核心人才的判断基准

heavenlaker

:share: :share: 再请教一下，你说的“配置管理资源”主要指哪些方面的内容？

笑书

“配置管理资源”应该属于比较泛的概念吧，而且这也不是正式的管理术语。 . P+ N2 i* T) J2 V4 l* {9 ?我的理解是，可以包括更多的培训教育和职业发展的机会，更具激励性的薪酬和奖励政策，有别于一般员工的福利政策的倾斜，更优质的工作硬件设施和资金等资源配置，更多的工作授权和项目机会，更灵活的弹性工作制，更充分的信息资源，更频繁的外界交流或与高层交流的机会等等。这些，可以仅在一个点上、或多个点上综合考虑。当然，对等的也应该包括更高的绩效挑战目标。 只是大致想了一想，想法还不成熟，请补充并指正。

李Miss

好像真的不好鉴定核心人才，各部门都有各部门的说法。 技术部门会认为技术强硬掌握着核心技术的； 销售部门会认为销售高手，握着关键客户资源。

dama119

我个人认为在一个企业里面核心的人才只要领导心理清楚就行了，资源的分配也是只能隐性倾斜，否则容易打击其他员工的积极性，不利于团结，毕竟核心员工只是少部分。 主要还是要在考核上下功夫，考核结果出来证明你确实是核心人才或者核心员工，那么管理资源的倾斜就不会造成其他员工的不满

lily1247

[quote] 原帖由 dama119 于 2009-1-22 10:26:00 发表
我个人认为在一个企业里面核心的人才只要领导心理清楚就行了，资源的分配也是只能隐性倾斜，否则容易打击其他员工的积极性，不利于团结，毕竟核心员工只是少部分。
主要还是要在考核上下功夫，考核结果出来证明你确实是核心人才或者核心员工，那么管理资源的倾斜就不会造成其他员工的不满 [/quote]

 

    个人认为，如果没有区分出核心人才，未侧重对核心人才的培养，那么相应会打击核心人才的工作积极性和创造性。此外，若通过考核来证明核心人才，那么相应地要有一个完善的考核体系，绩效管理不完善，产生的考核结果一定是存在问题的，考核结果不公平，就未能真实反应一个人的绩效和业绩，也无从判定核心人才。

    根据二八原理，我认为核心人才可以从两方面来看：

) w! ]# g" L1 c3 M- C: G

    1、那些为公司创造80%价值和利润的少数员工（20%的员工），即创造大多数价值的少数人。

6 ^: J* J# G9 q/ b- P

    2、关键业务流程中的关键岗位人才，具有不可替代性、稀缺性、难以培养性：该岗位人才一旦流失，很难立即寻找到替代者，且需要很长的时间才能够培养起来。

海浪花lixl781228

看了以上各位的帖子，感觉到学习了很多新东西，受益匪浅呀。 我们公司属于中型的企业了，年前公司领导也提出了重点管理公司的核心人才、关键人才，要求出一套管理制度，我也没有这方面的工作经验，刚看到大家的讨论，希望能得到各位的帮助。 关于这部分人才的管理，不知道各位是否有些什么具体的方法分享一下

海浪花lixl781228

楼主一定是这方面的高手了，希望能不吝赐教:)

笑书

春节期间很少上网，没能及时回复，见谅。 . s0 n& l6 e' O3 B, U; s' W6 O% ]9 L比较赞成25楼lily1247的观点，能否进一步提供更具操作性的方法？ 8 R, H1 e# f; c8 I! q在如何识别核心人才的问题上，希望听到更多人的建议，观点碰撞以后，或许大家都能互相受些启发。 回李Miss： 2 ]* f% J. ^: Y( ~! @7 ~/ a5 {各部门管理者确实都会认为自己部门是最重要的，最典型的说法就是：“如果没有了我们部门，那公司就会...”比如我就遇到过一位设备技师向我申诉：“如果我工作出点差错，就会造成生产线停工，损失将是上千万。所以我的岗位应该是价值很高的。”我和他打了个类比：“按此逻辑，一名保卫如果工作失职，可能造成火灾，损失可能上亿，那他的岗位价值应该是最高的了？” . @! m4 v# n' A. f0 a* F/ w所以更需要在公司层面进行统筹分析，基于企业的主价值链，找出最能影响企业战略目标实现的岗位及相应人才。

