出来，两个人相互分享一些真实的情感、真实的建议，这样可以使双方在今后的工作中都能得到一些收益。 % P& G; R- }1 _' m# T , V& a/ V: `: Y+ Y表2－1 辞退员工的主要成本计算表 " M% P) M0 [% V9 u& o2 }返回 主要成本指标 计算结果 1 遣散成本 6 R! s1 u. c9 _4 @" x2 替换成本 % j: p' }; _8 y; r3 b3 怠工成本 4 机会成本 补充内容： 8 m* W: a8 N' S5 C& k2 V（1）_______________________________________________________ , q) W0 h6 p" P V5 B9 x. N（2）_______________________________________________________ （3）_______________________________________________________ 0 o2 [3 p8 r0 |2 K 1 [" ^% |6 |7 L+ `7 J最后辞退决定：是□否□ * Z& e4 w6 s+ x+ \% c1 p/ ?考察人：_________ 考察时间：_____年____月____日 * p' G9 G8 q; F$ u8 ^+ t2 n & Q$ P5 l5 l2 y( {$ W6 F( Z2 e+ J使用说明 ) t8 ^! n% n# }( ?& @* F4 _目的：为辞退员工需要付出的成本提供考查方法。 ( @9 k. ^6 e& f4 K2 P6 H: C' v填写：请企业人力资源部负责人遵照各项成本指标，据实填写内容，以便做出正确而有利的辞退决定。 表3－1 辞退员工的管理情况考查表 返回 ' K9 ~* @. l1 ]; W5 w6 u) q辞退员工管理检验指标 实际情况 失误及其原因 改进方案 ~8 a9 |1 [0 j5 s$ d0 C公正、公平、平等 ◎ □失误 □原因 ★ 7 t- }/ K9 A" R依据明确的被员工认可的公司规定 ◎ □失误 / R& T1 A' u0 v+ x/ [□原因 ★ * [. J! f" a) O& J0 `6 P' ~有充分的依据 ◎ □失误 □原因 ★ 5 v9 }4 {% v' [了解和顺应被辞退员工的心理 ◎ □失误 □原因 ★ * h' R/ m( u$ u- W9 J; e- u采用正当且恰当的手段处理（如家访） ◎ □失误 □原因 ★ . I; X, M$ j+ K) I( ?. z消除员工的心理对抗 ◎ □失误 □原因 ★ 9 I$ x) r" t5 H* L. F! ^做事有原则 ◎ □失误 □原因 ★ 不推脱 ◎ □失误 3 Z6 ^$ A0 n* ]3 f□原因 ★ $ H2 k( m6 X$ l2 d+ W% @果断面对 ◎ □失误 □原因 ★ 使用说明 目的：通过考查表帮助你做好辞退员工的管理工作。 填写：请你以第一栏的检验指标为依据，填写第二栏的内容；根据所填的实际情况，辨别失误所在，找出失误原因，最后，据此作出改进方案。 0 @) J) V) {) u表3－2 人力资源从业人士是否面临法律风险检测表 返回 $ r9 g* Q; L8 I1 你是否同每一位员工签署一份合同：在合同上规定他（或她）会随时被辞退的条款？ 是□ 否□ 2 你是否定期考评员工的工作表现？ 是□ 否□ 3 员工是否认为公司的考评是公平和有效的？ 是□ 否□ 3 A/ U5 L J% \# n9 @7 V, o4 你是否对所有员工一视同仁地执行公司的辞退政策？ 是□ 否□ 2 B D3 a$ s+ G( R% b- K( \2 x5 在做辞退决定时，你是否与被辞退员工座谈并提出积极的改进意见？ 是□ 否□ 6 你所采取的一切奖惩措施是否有员工认可的明文规定？ 是□ 否□ 7 在辞退一名员工之前，你是否咨询过一位人力资源专业人士或法律顾问？ 是□ 否□ ! w/ {4 T2 ^) N: D& ]1 C8 你是否熟悉你所在的城市和地区的有关辞退的劳动法律法规？ 是□ 否□ 9 你在与新员工签合同时是否注明了合同期限或终止条件？ 是□ 否□ 10 10当你想到要解雇一名员工时是否显得焦虑不安？ 是□ 否□ 计算总分： 每回答一个“是”得3分，请把你的得分汇总第10个问题是一个例外，它不会给作为经理的你或贵公司带来任何法律后果。