有情的裁员

HR十年

裁员要做到富有人情味，操作者必须把握好几个问题：清楚裁员后会带来的负面影响，明确什么样的人将被裁，掌握好裁员时机，实施成功的裁员策略。

近半年来，全球许多IT企业纷纷宣布裁员，我们已经很少听说哪个公司没有裁人。在市场力量的作用下，任何企业宣布裁人都是正常的市场行为，但要注意：裁员应是富有人情味的理性策略。

裁员有利亦有弊

裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上可以说，是一种“理性行为”，或“有限理性行为”。就是说，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析，不会有企业因为“从众”，而盲目实施裁员。那样做，不但没有任何收益，反而影响广大员工的积极性。根据大多数企业裁员的理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益:

1.降低人工成本和企业运营成本；

2.优化人员和岗位的匹配关系，提高企业所需要员工的素质；

3.给所有的从业人员造成一种从业压力，激发所有人员的自我提高意识。

从表面看，裁员肯定能给组织带来一定的收益，但裁员也会带来一些负面影响。一项实证研究结果显示：

1.裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%,

2.在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%,

3.仅有一半的裁员公司的利润率有所上升,

4.裁员对生产力的提高没有决定性的影响。

产生这些负面影响的原因在于：裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。同时，裁员有可能导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。一些实施过裁员的公司，其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇用成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。

导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，也许就是留职员工的士气低落。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低。有研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门员工规模缩减了一半或三分之二的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩、麻木等消极反应。

甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，因为他们承受了巨大的批评压力。具有讽刺意味的是，恰恰是那些裁员的公司自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西: 员工的信任和积极性。

如何确定裁员对象？

顾名思义，裁员，当然指裁掉那些对企业的发展战略、工作任务来说相对富余的人员。一般来说，富余人员主要可以分为两类：一类是老弱病残职工和文化低、技能差的职工；另一类是过量配置的非生产性人员。

从理论上讲主要有三种确定裁员对象的方法: 普遍裁员、区域性裁员和功能性裁员。

普遍裁员，即在组织内进行全面性裁员，并不对组织内的特定部门进行裁员。其目标是尽量使用比原来更少的人去完成工作。这种方法能达到节省开支的短期利益，在时间紧迫的变革中经常采用。较为典型的一种形式是以年龄为限，先裁年龄较大的职员。普遍裁员的好处在于能使员工感到裁员的公平性，但是，一刀切的裁员过程有可能造成有能力的员工流失。

区域性裁员，其目标是裁掉多余的已不适应现代形势的公司、工厂、办事处等，这类公司主要集中在一些集团型的企业。

功能性裁员，是从组织各部门、职能及分工和职位角度进行的裁员，裁员对象集中在组织中的特定部门或岗位。这种裁员需要周密的计划和评估。裁员部门的选择可能基于以下情况：

1.由于高科技的引入使得原有部门跟不上现有的形势或变得多余，这种转变更多会对蓝领工人造成巨大影响；

2.企业实施重组减少行政管理的等级层次。这种裁员是减掉过时多余的岗位和职能，以便提高决策的效率和灵活性，组织中的中层管理人员、专业技术人员和行政人员逐渐成为主要的裁减对象。

裁员要把握时机，要有公正的态度

水到渠成，瓜熟蒂落，一切都是那么自然，那么顺理成章。这是自然之律，也是管理的艺术境界。裁员，将习惯已有生活的员工，强其“断奶”，使之去适应不熟悉的新生活、新环境，其复杂、敏感，是可想而知的。其处理，更需要高超的艺术技巧，切不可掉以轻心。何时裁员，以及特定时间如何实施裁员，有专家建议裁员要分四步走。

人，是最可宝贵的资源。不管企业出于什么意图，或采用什么措施，裁减员工都应慎之又慎。并且，出于“工作是天赋人权”的考虑，裁员之时保持严谨科学、公正合理的态度是第一位的。

