请教高手们：岗位测评和素质模型该如何操作？

水自柔

:L 请教高手们：岗位测评和素质模型该如何操作？　　只见其型不见其路？？郁闷．．．．:~ :(

水声音

刚才我还看见了呢.

水自柔

[quote] 原帖由 [b]水声音[/b] 于 2008-12-5 9:20:00 发表 刚才我还看见了呢. [/quote] 看见了什么?? 答案呢??:O

章鱼哥

?????????????????????????

水自柔

[quote] 原帖由 [b]章鱼哥[/b] 于 2008-12-5 10:51:00 发表 7 i- p5 g/ E! _2 F( Z( y7 C2 N" J????????????????????????? [/quote] ！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！:( :~

我空空

1、岗位测评。不太清楚你所说的岗位测评是针对岗位还是在岗的人。针对岗位的话，术语是岗位评价，这是薪酬设计的必备环节，方法很多，现在常用的是因素评估法。具体就不多说了。如果是针对在岗的人，这可能就和你提的第二个名词有关。 ' K$ `% b3 b( R3 t2、素质模型。从这个理论的原版来说，更准确的翻译是胜任力模型，从这个名字就比较显而易见，这个模型解决的是人胜不胜任岗位的问题。胜任力模型是针对岗位设计的，有了这个标准，就可以针对在岗的人，展开测评工作。这个比较复杂的理论，如果不能深切领悟，容易橘变枳。建议一般公司不操作。

水自柔

岗位测评方法：职位排序法＼职位分类法＼因素比较法＼因素评分法． 分管理技术系列岗位：工作责任和知识与技能；操作维护系列岗位：劳动技能＼劳动责任＼劳动强度＼劳动环境． 0 I3 {7 Q% Z; f: R 主因素分数及权重：５００分、８００分、１０００分。 管理技术：工作责任　　　知识与技能　　　工作难度　　　总权重 : g' f3 u% b9 f　　　　　　０.４　　 0.3 0.3 1 操作维护系列: 劳动技能 劳动责任 劳动强度 环境 总权重 - O& N% C: Q. d! g, ] 0.4 0.2 0.2 0.2 1 9 Z2 d# X/ N+ e0 \分解主因素: 管理技术： 一、工作责任：风险控制责任、协调性责任、工作结果责任、决策的责任 二、知识与技能：最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、工作灵活性 三、工作难度：工作量、工作压力、工作均衡性、环境因素 操作维护系列：一、劳动技能因素：文化知识、操作技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂程度 二、劳动责任因素：质量职责、经济效益责任、安全责任 三、劳动强度因素：体力劳动强度、工作紧张程度、工作量、工作均衡性 $ l, Y4 ]: m3 F 四、劳动环境因素：危害程度、危害时间 评估：A、客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估； B、记录性原则：所有评估必须采用书面形式进行，原始资料由人力部进行妥善保存； C、数字化原则：在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比 u4 \- Q2 L& ?& YD、统计原则：会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。 / L! S" j- b2 Z0 p1 x( fE、可靠性原则：评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠。

水自柔

谁还有下面的东西啊？？？ :~ :~ :-| :yun :yun

水自柔

[quote] 原帖由 [b]我空空[/b] 于 2008-12-5 13:58:00 发表 + A! p$ h4 Z8 W5 j( R5 D- s1、岗位测评。不太清楚你所说的岗位测评是针对岗位还是在岗的人。针对岗位的话，术语是岗位评价，这是薪酬设计的必备环节，方法很多，现在常用的是因素评估法。具体就不多说了。如果是针对在岗的人，这可能就和你提的第二个名词有关。 ' z. W1 k1 a$ C. y% g' z2、素质模型。从这个理论的原版来说，更准确的翻译是胜任力模型，从这个名字就比较显而易见，这个模型解决的是人胜不胜任岗位的问题。胜任力模型是针对岗位设计的，有了这个标准，就可以针对 [/quote] 8 D# }+ t: N$ U Q3 I: C ( J; ]- x; t- v7 N2 M# T" B; q岗位测评也叫职位评估。对岗位进行评估，不是对在岗的人；而素质模型建立需要先建立，才能根据模型对所在岗人员进行评估，看其是不是胜任，是不是需要进行培训或转岗。。。。。 我只是在学习研究而已。。。。:)

