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目标管理

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书生

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楼主

发表于 2008-12-16 09:14:00 |只看该作者 |倒序浏览

[align=center][font=宋体][size=12pt]目标管理与绩效考核 [/size][/font][font=宋体][size=12pt][/size][/font][/align] [font=宋体][size=10pt]管理中经常可以听到这样一个故事：　　猫在主人的吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到老鼠。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”[color=red]猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！[/color][color=red]”[/color] 　　故事的寓意就毋庸赘述了。　　几乎每一个管理者都要面对着这样的问题：如何在企业中建立一种机制，在这种机制下，企业的员工能够自觉自愿地、甚至是甘心情愿地、积极主动地工作呢？　　几乎每一个企业管理者也同时都明白这样一个道理：对员工说来，“要我做”和“我要做”是两个完全不同的概念。但是，怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”呢？　　我们在这里说的并不是简单的人力资源的开发问题，也不是简单的如何培训员工、激励员工的问题。我们似乎已经有了很多对员工培训、激励的理论和方法，有了很多人力资源开发的理论和方法。我们在这里牵涉到的是一个更加深层次的问题：我们的企业需要一种怎样的管理原则，在这种管理原则下，员工的责任心和能力得到充分的释放？　　“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来，与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。” 　　这是德鲁克在1954年发表的《管理实践》中的话。半个多世纪过去了，现在读来，似乎更有着一种现实感。这个管理原则是什么呢？他给出了我们刚才这个问题的答案：　　“唯一能够承担此重任的原则是通过目标和自我控制进行管理。” 　　为什么这么说呢？因为目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——换言之，他像一个自由人那样行事。” 　　目标管理和自我控制是一种管理哲学　　目标管理和自我控制是一种管理哲学。它使组织内的每个部门、每个人都设定目标，都来监控结果。如果设计得好，目标管理的过程可以让个人在组织内负起责任的同时获得个人自由。　　德鲁克自己是这样谈到目标管理和自我控制的：　　“目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的 ‘哲学’。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动，人类行为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职能如何。并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。” 　　一个运转良好的企业依赖于有自治力的、有责任感并且能取得绩效的员工，员工的自我管理就变得更加重要。目标管理和自我控制无疑是一种管理哲学，是一种能够使企业取得预期绩效的管理原则，也是一种能够使管理者和员工都负起责任、行之有效的管理方法。　　不同的理解产生不同的结果　　海尔的OEC管理法是德鲁克的目标管理在中国企业中应用的一个成功之作。OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。这种管理法当然也讲绩效，但绝不是简单的绩效考核。在这个管理法中，目标本身就是一个体系。在这个体系下，海尔认为，目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌，随即又确定了创国际名牌的目标。　　对此，张瑞敏有一段令人难忘的描述：“当时我们根据企业的实际，创造了‘日清’工作法，即‘日事日清，日清日高’，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成‘事事有人管，人人都管事’的氛围，……每天下班前要根据目标对工作完成的情况‘日清’，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。……这使我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于‘日清’工作法，更要归功于德鲁克先生。” 　　“目标管理”也被称作“MBO”，是Management by Objective的缩写。这个MBO在最初引入的时候，被翻译成“目标管理”。对Management by Objective这个词的正确理解应该是，“通过目标进行管理”。但是，即使是这样的理解还是远远不够的。实际上，在德鲁克于1954年提出“目标管理”的时候，他用的是Management by Objective and Self-Control。即，通过目标和自我控制进行管理。这个观点，在他发表于1974年被称为管理学百科全书的著作《管理：任务、责任、实践》中得到进一步的发挥。　　现在我们企业实行的目标管理，经常与绩效考核连在一起。“通过目标和自我控制进行管理”变成了“目标管理和绩效考核”；有时甚至把“目标管理”也干脆省了，“绩效考核”成了某些管理者的口头禅。为了考核绩效，工作被量化。每一个环节，每一个步骤，凡是可以量化的地方都量化了。因为量化了的绩效才可以成为评定奖金的标准。这时，对员工进行绩效考核是为了评定奖金。员工看重绩效是因为他绩效决定了他可以拿多少奖金。这时，员工是在为奖金而工作；而管理者用“评估的目光”盯着员工，企业内正常的上下级关系被“简化”成了赤裸裸的金钱、奖金关系。员工之间互相盯着别人拿了多少，总觉得领导对自己不公平。企业应该有的 “创新”精神没有了，员工的“进取心”没有了，工作带来的“成就感”、　　“满足感”更是没有了。绩效考核以及与之密切相关的奖金、佣金成了激励员工的唯一手段。在某些“管理者”眼中，目标管理就是绩效考核，就是对员工的监督，就是给员工压力，就是让员工多干活，多出活。一个企业如果真的实行这样的“目标管理”，还不如不实行的好。　　世界上有名的公司有时也逃脱不了这种厄运。索尼公司曾经被“电池门”缠得焦头烂额。索尼公司的前常务董事天外伺朗在日本《文艺春秋》月刊上发表了一篇题为《绩效主义毁了索尼？》的文章，这篇文章中的观点在业界引发了争论。文章说，索尼公司现在的窘境实际上从1995年公司实行绩效管理就已经开始了。自从实行了绩效管理以后，员工的激情消失了，挑战精神消失了，团队精神消失了。连索尼这样的公司都在反思“绩效管理”给企业带来的后果，我们的企业有什么理由还要把“绩效管理”和“目标管理”等同起来呢？　　多数企业引入绩效考核一般是因为以下几个原因： ①根据绩效大小给员工的业绩和薪水划分等级。 ②不出绩效的员工，不给加薪或升职。 ③培养能够较客观地考核员工的管理者。 ④别的企业都在搞绩效考核，我的企业也要搞。但是，这些都不是绩效考核的目的。　　绩效考核是为了： ①提高员工士气，使企业的绩效持续发展。 ②吸引并留住能够创造良好业绩的员工。 ③提高每个员工的自我管理能力。　　绩效考核只是手段。手段和目的错位的绩效考核会使企业陷入混乱。　　德鲁克的“目标管理”是一种真正能够称得上管理哲学的管理原则，是激励员工的原动力，是实现组织目标有效的管理方法。企业要实行目标管理，管理者首先要理解什么是德鲁克的“目标管理”。[/size][/font]