1.摒弃私心杂念和个人情感，尊重组织决定的裁员规范、标准。企业谨防一些管理者借题发挥，以我划线，把碍事、碍眼的员工，统统精简掉。

2.保持良好的社会责任感，任何组织决不可将本企业富余员工轻易一裁了之，推向社会。这是一种不负责任的表现。企业经营者应当把注意力集中到真正建立现代企业制度，最大限度地调动广大员工的积极性，增产节约，挖掘企业的潜力上来。只有生产发展了，企业便可容纳更多的员工就业。当然，对企业来说，由于技术的发展、产业结构的调整等，有些富余人员是要被裁的，但不是轻易裁向社会，裁给政府，最为重要的是在企业内部开辟新的上岗渠道，就地消化。必须流向社会的，也应当“先挖渠，后放水”，这应成为企业裁减富余人员必须遵守的原则。

如何实施成功的裁员策略？

管理学家Robert Reich谈到裁员时说：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单裁员措施的公司相比，更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地留住在职员工的忠诚。要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”

柯达公司在20世纪80年代后期，为降低开支和成本，进行了几次大规模的裁员，但于事无补。大裁员不仅严重打击了员工的积极性，而且许多经验丰富、能力很强的员工离开了公司，使公司元气大伤。新任总裁费舍尔上任后，在各种压力下不得不继续实施裁员计划。但他没有宣布一刀切式的裁员方案，而是让各个部门根据实际情况进行合理裁员。而且把整个过程化整为零、悄然有序地进行，最终使计划顺利完成。

化整为零，不失为一个好的方法，但成功的裁员方案应该关心具体员工个体的心态、行为及未来的生活着落等。作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工、并为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。

1.实施广泛的讨论和沟通。裁员的不确定性经常是引发下岗者与留岗者产生焦虑的一个主要因素。因此，裁员过程中必不可少的环节是在裁员前告之所有部门和人员有关裁员的相关信息。国外通常采用的方法是就裁员计划组织工会、受雇者协会及雇员进行广泛的讨论。沟通过程的主要目的是确保所有机构，包括被裁者、留岗者及各种有关组织能够得到裁员的必要信息，如裁员的时间计划、裁员对组织和雇员所造成的影响及裁员的原因。看来，组织使用各种媒体将信息清晰地传达给雇员，防止谣言的传播，是十分必要的。

2.对员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及终身就业体制必将被打破，就业实力才是最为重要的；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。柯达总裁费舍尔在实施令其痛苦的裁员计划时，始终坚持一件事，就是成立培训中心，让员工能够不断得到所需要的技能培训，以便其能尽快得到新的就业机会。

3.为员工提供现实的帮助计划。为员工提供培训实际上也是一种帮助计划。除此之外，主要还有：一是帮助员工寻找工作，进行职业的重新设计，如帮助员工分析自我及环境，积极向其他企业介绍、推荐员工，或与各职业介绍机构建立稳定的联系，帮助其员工及早实现再就业, 二是为被裁者提供劳动力市场信息，给他们提供心理咨询和资金支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助, 还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。

任何组织实施裁员都是为了提升组织的核心竞争能力，但实施不慎，不仅危及企业发展，而且会造成社会动荡。为此，各国为了尽量避免裁员所导致的负面影响，纷纷探索规范组织实施裁员的法律、政策。比如，为了避免无沟通裁员对组织与社会所造成的损害，美国通过法律要求组织在裁员时应事先通知他们的雇员。另外，美国企业自主裁员时必须遵循法定的“先任权原则”，即考虑员工的工龄，在同等条件下，先裁工龄短的员工。在加拿大，法律要求企业建立一个联合协商委员会，它包括雇员和雇主代表，其主要职能是在雇员、雇主和工会三者之间建立有效的沟通和理解。在经济比较发达的市场经济国家，政府大都采用比较完善的社会保障制度来规范企业的裁员行为。

裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生。只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。

8240820

真正有用的内容！

aka545

:) 非常有用的文章，

guixian

不错，借鉴一下！

中兴财

谢谢你的分享

linsuisui

非常感谢,很好的内容

蒙娜丽娜

谢谢楼主，辛苦了！

紫兴

说得不错。学习学习。

zhangmeimei

裁员再怎么人情化，总是很残忍的一件事情。

清鸿

有见地，虽然我们单位可预见的将来无裁员计划，但对管理上有指导作用。