事实上，每位经理都不想解雇员工。当你在考虑解雇一名员工要采取的所有必要措施时会出现一定程度的焦虑不安，其实这是正常现象。 5 W$ F: G3 d5 I: k* N ) q, ^- A) S+ `- Y) e* e; ^你的得分意味着： " m% ~8 m, b3 x: }( g. i◆27分是一个理想的得分。这说明你对辞退的认识是正确的。现在，你必须考虑自己是否实实在在地采取了所有这些措施。如果你已经这样做了，那么你就基本上是一名合格的人力资源从业人员。在辞退问题上，你努力公平、公正地对待所有的员工，就可能不会面临法律诉讼，即使有员工上诉，他（或她）也很可能会败诉。 ◆21～27分之间的得分表明你有一定程度的法律风险。对上述任何一个提问给予“否”的回答，可能会给贵公司招致面临法律诉讼的风险。 ◆得分只有20分或低于20分，这说明你采用的辞退方法有问题。你需要检查贵公司的辞退规定和手段，了解有关的劳动法律法规，参加相关的劳动法律法规培训，在辞退员工时，你最好与相关的顾问公司一起研究辞退方案和辞退风险。 , J5 V' k% u# N* l" k使用说明 / |* t* S3 l) g3 k目的：通过自测表检测人力资源从业人员在工作中是否应存在着法律风险。 填写：请企业人力资源部负责人按照此表，并按照记分方法算出自己的得分，以此判断是否具有法律风险。 3 \1 `8 |0 O2 ] 表4－1 辞退员工的前期工作考核表 返回 L" E2 m3 v/ K在辞退员工中，你的前期工作是否运作良好？ 2 u. K6 E- C |+ ?! N是□ 否□ 在辞退过程中，以下几点你都做到了吗？ / s/ H0 V: |) f4 ?% `1 完整、及时地更新员工的内部档案 是□ 否□ 2 熟悉员工的情况 是□ 否□ 3 做好清晰的工作评估记录 是□ 否□ 6 Z* W' C/ e- q2 t% E# h% F4 了解部门和管理层的需求 是□ 否□ 5 熟悉劳动政策法规 是□ 否□ : ]8 p' X4 i: t/ `( Y2 C# s7 r$ Y你打算从哪些方面不断地改进？ 1 `! x% X; D5 L* J 6 g: z% d- }" C& m6 h5 W& P u计划1_______________________________________________________ 计划2_______________________________________________________ 计划3_______________________________________________________ 使用说明 / ^8 s+ O, c- @0 H7 C目的：考查辞退员工的前期工作，帮助你查漏补缺。 ) \4 w1 w. h! |4 A8 e1 `) m, ]( y4 C填写：请企业人力资源部的负责人据实填写内容，以便做好辞退的前期工作。 表4－2 辞退员工通知单 返回 9 Z6 @! L3 Q$ p' x& w 通 知 9 w6 ]6 j* f4 @ s( m+ g（人力资源部第×号） _____先生/女士： 经公司反复地慎重考虑，决定于____年____月____日解除与你的劳动关系，公司将按照政府的有关规定给予你离职补贴，谢谢你在过去为公司所做出的贡献，请在收到此通知后两小时内与公司指定的人员办好离职手续，然后到财务部领取工资，多谢合作。 " S1 G' N2 [( O: ~! }: C 人力资源部 ____年____月____日 / P5 N* f6 K& d P! ?* J: a / R" e: |# E2 [" r6 f! @$ X/ [ v 使用说明 % l" W8 R$ s, [, D3 U目的：提供企业辞退员工通知单的模板。 填写：请企业人力资源部负责人按照此表，填写被辞退员工的姓名。 2 Y. H4 b: a y 表5－1 暗示员工辞职执行表 返回 7 }" V! j" Z( v7 ?暗示问题示例 员工回答情况 改进计划 1 专业和工作的对口使用比例是多少？ 1._______________ # j& `) j- G6 d2._______________ 3._______________ 6 D K6 `7 e& f8 R+ L# X& }, n2 上司对你工作的评估是否公正？ 3 换工作对你可能是个好机会，可以使你的专业特长得到充分发挥。 