- 最后登录
- 2016-2-25
- 注册时间
- 2007-12-18
- 威望
- 3
- 金钱
- 14124
- 贡献
- 142
- 阅读权限
- 150
- 积分
- 14269
- 日志
- 0
- 记录
- 0
- 帖子
- 1800
- 主题
- 694
- 精华
- 2
- 好友
- 5
该用户从未签到 - 注册时间
- 2007-12-18
- 最后登录
- 2016-2-25
- 积分
- 14269
- 精华
- 2
- 主题
- 694
- 帖子
- 1800
|
板凳
发表于 2009-1-16 11:43:00
|只看该作者
|楼主
回复:海尔自陈员工培训
三、海尔的个人生涯培训 9 b2 f, |8 A) b7 t
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。 - t3 D6 d1 U+ D N6 u. K$ r2 b F
S/ E, Y+ V0 r3 J- y z, r2 O
在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年— 1992年),海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号,产量也控制在一定的范围内,目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
! q1 e- [/ K; X/ h4 C9 @* P. w$ U. L8 p
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。
0 {! z% N- q+ g
7 w {9 V9 _7 X% [ A 1.“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职。
3 E+ M# g( J; A& B |
|