苍炎の狼

笑书大神开新贴，偶也来说说小弟的浅薄认识。 4 m+ K8 l' ]9 H- j个人认为：核心人才是公司中能够长期、并相对稳定为公司提供高价值的人！ ; m: w: i' L0 @这首先需要一个明确且统一的价值观。对于不同公司、甚至是同一公司不同发展阶段，价值观都不会一成不变。相对的，我们可以举出几个可以通用的例子： 1、货币价值：比如销售业绩、成本控制、品质控制等等以扩大收入或缩减成本带来的价值； / e8 m! f. c4 a9 J5 R5 b; C2、技术价值：通过技术创新、新产品研发、专利保护等制造优势，强化市场竞争能力所带来的价值（管理机制改革方面也算此类）； 3、品牌价值：通过各种手段提高公司及产品出镜率以及良好声誉、口碑的人所创造的价值； 7 F& c! Z! p9 K# E4、管理价值：统筹运用公司资源和个人人脉，协调内外各方关系，减小公司内耗，润滑工作关系，解决各种问题的人所创造的价值； ' u2 ~0 ]9 r N, E# l+ _等等... * ]' [6 ]5 y: ?* E B9 m 其次，我们强调长期，是指能够长期为公司服务。今天来，明天走，恐怕不行。一般来说，要深入地了解一个公司需要半年以上时间（只有多，没有少，不用较真），而深层次的贡献价值（不一定包括经济价值和管理价值）通常需要更长时间。 3 @% S; }- i8 h$ `( m第三，稳定输出（小弟玩游戏，游戏术语DPS，套用了）。DOTA（一张竞技游戏图，话中的DPS可以理解为一种职业类型）说：站着的DPS是英雄，躺着的DPS是尸体。意思就是说能够为团队、为公司、为集团利益提供帮助的才是好的，你能但是你没去做或没法去做就是不好的，甚至是累赘！ # r: o7 n( q1 ~! U6 l. y( X 第四，我个人不认同以岗位来说事。岗位决定了在这个岗位的人所能调用资源的大小，包括人脉资源。据个例子来说吧，销售副总给公司带来100W的价值公司奖励10%和车间工人带来100W的价值你奖励10%，背后的激励作用和对员工的号召力一样吗？销售副总给公司带来100W的价值公司奖励1%和车间工人带来1000的价值你奖励100%，背后的激励作用和对员工的号召力一样吗？（提示：计算一下奖励金额） 3 S! K9 E. `; n% N 5 y7 b# i/ A: @说回正题：怎么判断呢？坦诚的说，很难，我也没什么好办法。别急着失望，我们这里偷换一个概念，怎么培养？？？结合前面诸位大神的见解，我们可以假设： 1、核心人才必须有良好的职业道德，优先具备良好职业素养 2、核心人才能够承担核心岗位工作（关于核心岗位请参考价值设定） 3、核心人才能够为公司解决问题或困难 $ U; _0 z0 [: }6 w- o) Z; ]4、核心人才能为公司提供竞争优势 等等... 由此，简单推导个人基础素质为：大局观，分析力，判断力，活跃的思维，丰富的知识，社会关系，等等。同时，个人特别强调一点，沟通能力和影响力，要让人认同并接受你和你的想法。 继续假设，现在你有这样的人。 设想一下，你会对假设中的模型怎么安排岗位？如果你是被安排的人，你的朋友是被安排的人，五年以后是什么样的人？ ' p" S* y# t$ W这个答案能不能当做是核心人才判断的模型？（别问我，我不知道） 严肃的说，后面的东西我自己是有一些想法的，但我不知道怎么去描述和表达这样的想法，很抱歉。 以上是基于理论性的想法，实践需要一些特定条件： 1 E8 ~7 F) `8 T8 L6 V: [( p! @9 ]7 R0 \1、知识管理体系：保障人员到岗能最快的获得所有需要的知识（包括技能训练） : ]1 ^ e5 [* U, _+ f1 f2、人才测评体系：还用说吗？ 9 {+ \ u* I& M5 [3、职业生涯管理体系：培养假设中需要 . w( F! i1 q, S7 `9 F1 T8 e& k4、组织战略体系：保障方向，避免东一榔头西一棒子，贪多嚼不烂 & n/ \- D, q( q9 K等等..

笑书

谢谢仓炎no狼的回帖。

我将仓炎的回帖归纳一下，看是不是这个意思？

 

4 ]& ^" Z) K4 }; n y6 W

首先，要确定企业的核心价值是什么，企业之所以具备一定的市场竞争力，一定有其相对独特的核心价值，将其排序，就能找出最适合企业的价值点。

) t& z$ ^! w3 @5 m9 Y

其次，核心人才应该是进入公司一段时间以上的、对企业的运作有了相当程度了解的，否则，即使能力再强，岗位再重要，也不能直接计入“核心人才”，这可以作为一个筛选点。

8 d/ v- x0 v" m# p

第三，即使岗位再重要，能力再强，一定要产出高效业绩，才可被认为是“核心人才”。

" @7 E7 ?- a8 ]9 A

第四，这个没看大明白。（不过一般来说，要用货币量化一名员工给公司带来了多少W的价值，这是很难做到的。如果能稳定产出可货币量化的价值，则可直接据此给员工确定固定薪酬了。）

如果把核心人才的识别看作一个“筛选”过程的话，以上的第一条“核心价值”会最终指向岗位，而后三条都将最终指向个人能力。筛选是一个串联过程，也就是说，先用“岗位”筛选一遍，再用“能力”筛选一遍。问题在于谁先谁后。

3 g4 L3 d$ I4 s) g+ T1 W* ~. p6 a+ r

根据仓炎后面的论述，应该是优先站在“个人能力”的角度来定义“核心人才”的，这应该也是一种思路。就此思路展开下去，产生的一系列工作将是建立能力素质模型、人才能力测评、业绩评估等，以此思路展开的核心人才管理工作，应该会是《从优秀到卓越》书中所说的，“先让合适的人上车，再决定车往哪里开”。而我的思路是优先于“企业需要”，根据企业的使命和战略，确定主要业务流程，再以此识别出核心的、关键的岗位，根据岗位需要去招募合适的人才，（而对于极其特殊和优秀的人才，企业也可特殊处理，先人后岗，为其专门配置团队，甚至修正业务流程，以发挥其最大的效能）。不好说哪种思路更正确，这个有很大的讨论空间。