4 新领域中是不是有许多比现在公司更大、更好的公司？ 5 对外公司可以说是你主动辞职。 6 公司可以为你提供出国留学的一些证明资料。 5 ?, q% y) p' z9 S# G7 X7 9 V1 f1 T( a8 X. p N" v7 kN 使用说明 Q F/ ]: X; |7 ?4 G6 C2 E# E) a: s目的：为企业人力资源部负责人有效解决“顽固不清员工”的辞退问题提供思路。 . j% e) b5 E9 u6 d6 X9 z填写：请企业人力资源部负责人依照此表问题，结合自身实际，对员工进行有效的辞退引导。 表7－1 人力资源部经理的换位思考考查表 3 {! K0 ]# M* X# t8 E! c$ t——工作中最重要的因素测试 4 I1 }: g z& `0 E+ e- k返回 问题 自己 员工 7 ^2 B& T" B1 |; L工作兴趣高 工作成绩能及时得到提高 - t% M7 ^0 k) {+ S工作具有竞争和挑战性 工资高、福利好 , b7 _+ `9 U3 @沟通良好，能影响公司发展 能学习一技之长、有充足的发展机会 能稳定地工作 2 W6 x0 M4 z @7 {* x得到上司的尊重 领导有方 意见受到重视，被采用 使用说明 目的：考查人力资源部经理是否具有换位思考意识，使其能对自己的员工有一个准确的了解。 # i C& S+ Y$ P填写：请企业人力资源部负责人将此表一式两份，分别由自己和被考查员工同时填写，按重要程度给出1～10分，然后由人力资源部负责人将两表对比地来分析，以此来判断自己的换位思考意识如何。 + d. n( X; @- W+ [ 表8－1 人力资源从业人员的体态意识掌握情况检查表 返回 基本体态 体态意 判 断 1 说话时捂上嘴 说话没把握或撒谎 是□ 否□ 9 y ]3 I* w0 X+ H9 T6 I/ {2 摇晃一只脚 厌烦 是□ 否□ 3 把铅笔等物放到嘴里 需要更多的信息，焦虑 是□ 否□ 4 没有眼神的沟通 试图隐瞒什么 是□ 否□ % J8 S( l* H, x, s5 G. d& F5 脚置于朝着门的方向 准备离开 是□ 否□ 6 擦鼻子 反对别人所说的话 是□ 否□ 7 揉眼晴或捏耳朵 疑惑 是□ 否□ 8 触摸耳朵 准备打断别人 是□ 否□ 4 M: \& G# C" J9 触摸喉部 需要加以重申 是□ 否□ 10 紧握双手 焦虑 是□ 否□ ) W, P! a- K2 [* _9 h11 握紧拳头 意志坚决、愤怒 是□ 否□ 12 手指头指着别人 谴责、惩戒 是□ 否□ 13 坐在椅子的边侧 随时准备行动 是□ 否□ 14 坐在椅子上往前移 以示赞同 是□ 否□ 15 双臂交叉置于胸前 不乐意 是□ 否□ 8 H ^1 U2 u3 M- Y" S16 衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉 开放 是□ 否□ ) v# d K$ t# @0 N$ ^, F17 小腿在椅子上晃动 不在乎 是□ 否□ / T; u: L# v" Q; `, o18 背着身坐在椅子上 支配性 是□ 否□ 19 背着双手 优越感 是□ 否□ % [% Y8 ~$ ~# Z) c/ f20 脚踝交叉 收回 是□ 否□ & F1 Z: G! s* C) `4 P5 A6 j" b* t* e21 搓手 有所期待 是□ 否□ 22 手指扣击皮带或裤子 一切在握 是□ 否□ 23 无意识的清嗓子 担心、忧虑 是□ 否□ 6 @- t% ~) x0 c1 u- j24 有意识的清嗓子 轻责、训诫 是□ 否□ 25 双手紧合指向天花板 充满信心和骄傲 是□ 否□ 26 一只手在上，另一只手在下地置于大腿前部 十分自信 是□ 否□ 27 坐时架二郎腿 舒适、无所虑 是□ 否□ 2 B" p: A8 g8 p5 i, }分析结果： 以上基本体态、意识都是正确的，如果你的正确率在80%以上，说明你对体态、意识的掌握很好；如果低于50%，那你就要在以后的工作中多注意加强对这方面的学习。 使用说明 目的：考查人力资源从业人员是否掌握了面谈中意义重大的体态和意识。 - B3 y- d' ] T; d4 v0 ?/ l填写：请企业人力资源从业人员据实填写此表，考查自己对体态和意识的掌握情况。

麻油点灯

内容不错,学习了,谢谢!!!

linda1111

我的积分不够,唉~~~~~~~~~