漫谈"4随"培训法

Calin

承担对下属的培训职责应该是每一个上司的工作职责之一，在一些跨国企业可能就做得比较好，相当于接班人计划，下属有能力胜利更高一级的工作，那么他自己也能得到升迁。但像我们的中小型企业，培训组很难在全公司营造这样一种氛围，要么没有立场去跟各级管理者沟通（级别差距），要么就是打哈哈（这个就不用说了，我们一直有做啊，日常工作我们的人都做得非常好，关键是你们培训组做为专业的策划部门，应该为员工举办一些影响深远的、有用的培训，让他们感觉享受到了培训福利。等等）。实在很难理解他们所说的影响深远的、有用的培训是指什么？到商谈培训需求的时候，他们又会说：你们专业啦，应该由你们去设计，明年形势很严峻，公司只是花钱培训，我们肯定参加啦等等。所以感觉今年很难下手去做，连培训计划都不知道怎么去做。希望版主/楼主能够给些指导建议！谢谢！

隔岸观火

我不是专门做培训的，向楼上所说的培训现状我完全理解，这也是做培训的困境。 " l @+ \* }/ o7 S& p我的建议是要形成一种制度来规范，这个可以跟各个部门沟通一下，一大家都认同的方式。

东篱先生

洗脑式的培训还是应该有的，但平时的培训往往被忽略。企业老板也有顾虑，培养出来的人往往留不住，很矛盾。

宝贝爱小暖暖

其实培训的形式是要看对象的，4随培训用于生产、技术、研发之类的效果可能会很大，也就是我们说的传帮带，师带徒。但有些岗位却不一定适合。

hushan1985

路过回帖

隔岸观火

[quote] 原帖由 [b]宝贝爱小暖暖[/b] 于 2008-12-15 9:24:00 发表 其实培训的形式是要看对象的，4随培训用于生产、技术、研发之类的效果可能会很大，也就是我们说的传帮带，师带徒。但有些岗位却不一定适合。 [/quote] ! X0 ]- U8 ]5 z2 {呵呵，我倒觉得四随培训法适合于任何职位，比如老板看副总做的不怎么好，直接指出，并说明态度，这个不更有效果？

wangzhibin

顶一下ixa

xu qin

引用Calin 兄弟的话“所以感觉今年很难下手去做，连培训计划都不知道怎么去做。” 6 G1 D0 |$ N, g6 [' u+ z% m- O C' @ 如果在以前还没有形成一个培训系统的时候,又是刚刚着手此项工作的话,确实会有很大的难度，“成事开头难嘛”！ 第一，评估现实能力与要达成企业或部门目标所应具备的能力之间、与未来企业或部门发展所应该具备的能力之间的差距来制定培训计划。（这个可以参照岗位说明书）（待续） * h R& w& D( u; V8 m5 s 举例说明：营销部，业务员的培训。

xu qin

续： : x% ^- M8 |2 \; [9 F因为午休时间结束，在工作时间到了，所以，这里把下午中断的对Calin 兄弟帖子的回复续上： 第一，培训需求分析。 比如刚招募的新的业务员的素质及技能肯定会与理想中的业务员的水平会有差距，找到这个差距，加以培训。比如（对于沟通能力，邀约能力，产品的熟识程度，开拓市场的能力，合作能力等的培训） 3 |2 w4 ]" e* M' w2 E- o第二，是工作岗位说明 可以收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。这可以查阅有关的资料。（比如晋升培训，比如转岗培训等等） 第三，工作任务分析 9 T% c3 \4 |1 T! R明确对于培训的要求，预测培训潜在的困难。主要的方法是对涉及的培训进行分类和分析。（比如，根据来年公司总体的计划要完成***样的任务，那么，要完成这样的任务的话，需要哪些部门来配合，并且对于这些部分该进行哪些培训，这些培训又是什么层次，什么类型的培训，这些培训要达到什么样的效果，并且根据目前的资源或者人力的分析，会有哪些困难等等。） 第四，排定培训内容先后与主次。 第五，描述培训目标。详细说明什么培训，达到什么目的并制成手册 第六，根据培训的目标来设计培训的内容。（这可以借助企业外部的力量） 第七，根据内容设计培训方法。（比如经验总结，比如小组讲座，专家讲座等等） 第八，设计评估标准。选择适当的测评工具。 第九，试验验证。征求多方意见，或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。

xu qin

再续： 在培训规划中有几点要切记： 1、要依据企业的战略目标，人力资源的总体规划，并且建立在企业的培训需求分析的基础上。 K: T1 @/ j% ~5 p4 v7 x+ z2、合理分配培训资源，包括人力，财力，物力等方面。 3、要做到与以下几方面的平衡。 6 v2 j- e( C9 v; B 1）培训投资与人力资源规划之间的平衡 2）企业正常生产与培训项目之间的平衡 . c* n( ` X1 \. {& v) ` 3）员工培训需求与师资来源之间的平衡 3 H5 C" n: o# H; H+ w2 v: z+ d 4）培训项目与培训完成期限之间的平衡