知行合一的培养人才

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人才培养的困惑与难题

    企业经营者在人才培养时总是会遇到很多困惑：培养一个新员工花费的周期太长；投入大量经费培养员工，员工学到了很多知识，却总感到在工 作中用不上，工作效率没有显著提高，结果只是课上心动，课后不动；业绩出色的员工若没有升职加薪的机会也会选择离开公司；而有升职机会时却又无法立刻找到称职的接班人……总结以上现象，我们可以将人才培养所出现的问题归纳为以下三点：

    1. 理论知识与实践脱节

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    2. 人才培养缺乏系统性

    3. 培训与员工的职业生涯发展相脱节

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    围绕企业人才培养中出现的这三大核心问题，让我们来看看夸克国际商学院（以下简称QIBC）是如何解决这些棘手问题的。

    问题一：理论知识与实践脱节

    “形而上者谓之神，形而下者谓之器”。“神”代表一种思想，而“ 器”则表示一种方法。世界范围之内，任何一件事情，包括生活和工作，要想把事情做好，关键的关键在于把“神” 与“器”之间能够结合起来，也就是说把思想和方法之间结合在一起。

    QIBC正是遵循这样的设计思路，提倡知行合一的培养方法。所谓“知”，就是从培训当中所学到的知识。所谓“行”指的是工作中的实际行动与转变。知行合一的概念就是要解决知识难以转化为工作技能的现象。

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QIBC所设置的每一门课程均直接指向工作岗位和工作内容。当书本上、课堂上的概念与自身实践经验相碰撞，员工开始反躬而思，各种方法 都可以去尝试，学习才会真正发生效用。比如参加《年度营销计划制定》的课堂培训之后，员工在日常工作中便开始运用ADP营销计划制定模型，此阶段的学习目 的是将理论运用到实践中，将指导思想通过方法转化为工作技能。 仅仅依靠课堂的培训及课后的自我实践，学习的成果究竟如何又怎样验证呢？QIBC提倡课后一定需要进行专业辅导、工作手册的自学、考 试等组合运用，这样培训的知识才能准确高效的落于实践工作中。例如，《年度营销计划制定》课程辅导结束一个月后，顾问导师将进行二次专业辅导与考试，指出 在实际运用中的不足及需改进之处，配备相应的工作指导手册（QIBC称此为SOP手册），即使经过讲师顾问的专业辅导仍不理解和未掌握的地方，通过自学 SOP手册，不断的总结反思，知识将会转化为工作技能（QIBC称之为职业素养），最终解决理论知识与实践脱节的问题。 问题二：人才培养缺乏系统性 ( u7 Y k) O3 @. C8 K2 s f 没有完善的培训体系及丰富的内部讲师力量，培训就必然要借助外部师资，外部师资即使在实战方面与企业实际情况贴近，却会因为培训时机的 安排缺乏系统性，在不合时宜的时候安排培训，如同“头疼医头，脚痛医脚”，缺乏系统支持的培训，往往是事倍功半的。 ' x( d+ O/ E" c1 v" `8 X6 J

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QIBC认为系统的培养人才，必须完成“两个系统化”培训体制的系统化与课程体系的系统化。在培训体制系统化方面，首先一定是要健全内部培训机制，建立完善的培训体系及内部讲师队伍，完成体制上的系统性。 & r* X% d7 E" ?" b W 而在课程系统性方面，QIBC对国内诸多企业进行研究时，发现这样一个规律：同样的培训内容，员工自身素质高懂得学以致用，培训效果会 好些，素质低的就只能停留在知识层面，对实际工作没有太多帮助。因此培训的效果好坏对员工的自身素质是有要求的，若想把知识转化成技能提高工作效率，首先 要从员工素质开始。 . T2 g, J! Y$ h, m 3 A5 @4 r2 Q! o- i+ j! q0 ?* S! j# k

