这样的部下该怎么管理和沟通?

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培训如何开展?　　我所在的企业有1000人，主要从事工程咨询,提供、设计、采购、施工管理服务，无销售人员。由于项目多，公司扩张得很快。原有的培训就是向培训公司购买一些零散的管理技能方面的培训，对象是部门经理，后来扩大到中层。现在老板希望把培训搞得像样，他下令每个部门都要有专业培训，但这样做下来的结果是重形式而不重效果，目前也就新员工培训还比较成型。我们人力资源部目前有一个人专门负责公司范围的培训,想请问，培训工作的第一步应该把重点放在哪里? 　　胡八一：大部分的人力资源经理都知道“生于培训，死于招聘”。培训工作可以说是人力资源模块中最容易做的工作;但是培训的效果却很难衡量和显现。大部分的企业培训工作都是按照人力资源部制定的培训计划而实施的，相关部门参与的很少，积极性也很不足。事实上，培训体系的运作不可能脱离企业的日常运作而单独存在，也不应单纯地为完成培训任务而培训。 　　凡事预则立，不预则废。培训体系搭建的第一步就是培训规划阶段，在此阶段主要明确培训体系运作PDCA——即培训需求的制定、实施、检查、评估环节的责任人、流程、工作目标、衡量标准。 7 R* x$ B* R) J1 o( w' ~( |( s" ]　　有效的培训体系，应该把企业培训工作的输入、设计、加工、检验、输出等过程严格有机的形成一个整体;对培训循环活动进行全面的控制与管理，确保培训体系相关内容得以实施;促进企业的发展，提高员工的技能、业绩，为员工合理的进行职业生涯规划提供技术支持。千万要切记不可把培训工作等同为培训实施。 　　计件员工如何实行绩效考核? 　　在目前HR管理实务中，绩效考核大多用于技术、管理、服务或实行岗位技能工资制的系列岗位领域。随着市场经济体制的运行和发展，对计件人员仍按泰勒原理：以劳动定额为基础的“计件工资制”分配模式。其实这种模式已不适应现代企业制度的目标管理要求。那么，想请问该如何对计件员工进行考核? ; L2 H' C8 F$ H, X　　胡八一：你问的应该是生产工人的绩效与薪酬设计问题。 　　大部分企业都倾向于用“计件工资制”作为生产工人的薪酬模式。从本质来看，计件制是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况报酬;是产量(生产率)指标的一种表现形式。 2 P7 D( U- D: i! x　　根据柏明顿对生产制造企业的案例分析，计件制适用于如下情况： 　　1、以体力劳动或手工操作为主的工种;产品数量可以单独计量，产品质量责任明确、可以单独考核的工种; 　　2、生产处于平稳状况，产量和工艺变化不大 2 w9 n, L2 S7 s p　　3、产品的数量能够准确计量，并能正确反映工人所支出的劳动量; ! [( J7 l; }/ ^7 c　　4、具有明确的质量标准，能够检查产品质量; / l) T# K* c; t) r　　5、具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，并有严格的计量单位; 　　6、生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常，能够组织均衡生产，有条件鼓励职工增加产量; 　　7、工人手中有大量的无效工作时间，经过个人的主观努力可以提高产量和质量。 m% J2 N6 @5 H$ R　　企业中的管理问题不可能寄望于一套工资制度能够解决所有的问题，应辅以相应的行政管理手段。从大部分制造业的工人岗位职责来说，采用计件制控制产量，并附带以相应的筛选标准(如合格产品计入计件范畴，不合格产品每出现一件扣除1.5倍单价)是可以满足企业对产量、时间、质量上的要求的。

