工作分析中应注意的几个问题

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工作分析又称职务分析，是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析的内容、作用、程序、步骤、技巧等等，对许多从事人力资源工作的人来说，已经是非常熟悉了。在这里，我想谈一下在工作分析中容易被忽视的几个问题。

一、关键成效领域
    近年来，在岗位规范阶段普遍注意对特定岗位规定明确的"关键成效领域"。这种方法非常强调取得成效，因此重点放在产出而不是投入。产出可以从质量、数量、用时和费用等方面衡量。"关键成效领域"的特点是根据书面的指标（如产出质量、数量等）为新聘人员设立目标，从而为后续的业绩评估打下基础。

    近来岗位规范中越来越多地利用到一些词语反映人力资源管理方面发生的文化变革（如创造性的变革管理，面向业绩），因此，象倡议、获取、激励等都成了常用词。

    与岗位规范的形式和内容有关的另一项新发展是看重取得优异岗位业绩所需的关键能力。这种能力可能涉及个人在交际、解决问题、有效使用授权、成为和谐的团队成员等多方面的特质。

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谢谢分享 很基础也很重要

xuansong2005

确实不错，鼓励一下呀！

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四、发展趋势 - C2 Q6 w& K$ `+ H 工作分析系统对员工的重要性在于：更高的权力和自主权，同时承担更多的责任，用相互依赖程度更高的方式换取同事和群体的支持，以承担更多的不确定性和模糊性换取更多的发展机会。 8 c8 y9 ^2 S! J. N" Z0 P: i- B 5 `* J. I, {0 \1 M 在经济学家和社会分析学家不停地谈论某些国家和行业消失了许多就业机会的同时，他们忽略了更重要的一点：真正趋于消失的是工作本身。 + t' A6 r1 b; X# U4 e" i- T 在经济快速发展的过程中，工作是解决灵活问题的方法。我们可以偶尔修订一个人的工作说明书，但不能每周都做这样的工作。当工作内容需要不断变化时，组织就越来越难以忍受传统工作所带来的不灵活性了。 - a+ A8 M' x4 e9 O 在经济全球化的今天，只有那种能够对变化作出迅速反应的生产性组织才能够取得竞争优势。例如，它们能够更好地满足顾客的不同需要，送货速度也比其竞争对手快。在顾客喜欢标准化产品的时代，固定生产线就能满足要求。但现在顾客在追求个性，组织必须掌握灵活的生产技术才能满足顾客的要求，并更有效地进行竞争。 9 ]. i2 s" d }& k; ~; V 3 G; _" ]. [4 A3 O- z 几十年之后，也许很少再有人从事一些我们现在观念中的工作了，取而代之的，将是一些兼职的或暂时性的工作情景。组织也将不再是由各种工作组成的结构了，而将成为种种工作领域的集合。而且组织将主要由各种临时雇佣人员（如临时工人、兼职人员、顾问人员、合同工人）组成，他们一起参与某个项目团队，共同完成一项任务，任务完成后，这个团队就解散。员工同时参与多个团队的工作，时间不固定，而且可能永远都不会面对面地见到自己的同事。

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三、明确的基础 工作分析的建立要有一个明确而清晰的基础，这就是说，整个单位或部门的工作分析是以职能还是产品来作为工作分析的基础。在一个大的公司中，虽然这两种情况可以同时存在，但是，在做工作分析时，要特别区分清楚。 8 c5 V. Z. N/ ^! Z* h+ U6 D 1、按职能分工 3 e/ _5 m. M5 _3 M/ L; @. k 职能分工是对所需完成的工作任务进行分工以实现标准化和专业化的方式。当前已经把早期组织设计的作者们所提供的所有见解付诸实施了。一旦执行任务要求的知识超出个人能力，分工就显示出优点，活动被分解和简化，从而产生节约。工序的步骤需要通过不同的技术完成时，亚当.斯密首先提出的那些利益就可能得到。 ) q/ T& X3 D: E, Z* u* _) \ 按职能划分的组织形式最适用于简单、静态的环境。在这种环境中很少发生意外事件，管理部门的作用集中在确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。如果某个组织分工明确，指挥系统健全，控制幅度较小，那么在一个简单、静态环境中，组织可能实现最高效率。按职能划分的组织形式增加专门化的管理部门可以处理较为复杂的环境状况。职能部门对直线部门在较复杂问题的合理决策方面提供了专门知识的建议。加上象联络员和特别工作组的一体化机制，按职能划分的组织形式也能够用于较轻微的动态和复杂环境。 ' B m+ N+ S3 O V Q: f3 i) H% y 2、按产品划分 - T9 b7 p! d( c% m$ n' F 按产品划分的组织形式，将生产团体、服务、市场、顾客群或主要项目中的每一种所必须的活动组合起来以生产该组织的各种特殊产品。这种结构能够增加有效性，它侧重于联合的相互依存关系。 按产品划分的组织形式对某个具有复杂产品和服务的组织而言，可能会更有效一些。它在各类产品的环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。在环境情况骤然变化时，则削弱了经理们依靠在行政等级式组织形式下常用的规章和程序来工作的能力。 / ]$ d& l( L! o% T d7 h) h 按产品划分的组织形式可能对简单、动态环境最为有效。采用按产品划分的组织形式往往可以减少某个部门或某个管理人员所面临环境的复杂程度。一个产品单位的主要负责人只需将注意力集中在一种产品或一种服务的环境上面，而无需关心各种复杂多样的产品或服务的环境。 7 I, E+ G) Q5 s5 y

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二、增加员工的参与程度 . J+ Q5 T9 k/ P. @$ s% L8 T 如果工作为增加激励而设计，那么它将有利于清楚地理解什么样的工作特性可以提高员工的参与。最近，一个分析工作的概念性框架已经发展起来。框架中的五个核心内容是： 技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。 m2 ]9 _8 E1 X! o. Z" q: Y 工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成--从工作的开始到完成并取得明显的成果。 任务的重要性：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活--不论是在组织内还是在工作环境外。 $ J: T5 r5 D( [7 n7 [" c7 U 主动性：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。 : j3 q0 j7 q" {3 v 反馈性：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。 , B$ L! m% L/ u% Z$ w" C 若一位管理者希望通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容，他可采取以下5个步骤： 1、确定自然的工作单元。这意味着尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体。工作单元可以根据地理位置、产品或生产线、业务或顾客来划分。 2、合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。 6 R2 u2 L K' P" u8 S 3、建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和他的产品的使用者（其它部门、顾客、销售团体等）相联系，这样可以让生产者知道产品被判断的标准。 4、直接分派任务。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其它部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制货存、预算资金和质量控制的权责。 5、公开信息反馈渠道。这意味着尽可能给生产者更多的有关生产结果的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的抱怨等。