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针对在职全体员工 . @0 T) ?6 X5 u1 n: e6 {; N' U. Z * c- a. C; o# c! D ESC基础素养提升的设计思路：通过给学员提供商业思维模式、系统理论框架和各种实用的管理工具，使学员掌握商业中必备技能，轻松自信地应对纷繁复杂的商业环境 ; v2 _, @* Q" I) c- l SSC专业素养提升的设计思路：针对企业核心部门，因岗而异，以项目任务为单位，实施技能、理论、流程及案例的辅导。结合项目任务标准化手册，由上级经理一对一辅导，通过学习，经过标准化的考核后，使员工顺利掌握并完成岗位相关项目任务的各类专业技能。 - ?. ~! A6 o! T9 l 6 T5 n5 n( _2 h4 {0 O& y MSC管理素养提升的设计思路：采取“中央党校”学习模式。每当员工向上晋升，则需要相应的进行同级别的管理 素养的提升。由管理一年级至管理四年级，旨在为学员提供一个快速全面了解企业运作机制，掌握管理精要，提升个人管理能力的机会；帮助企业在短时间内完成人 才第二梯队的建设与完善工作，从而促进企业在快速提升整体运营绩效与执行力的同时为实现长期的战略发展规划打下必要的基础。 8 T% a/ e; k' g5 w) ] QIBC建议：从员工基础素养开始，培养一整套科学的思维与工作学习方法；再对岗位进行分析设置相应知识考核点；对称职员工设计相应 升职加薪的培训考核；做到这三点，培训系统的基本框架就已搭成，最后再建立一套人才复制系统-企业大学，留存、固化知识与技能，即使人才流失，只要这套培 训系统存在，企业就可以永久运作下去。（图示：QIBC人才培养系统图） $ m$ L! P4 E, V# A. U. P3 x8 A

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问题三：培训与员工的职业生涯发展相脱节 职业生涯规划是描述过去一年里员工在公司已完成的工作内容和下一年度期望达到的工作目标及个人发展目标。 ! @ S8 k- N' ? m! x$ L& U' j 不少企业的现状是员工参加培训并未设置相应的培训效果评估机制，如此，则很难与员工的工作表现挂钩，而也有企业将员工参加培训的多少作为其年终绩效考核、升迁的考核指标，却又因培训效果的不可衡量性而无法作为主要考核指标，导致无法真正激发员工学习的动力。 8 m# Z2 P3 F& f0 ~6 p" Z QIBC则提倡推行WDP员工职业发展计划，员工在年度的工作中需要通过自学及公司培训积累知识或经验，而升职加薪的途径也与学习充分 挂钩，要求员工必须通过职业素养汇报（在工作中每掌握一项新的技能，则以演讲会的方式，由直接上司及多位管理层进行评估，通过评估才拥有升职加薪的机会） 的方式提升职业素养分。WDP员工职业发展计划将培训、学习等与员工的职业生涯紧密联络在一起，人才培养将由企业组织培训变成员工积极的要求培训，要求学 习，员工根据即定的目标，自发的进行不断的提升。 + H* C. c, J2 d. Q/ r) @& s$ q 0 i' ^$ E/ L/ o; u0 X

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QIBC系统五步法：知行合一的培养人才 解决了三个人才培养中的难点问题，可以看到一条清晰的人才培养之路：建立完善的人才培养系统；针对培训的内容，从知道到确保让员工做到；再从做到确保让员工得到：得到应得的成果与职业发展。如此则完成了知行合一的全过程。 3 \# u; ?, k6 o/ M5 v3 p 通过以上介绍，大家不难看出QIBC是如何一步一个台阶，来确保完成了知行合一培养人才的完整过程。我们称其为QIBC系统五步法： 第一步：借鉴宝洁、百事等国际公司成功经验； . K% n) I f9 P7 E 第二步：遵循QIBC独有的量化管理思想体系； 4 X$ t5 D3 H; Q5 U/ Q # U# V$ h. U6 g. i 第三步：以决策模型和流程管理为核心； & ~& D; n! M. \( y 4 ? U( z9 r4 x6 D7 }% D 第四步：以全面项目化管理为指导方法； 第五步：提供与实际工作紧密结合的模型与实用工作手册。 # F" p3 g* l3 p# x8 V* |0 \* U

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“团队素质参差不齐，执行和贯彻能力薄弱是我们快速发展的瓶颈。培训也经常举行，就是没有看到实质性的效果。在接触夸克的量化人才 培养系统，我们认同并尝试系统量化的培训体系，当中的每门课程都是根据我们的组织结构、岗位职责、人员素质等分析进行编排，使我们的成长路线有据可依、有 迹可循。”一位引入QIBC人才培养系统的企业人士如是说。 1 y$ p% C! H' T9 s+ P/ N$ ? * ~9 O; D/ v4 d- x: e1 V$ O 现在，QIBC的主要方向便是通过不断完善系统化的课程体系，帮助企业搭建适合企业发展的培训系统与员工生涯发展系统，进而帮助企业搭建属于自己的企业大学，帮助企业知行合一的培养人才，助企业基业长青一臂之力！ % V5 ^" U. ]& f9 A* { 4 ^7 o9 j6 y$ x: M- D5 Z1 y0 h

寻知

理论比较深奥，培训工作任重道远！:-|