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此外，计件制还有直观，使员工易于接受的优点。当然，是否采用计件制，除了生产组织形式和职责分工外，还受到企业文化的影响。因此不宜简单地判别，而宜具体问题具体分析。 # k$ y& \/ ^- k/ A! v4 {( n　　员工籍贯比例失控怎么办? 　　因我公司以前没有控制好员工籍贯比例，导致某几个地方脾气比较暴躁、喜欢闹事的员工占了整个员工中的80%，给我们的管理带来了很大的不便。我想请问，除了严格控制这几个地方人员入职以外，还有什么办法吗? 　　胡八一：诚然，一个企业员工之间有非正式的小群体会给企业管理带来很大困扰。但根据我个人的经验，在甄选环节严格控制籍贯并不是一个好办法。在目前劳动力短缺的情况下，内部人员的推荐是企业员工招聘的一个主要途径;而且控制籍贯不免有用工歧视之虞。解决这种现象必须从以下方面进行系统解决，决不可头痛医头，脚痛医脚。从人力资源的选、用、育、留、出几大模块我们可分别如下对策： 1 `1 ^# _, C9 q2 a6 ~ 　　1、选人的依据要准确、全面，不单是强调任职资格，而且要依据核心能力要求。例如此例中，在招聘员工时就要重点考察其服从性、大局观、自控力等。选拔标准和结果也应公开，防止暗箱做业，造成管理者与工人的对立。 ; o, |6 K- V( z 　　2、在人员安置上，要注意把相互关系密切的员工安置在不同部门或车间，防止小山头的形成。例如：如介绍人是班组长的话，他所介绍的员工或其亲戚最好不要放在他所在车间或与他发生监控的相关职能部门(如质检部负责该班组检验的质检员)。 9 S2 H: P- {) q, r; g! J9 q) G F& L" y7 d# j　　3、加强入职培训与企业制度、文化宣导：加强学习，使员工明确企业所倡导的理念与行为方式，并告使员工遇到问题时的求助渠道，使员工能循正常途径解决问题。可在厂区内设置公告栏，对员工反映问题的处理结果予以公布。 5 j9 i2 J$ g1 o. j) e3 b　　4、加强公司层面的绩效管理与制度管理：明确绩效标准，并督促检查绩效执行情况。规避因老乡情面造成的制度扭曲。同样的工作也应体现在晋升管理方面。 　　5、处置果断、结果公开：对于违反公司管理制度，私自打架斗殴的，必须严肃处理，不能拖泥带水，必要时可扭送公安机关，以儆效尤。 　　6、对招聘需求方面要有一定的前瞻性，提前做好人员招聘计划。这样选择时就可更从容。 + C5 T" D7 n8 g# n4 ^　　7、设计合理的报酬水平。人力资源需定期检讨员工的薪酬水平，保证员工的工资收入具有一定的外部竞争力。 8 z, y) q* [$ A. k9 t: [3 _ 　　总之，员工并不是天生爱闹事的。通过人力资源的设计与管理有效解除管理者与工人的对立情绪，使员工可循正常通路解决问题。开心的工作、可观的报酬、融洽的工作关系与老乡之间的情面相比孰轻孰重呢? # D) T" Y# v4 b. w, l 　　SHOPPINGMALL里营运管理方面的人员如何配置最为合理、有效? ' q s; Y: \7 i4 Z+ ] h( ^0 K　　SHOPPING MALL是购物中心的管理形式，讲求的是大物业管理，在经营上以租赁，收到租金为获利的方式。相比百货业绩讲求销售、利润额而言，基本不对销售人员、商品进行过多的干预，所以营运方面的人员相较百货业而言会少很多。我是第一次做MALL，所以想请教专家，营运方面的人员如何配置比较好? 　　胡八一：SHOPPING MALL的运营管理不是做简单的商铺物业管理。如何“以商定产”、“以商养产”，做足商业的文章，实现长期持续的租金率提升，才是SHOPPING MALL项目追求的目的。因此，SHOPPING MALL的统一运营管理，是投资者的利益得到最大体现的保障。 , W. N' n+ q; c' c( h 　　从企业价值链来看，SHOPPINGMAILL的经营管理包括以下四个方面：承租商的优化管理、招商及业态管理、整体形象策划推广与促销推广活动、服务管理、日常的物业管理。 7 D/ j& U! s& F2 M. y3 m; f( P$ c : v0 I9 s' D/ x　　根据组织架构设计时部门与职能的承接对应原则，可设计出相应的责任部门，通常一个SHOPPINGMALL应该包括以下部门：经营策划中心、客户服务部、物业部、保卫部等。这只是一个大致的划分，具体使用时可根据工作量的多少、人员状况进行组织。 1 C* u( C/ z3 Z 2 r5 `& R( |1 V& _

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这样的部下该怎么管理和沟通? ; m9 z. v& Y& j7 ~　　因为我的一个部下有着很深厚的关系背景，我根本无法与其沟通，但是领导把沟通不成功的过错算在我的头上，说我过高要求了他。他是老总专门为我配备的文书，但是一年下来，他写的材料只有不到十篇(每篇都不过几百字)，而我所写的材料总共超过40万字了。不管我想什么办法让他做好本职工作，可是全部无效，软硬不吃。我曾经直接找一二号领导要求换人，可是反而是我被痛斥一顿。后来我干脆对他不闻不问，领导又找我谈话说我有排斥异己的嫌疑，有点以自我为中心了。我该怎么办啊?真想辞职算了，这种情况怎么办，请老师多多指教。 , E+ ^% A( g3 H5 e" d 　　胡八一：从你的描述中，我感到你还没有很好的进入管理者的角色。管理者与操作者的根本区别就是：管理者是指挥别人活动的人，处于操作者之上的组织层次中;管理者的责任是以高效率的方式协调资源，以便实现组织目标。简言之，管理者的任务实现就是要通过其它人来实现的。你与部下的工作职责不清楚，在管理方式上也存在问题：要么不闻不问，要么就直接否定。此外，你也缺乏沟通技巧——无论是上级、下级均缺乏有效沟通，这是你陷入困境的主要原因。 0 G& g% V K G Y- R. c3 T 　　如果你还想在这个岗位上继续工作的话，建议你主动出击，改变一下工作方式： ! ^& S3 H" U' z6 ]3 h1 W . _) r/ e' m& G# w　　1、以退为进，打破僵局：与上下级分别面谈，检讨自己。别太爱面子，虽然你主观上没问题，但你客观上是没有起到管理者的作用。 　　2、合理分工，明确职责：既然部下的职责是文书，当然应该有其该履行的职责。与他一起划分职责，可以由他自己提出，双方协商后将结果告知老总;以此增加部下的工作压力。 8 |; _/ Z7 L, D) }3 ~, n/ c　　3、改结果管理为过程管理：如果下属的能力和意愿均有欠缺，管理者的管理风格也需要改变。你需要更多的对其工作过程进行关注，多给其指导;而不是只会秋后算账。如果他能感化当然好，如果不能，你也向领导证明了你的努力。 U$ W9 j0 ], u/ J% a& b1 O + O1 u; r, l- x0 m. x9 W. \　　我相信你做了很多尝试，但是这些尝试都是不为人知的。所以如实记录这些过程，并让领导感受到你的真诚与努力，全面的认识你同你的部下，是你化被动为主动的关键一步。 　　一旦你获得了领导的认可并且有客观依据的话，那些背后的秋风自然也就吹不起来了。如果事实证明你部下是不胜任岗位的，而领导由于种种原因要利用他的其它价值的话，你也可以很明确的从领导那里得知其真正意图，而不是当替罪羔羊。 ! z; e" X. P/ K3 ~

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