水自柔

[编辑本段]岗位评价概述 : A, Z: [. e. A- X& _　　岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。 / ^- k$ U7 G; a' d7 G, F/ O* u* v[编辑本段]岗位评价的特点 　　1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 　　岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。 　　2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 　　在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。 　　　3.岗位评价需要运用多种技术和方法 ! Y/ K p! N: |　　岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等4种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。 " k- O+ R1 S8 z$ l7 c- C1 `0 r[编辑本段]岗位评价原则 + l( h2 ~! ~% s8 B' }' H　　岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。 [% C! R' n& z9 q8 a　　　1、系统原则 　　所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。 $ ~3 }( W) q" F |5 b2 b! j　　　2、实用性原则 　　环境评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 % e/ L! Z' c/ ^　　　3、标准化原则 　　标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 　　　4、能级对应原则 . ^0 y" W+ @$ ]: P% D) T　　在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 　　一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 4 _" e! h0 `9 a& K" m7 @; c　　　5、 优化原则 2 [6 P s m/ i! d　　所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。 [编辑本段]岗位评价的具体作用 . M# n# Y6 ]) _" C8 |　　1.确定职位级别的手段 $ R8 O/ n4 T, l3 V$ F　　职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 　　有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 　　2．薪酬分配的基础 2 D% [4 a5 E$ i* S! G+ t$ v2 V　　在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 　　正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 　　3． 员工确定职业发展和晋升路径的参照系 7 B o! t; L) b5 ^. \) ^　　员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 % V% D D2 `9 M) ~! m$ r7 T7 s　　职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。 　　排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。 　　但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 # x% _& c! N& j) A! m; {( l　　因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与 Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评，也是属于因素评分法。 　　因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍： 　　首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。 　　其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。 ; W* c; \# l! x; S: x! a5 P　　第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。 7 z4 h$ c! A8 g7 [　　第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。 　　因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。 $ f7 ~4 X. {; z9 m9 w9 b& n　　职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。 # F; V4 [7 P( F: S[编辑本段]岗位评价系统 　　岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。 ^* Q8 d, {4 _& }9 M　　　1、岗位评价指标 - H. Q/ H* s O( _　　岗位评价是一种多因素的定量评价系统，因而岗位评价因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。 　　劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中我们把着几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境，称为岗位评价五要素。从这五个方面进行岗位评价，能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。 / g# w! m6 j& M　　为了能在实际工作中，便于对五因素进行定量评定或测定，我们根据企业生产岗位实际情况和管理状况，又将每个因素进行分解，共划分为24个指标。这24个指标中，按照指标的性质和评价方法不同，可分为两类： 　　一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理14个指标。 & q" n {$ \8 p$ U　　另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。 　　评价生产岗位的五各因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营情况各不相同，劳动环境和条件各有差异，因此，在进行岗位评价时，应具体结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。 　　　2、岗位评价标准 　　岗位评价标准是指由有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，岗位评价也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。 　　　3、岗位评价技术方法 　　岗位评价的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定，最终做出科学的评价。岗位评价方法很多，归纳起来主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。 　　　4、岗位评价结果的加工和分析 　　岗位评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理到分析，是一个完整的工作体系。岗位评价数据资料的整理，是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程，是整个评价分析实施阶段的主要工作。数据的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来，明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联系，以达到数据资料配套、规范的目的，更好的完成数据资料有机配合、完整配套、规范统一的任务。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个岗位评价工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。 2 X$ o1 X$ [3 e# Y. u$ V' }7 I1 b　　综上所述，岗位评价系统的各个子系统都具有特定的功能和目的，同时它们又是相互联系、相互作用和相互依赖的。它们采用各种专业技术方法，以不同的角度，全面的、准确的放映劳动量的大小，为事先企业现代化管理提供客观科学依据。（刚BAIDU来的）:D